「うちの組織課題は、結局コミュニケーション不足だ」。社員アンケートの自由記述にも退職面談の記録にも同じ言葉が並ぶため、経営会議でそう結論づける会社は多いはずです。

しかし、現役コンサルタントとして多くの企業の管理職研修を担い、組織の課題整理に伴走してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、コミュニケーション不足や離職率の上昇は組織課題の「症状」であり、原因は別の場所にあることが多い、ということです。症状に直接手を打っても、原因が残っていれば同じ症状が形を変えて戻ってきます。組織課題は、症状と原因を分けて診断し、原因の種類に合わせて打ち手を選ぶと外れにくくなります。

本記事では、よくある組織課題の具体例から、組織診断による見つけ方、診断後に打ち手を決める手順まで、管理職の課題解決力を鍛えてきた研修現場の視点で順を追ってお伝えします。

組織課題とは

組織課題とは、組織が目指す状態と今の状態との間に差を生んでいる原因のことです。売上目標に届かない、採用した人が定着しないといった差そのものは結果であり、組織課題は差を生んでいる仕組みや人の状態の側にあります。

経営者や人事責任者が最初に目にするのは、多くの場合が症状です。離職率の上昇や会議での沈黙、部署間の衝突は、原因が組織のどこかにあることを知らせるサインにあたります。同じ離職率の上昇でも、評価への不信が原因の会社と、上司との関係が原因の会社とでは、打つべき手がまったく違います。

組織課題は、社員がすでに気づいているかどうかで、顕在課題と潜在課題の2つに分かれます。

潜在課題は、社員が昔からの慣行として受け入れている働き方の中に隠れていることが多く、声を集める方法だけでは見つかりません。組織診断で社員の声とデータの両方を使うのは、2種類の課題を取りこぼさないためです。

組織課題でよくある6つの具体例

組織課題の具体例として多くの会社で挙がるのは、方針の浸透、離職、次世代リーダー、部署間の連携、評価制度、業務の進め方にかかわる6つです。6つの課題はどれも症状として表に出るため、社内では次のような声として聞こえてきます。

• ✓「会社がどこへ向かっているのか、現場には伝わってこない」
• ✓「入社3年以内の若手が、また辞めた」
• ✓「次の部長を任せられる人が見当たらない」
• ✓「隣の部署が何をしているのか知らない」
• ✓「頑張っても頑張らなくても、評価が変わらない」
• ✓「あの人が休むと仕事が止まる」

社内で聞こえる回数が多い声ほど、組織診断で優先して原因を掘り下げる対象になります。

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経営方針の浸透不足

経営方針の浸透不足は、現場の判断が部署や人によってばらつく形で表に出ます。値引きを認めるか、品質と納期のどちらを優先するかといった判断で、管理職ごとに答えが変わる状態です。

原因として多いのは、方針を伝える回数の少なさよりも、方針が現場の判断基準に置き換えられていないことです。「顧客第一」と掲げていても、納期に遅れそうなときに何を優先するかまで決めていなければ、現場は自分の経験で判断するしかありません。

離職率の上昇

離職率の上昇は、組織課題の中で最も数字として見えやすい症状です。ただし全社の離職率だけを見ていても、原因がどこにあるかは分かりません。

部署別・入社年次別・職種別に分けると、離職が特定の範囲に偏っていることがよくあります。特定の部署に偏っていれば上司との関係や業務量、入社1年以内に偏っていれば採用時の説明と実際の仕事とのずれが、原因の候補になります。偏り方が、原因を絞る最初の手がかりです。

次世代リーダーの不在

次世代リーダーの不在は、管理職の昇格候補を挙げようとしたときに名前が出てこない形で表面化します。現場で成果を出している人はいても、部署全体の課題を考えて人を率いた経験が無いため、任せきれない状態です。

背景には、プレイヤーとして優秀な人ほど自分で仕事を片付けてしまい、課題の整理や部下への任せ方を学ぶ機会が無いまま年次を重ねるという構造があります。育成を個々の上司の裁量に任せている会社ほど、候補者の層は薄くなると見ています。

部署間のコミュニケーション不足

部署間のコミュニケーション不足は、仕事の受け渡しで手戻りや責任の押し付け合いが起きる形で表に出ます。営業が受けた注文の条件が製造に正しく伝わらない、といった場面が典型です。

とはいえ、コミュニケーション不足は症状の名前であり、原因の名前ではありません。部署ごとの評価指標がぶつかっている、情報を共有する場が決まっていない、受け渡しのルールが無いなど、原因の候補は複数あります。評価指標の対立が原因なら、社内イベントで交流を増やしても手戻りは減らないのです。

評価制度への納得感の低さ

評価制度への納得感の低さは、評価面談の後に不満が出る、あるいは目標設定が形だけになる形で表に出ます。制度の設計に欠陥がある場合もありますが、運用の側に原因があるケースも多く見られます。

評価者によって基準の解釈が違う、期初に決めた目標が期中の業務と合わなくなっている、評価の理由が本人に説明されていない。運用のどこでずれているかによって、直す対象は制度の設計から評価者の訓練まで変わります。

業務の属人化と非効率

業務の属人化と非効率は、特定の人が休むと仕事が止まる、同じ作業を部署ごとに別々のやり方でしているといった形で表に出ます。長時間労働が続いている部署では、まず疑うべき症状です。

属人化の原因は、手順が書き残されていないことだけにとどまりません。仕事を任せる側に、手順を整理して渡す時間が無いケースもあります。業務量を減らす前に、どの業務がなぜ特定の人に集まっているかを洗い出すと、手を付ける順番が決まります。

組織課題を見つける組織診断の4つの方法

組織診断とは、社員の声や人事データ、業績などから組織の状態を測り、組織課題がどこにあるかを特定する取り組みです。組織課題を見つける方法はアンケート、1on1面談、データ分析、管理職会議の4つで、顕在課題と潜在課題のどちらに強いかがそれぞれ違います。

4つの方法は、1つで済ませるより、アンケートで当たりを付け、1on1面談とデータで原因を掘る組み合わせにすると、声の大きい課題だけに引きずられずに済みます。

社員アンケートとサーベイ

社員アンケートは、全社の状態を同じ物差しで比べられる、組織診断の出発点になる方法です。仕事への意欲や会社への愛着を定期的に測るエンゲージメントサーベイも、アンケートの一種にあたります。

設問は、方針の理解、上司との関係、評価への納得感、業務量、成長の実感といった領域に分けて作ります。領域ごとに分けておくと、結果を部署別や年次別に並べたときに差が見えるためです。

回答者の匿名性を守る工夫も欠かせません。人数が少なく回答者が推測できてしまう部署は、隣の部署とまとめて集計します。少人数の部署まで細かく分けて開示すると、次回から本音が書かれなくなるでしょう。

1on1面談でのヒアリング

1on1面談は、アンケートで点数が低かった項目の理由を、本人の言葉で聞き取るための方法です。「困っていることはありますか」と聞くだけでは、多くの社員は差し障りのない答えしか返しません。

聞き方を変えるなら、「この1か月で、仕事が止まった場面はありましたか」「そのとき誰に相談しましたか」のように、具体的な場面を尋ねます。場面を聞くと、業務の詰まりや相談相手の不在といった、原因に近い情報が出てきやすくなります。直属の上司には話しにくい内容もあるため、人事や他部署の管理職が聞き手になる回を設けるのも有効です。

人事データと業績の分析

人事データと業績の分析は、社員がまだ口にしていない潜在課題を見つけるのに向いた方法です。離職率、残業時間、有給休暇の取得率、異動希望の数、部署ごとの業績を、部署別・年次別に並べて推移を見ます。

見るべきは、ある時点の数字の高さよりも、特定の範囲だけが変化している箇所です。全社の残業時間は横ばいでも、ある部署だけ半年続けて増えているなら、業務の偏りや人員不足が起きている可能性があります。データで見つけた変化は原因の候補にとどまるため、1on1面談で当事者に背景を聞いて裏づけを取ります。

管理職会議での洗い出し

管理職会議での洗い出しは、経営層と現場の認識のずれを見つける方法です。各部署の管理職に、自部署の課題を3つまで、根拠となる出来事を添えて書いてもらい、会議で並べます。

管理職が挙げた課題と、アンケートやデータで見えた課題が食い違う箇所こそ、組織診断で深掘りすべき場所です。管理職は業務量を挙げているのに、部下のアンケートでは上司との関係の点数が低い。管理職と部下の認識が食い違っているなら、管理職自身の関わり方が原因の一部である可能性も含めて見ていく必要があります。

組織課題を解決する5つの手順

組織課題を解決する手順は、診断結果の共有から効果の検証まで、次の5つで進めます。

1. 01診断結果の共有
2. 02症状と原因の切り分け
3. 03取り組む課題の絞り込み
4. 04打ち手と責任者の決定
5. 05効果の検証と再診断

5つの手順のうち、最も時間をかけるべきなのは症状と原因の切り分けです。切り分けを飛ばすと、残りの手順をどれだけ丁寧に進めても、打ち手は症状に向かってしまいます。会社全体の体制や制度まで作り変える大きな改革を検討している場合は、組織改革の進め方もあわせてご覧ください。

診断結果の共有

診断結果は、まず経営層と管理職で共有し、数字の読み方をそろえます。同じ「評価への納得感が低い」という結果でも、経営層は制度の問題と受け取り、管理職は部下の理解不足と受け取ることがあるためです。

共有の場では結論を急がず、どの部署・どの年次で数字が低いのか、前回と比べてどう変わったのかを全員で読み合わせます。共有の段階で原因を決めてしまうと、後の切り分けで別の原因の手がかりが出ても、決めた原因に合う情報ばかりを集めるようになります。

症状と原因の切り分け

症状と原因の切り分けは、診断で見えた症状を「なぜ起きているか」で分解し、手を打てる原因まで下りていく作業です。分解には、課題を木の枝のように分けていくロジックツリーを使うと、原因の候補を漏れなく並べられます。

たとえば若手の離職率が高いという症状を部署別に分け、営業部に偏っていて、さらに入社2年目に集中していると分かったとします。入社2年目は独り立ちして担当顧客を持つ時期なので、原因の候補は、独り立ち直後の業務量、上司からの支援の少なさ、目標設定の厳しさに絞られます。

候補を絞ったら、1on1面談やデータで1つずつ裏づけを取ります。上司との面談が月に1回も行われていない、というように事実で確かめられた候補だけを原因として扱います。

切り分けを止めてよいのは、原因に対して「誰が、何を変えればよいか」が言える段階まで下りたときです。「若手の定着意識が低い」で止めると、打ち手は精神論になります。

取り組む課題の絞り込み

取り組む課題は、切り分けで見つかった原因のうち2〜3つに絞ります。人事と管理職が通常業務と並行して追える施策の数には限りがあり、原因を5つも6つも同時に扱うと、どれも中途半端なまま次の診断を迎えることになるからです。

絞り込みでは、原因を影響の大きさと手の付けやすさの2つの軸で並べます。影響の大きさは、離職や業績につながる範囲の広さで、手の付けやすさは、社内の権限と予算で変えられるかどうかで判断します。

見送ると決めた原因も、記録に残して次の診断で状態を見直します。

打ち手と責任者の決定

打ち手を決めるときは、原因ごとに「何を変えるか」「誰が責任を持つか」「いつまでに何の数字で効果を測るか」の3つを1組で決めます。責任者のいない打ち手は、通常業務に押されて後回しになるためです。

効果を測る数字には、目標に向けた進み具合を示すKPI（重要業績評価指標）を置きます。入社2年目の離職が課題なら、半年後の定着率に加えて、上司との面談の実施回数のように打ち手そのものの進み具合を測る数字も決めておくと、成果が出る前に軌道修正できます。

効果の検証と再診断

効果の検証は、打ち手を始めてから期間をおいて、同じ設問と同じデータで組織診断をやり直す形で行います。設問や集計の単位を変えてしまうと、数字の変化が打ち手の効果なのか、測り方の違いなのかを区別できません。

再診断までの期間は、会議の進め方や業務ルールのように変化が早く表れる打ち手なら3か月前後、評価制度や管理職の関わり方に関わる打ち手なら半年から1年を目安にします。対象の部署が多いほど定着に時間がかかるため、全社に広げる打ち手は長めに見積もります。

数字が動かなかったときは、打ち手が弱かったのか、切り分けた原因そのものが違っていたのかを分けて振り返ります。原因が違っていたなら、症状と原因の切り分けからやり直します。

組織課題を解く2つの打ち手

組織課題の打ち手は、制度とルールを見直して全社で一律に解くものと、管理職が自部署の課題を見つけて解くものの2つに分かれます。組織診断の後で成果が出る会社と出ない会社の差は、後者の打ち手を用意しているかどうかで生まれていると見ています。

多くの会社が組織診断の後に選ぶのは、評価制度の改定やツールの導入、全社研修といった、人事が一律に打てる施策です。一律の施策で解けるのは、原因が全社に共通している課題に限られます。同じ若手の離職でも、ある部署では業務量、別の部署では上司との関係が原因というように、原因が部署ごとに違う課題には、全社施策が届きません。

原因が全社共通か部署ごとかは、組織診断の結果を部署別に並べると判断できます。どの部署でも同じ項目の点数が低ければ前者、特定の部署だけ低ければ後者として扱います。

制度とルールの見直し

制度とルールの見直しは、評価基準、権限の範囲、会議体、業務の受け渡しの手順など、全社共通の仕組みを変える打ち手です。原因が仕組みの側にあるなら、一人ひとりの努力に頼るより早く、確実に症状が減ります。

注意したいのは、制度を変えただけで運用まで変わるとは限らない点です。評価基準を明文化しても、評価者が基準を同じように解釈できなければ、納得感は上がりません。制度の見直しには、運用する管理職への説明と、最初の数回の運用を人事が一緒に見届ける期間を組み込みます。

管理職の課題解決力の強化

管理職の課題解決力の強化は、各部署の管理職が自部署の症状を原因まで分解し、打ち手を決めて実行できるようにする打ち手です。組織診断の結果を部署ごとの行動に変えられるかは、最終的に管理職の力にかかっています。

とりわけ見落とされがちなのが、診断結果を受け取る管理職の多くが、症状を原因に分解する方法を学んだことがないという点です。結果を見て「部下と話す時間を増やそう」と決めるのは簡単ですが、話す時間の不足が本当の原因かを確かめる手順を持っていなければ、打ち手はまた症状に向かいます。組織の関係性や風土に働きかける取り組みは組織開発と呼ばれ、管理職の育成は組織開発の中心的な取り組みの一つです。考え方の全体像は組織開発とは？の記事で解説しています。

課題解決力強化道場では、管理職が自社の実務課題そのものを題材に、ロジックツリーなどで課題を分解し、打ち手まで決める演習を行っています。人材紹介業の部門長クラスを対象にした研修では、課題分析の方法が統一されて部門会議が活性化し、受講者全体の87％がマネジメントの変化を実感しました。

組織診断の結果を活かせない3つの原因

組織診断の結果を活かせない原因は、診断の始め方、打ち手の選び方、結果の返し方のどこかにあります。いずれの原因も、診断に使った時間と社員の協力を無駄にするうえ、次回の診断で本音が集まらなくなるという影響を後に残します。

目的を伝えないまま始めた診断

目的を伝えないまま始めた組織診断は、社員に犯人探しや評価の材料集めと受け取られ、回答が無難な内容に偏ります。回答率は高くても、どの設問も中ほどの点数ばかりになり、課題の場所が見えません。

診断を始める前に、社員には少なくとも次の3つを伝えます。

• ✓診断の目的と、結果を人事評価には使わないこと
• ✓個人が特定されない集計の単位
• ✓結果を社員に共有する時期と方法

結果を人事評価に使わないと経営層が明言するだけでも、自由記述に書かれる内容の具体性は変わってきます。

原因より先に決まった打ち手

原因より先に決まった打ち手は、組織診断の結果が活かされないときに多く見られるパターンです。研修の予算を取ってある、同業他社がツールを入れたといった事情で手段が先に決まり、診断結果は手段を正当化する材料として使われます。

手段が先に決まっていると、診断で見えた原因が手段に合わなくても、計画どおりに実行されます。評価への不信が原因なのにコミュニケーション研修を実施する、といったずれが起きるのです。打ち手の候補は症状と原因の切り分けを終えてから出す、と経営会議で決めておくと、ずれを防げます。

社員に返されない診断結果

社員に返されない診断結果は、次回の組織診断の質を大きく下げます。回答しても何も変わらず、何が分かったのかも知らされない経験をした社員は、次の調査で時間をかけて本音を書く理由を失うからです。

結果のすべてを開示する必要はありません。全社で見えた主な課題と取り組むと決めた課題に加え、取り組まないと決めた課題とその理由まで、経営層の言葉で伝えます。取り組まない理由まで説明されると、社員は自分の回答が読まれたことを実感できます。

組織課題の分析に使えるフレームワーク

組織課題の分析に使えるフレームワークは、解決の手順のどこで使うかで選びます。代表的な6つを、使う手順ごとに並べると次のとおりです。

フレームワークは、当てはめれば原因が出てくる道具とは違い、見落としを防ぐための枠として使います。7Sで7つの要素を順に点検すると、評価制度ばかり議論して価値観の共有を見ていなかった、といった議論の偏りに気づけます。

7つの要素の見方や点検の進め方は、7Sフレームワークの記事で詳しく解説しています。

組織課題のよくある質問

組織診断は外部に頼むべき？

組織診断は、最初から外部に頼まなくても自社で始められます。社員アンケートと人事データの分析は、設問と集計の単位を決めれば人事部門で実施できるためです。

外部のサーベイサービスや専門家を使うほうがよいのは、社員が会社の調査に本音を書きにくい関係にある場合と、他社と比べた水準を知りたい場合です。過去の調査結果が人事評価に使われたと社員が受け止めている会社では、社外の第三者が集計するだけで回答の具体性が変わりやすくなります。

組織課題は誰が主導すべき？

組織課題の解決は、経営者が主導し、人事が事務局として進行を支える体制で進めると止まりにくくなります。評価制度や権限の見直しのように全社の仕組みに関わる打ち手は、経営者の決定なしには実行できないためです。

一方で、人事だけが主導すると、診断と施策の実行が人事の仕事として扱われ、管理職が当事者になりにくくなります。各部署の打ち手の責任者には管理職を置き、経営者・人事・管理職の役割を診断を始める前に決めておきます。

社員が少ない会社でも組織診断は必要？

社員が数十名の会社でも、組織診断は役に立ちます。経営者が全員の顔を知っている規模でも、社員が経営者に直接言いにくいことは残っているからです。

少人数の会社では、部署別に集計すると回答者が推測できてしまうため、アンケートは全社単位で集計し、部署ごとの事情は1on1面談で補います。社員が10名に満たない規模なら、アンケートよりも、経営者以外の人が聞き手になる面談のほうが本音を集めやすいでしょう。

管理職が課題を認めないときは？

管理職が組織課題を認めないときは、意見をぶつけ合うより、部署のデータと部下の声を並べて一緒に読む場を設けます。自部署の課題を指摘された管理職は、自分の管理能力を否定されたと受け取りやすいためです。

話し合いでは、課題を管理職個人の責任として扱わず、部署で起きている症状の原因を一緒に探す形にします。原因の候補に管理職自身の関わり方が含まれていても、事実として並べたうえで本人に打ち手を選んでもらうと、打ち手を自分のものとして受け止めやすくなります。

管理職の課題解決力を鍛えるなら課題解決力強化道場

組織課題は、症状と原因を分けて診断し、原因が全社共通か部署ごとかによって打ち手を選ぶと外れにくくなります。部署ごとに違う原因に手を打てるのは、診断結果を自分で分解できる管理職だけです。

課題解決力強化道場は、これまで累計800名を超える受講者とともに、自社の実務課題を題材にした課題解決の研修に取り組んできました。研修の現場で繰り返し見てきたのは、管理職が自部署の課題を原因まで分解し、打ち手を決められるようになった組織ほど、組織診断の結果が部署ごとの行動に変わるということです。

課題解決力強化道場は、1クラス10名以内の少人数制で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが毎回の個別フィードバックまで行う、ハンズオン型で超実践型の研修です。組織診断で見えた課題を管理職の打ち手に変えたい方は、下記からご相談いただくか、受講料や導入事例をまとめたサービス資料をご請求ください。料金はヒアリングのうえ、個別にお見積もりします。