「毎年同じネタでは盛り上がらないので、新しいグループワークのテーマを探したい」。研修後のアンケートでは「楽しかったか」「盛り上がったか」が目に見える評価になりやすく、まずテーマを入れ替えて工夫しようと考える担当者や講師は多いはずです。

しかし、課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで、多くの組織で自社の実務課題を題材にした研修を行ってきました。その経験から言えるのは、議論の深さを決めるのはテーマの面白さより、受講者に投げる「問い」と振り返りの設計だということです。新しいネタを探す前に、今のテーマの問いを見直すという順序もあります。

本記事では、グループワークが無意味と言われる原因から、設計の手順、目的別のテーマ例、当日の進め方と振り返り、自社の課題を題材にするときの注意点まで、研修を企画する担当者と講師の視点で順を追ってお伝えします。

研修のグループワークとは

研修のグループワークとは、少人数のグループに分かれた受講者が、お題について話し合いや作業を行い、結論や成果物をまとめる学習の形式です。講義が知識を渡す時間だとすると、グループワークは受講者が知識を使って考える時間にあたります。

似た言葉のグループディスカッションは、話し合いで結論を出すことに絞った形式で、研修ではグループワークの型の1つとして扱われます。採用選考のグループディスカッションは受験者を評価する場で、研修のグループワークは受講者が学ぶ場という点で、目的が異なります。

講義・グループディスカッション・作業型のグループワークの3つの形式を比べると、受講者が手を動かす量と、研修に向く場面が分かれます。

実際の研修では、講義で手法を学んだ直後にグループワークで使ってみる組み合わせがよく使われます。講義だけでは「分かったつもり」で終わる手法も、手を動かすと使えない部分がはっきりします。

研修でグループワークを行う3つのメリット

研修でグループワークを行うメリットは、受講者が知識を聞いて終わらず、使ってみて自分に足りない部分に気づける点にあります。グループワークを入れる目的は、知識の定着・視点の広がり・合意形成の練習のうち、研修のゴールに近いものを1つ選ぶと決めやすくなります。

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知識を自分の言葉で説明し直せること

グループワークでは、講義で聞いた手法を他の受講者に説明しながら使うため、理解したつもりの部分がはっきりします。たとえばロジックツリーの説明を聞いた直後でも、自部署の課題を班で分けてみると、分け方の基準をうまく言えない人が出てきます。

説明に詰まった箇所が、受講者にとって次に学ぶべき点になります。講義だけの研修では、受講者が説明に詰まる場面そのものが起きません。

他者の視点で考えの抜けに気づけること

同じお題でも、営業と管理部門では見ている数字や気にするリスクが違い、受講者は他の人の意見から自分の考えの抜けに気づけます。部署や年次の違う受講者を同じ班にすると、自分の部署では当たり前の前提が他部署には通じないと分かる場面が増えます。

ただし、気づきが生まれるのは異なる意見が出たときだけです。全員が同じ立場の班では、意見がそろって早く結論が出る代わりに、新しい視点は生まれにくくなります。

合意形成の進め方を試せること

グループワークは、職場の会議と同じように、意見の違う人と限られた時間で結論を出す練習の場になります。職場の会議では意見の通し方が仕事や評価に響きますが、研修の場なら、反対意見を出したり根拠を示して説得したりする進め方を気兼ねなく試せます。

合意形成を狙う場合は、結論の中身より「どうやって決めたか」を振り返りで扱います。結論だけを発表させると、受講者は合意の進め方を学んだことに気づかないまま研修を終えます。

研修のグループワークが無意味と言われる4つの原因

研修のグループワークが無意味と言われる原因は、多くの場合、受講者の意欲よりお題と進め方の設計の側にあります。受講者がアンケートに「つらい」「意味がない」と書くのは、何のための時間か分からないまま話し合わされたときです。

自社の研修のグループワークに当てはまる状態がないか、次の4つの項目で見てみてください。

• ✓お題を選んだ理由を、研修のゴールと結びつけて説明できない
• ✓お題が架空の設定で、受講者の仕事と関わりがない
• ✓毎回同じ人が話し、ほとんど発言しない人がいる
• ✓各班の発表と講師の講評で終わり、受講者が学びを書く時間がない

研修の目的とずれたお題

研修の目的とずれたお題を選ぶと、受講者は楽しんでも、何を学ぶ時間だったのかが分からないまま終わります。マシュマロチャレンジのような作業型のゲームは盛り上がりやすい反面、論理的思考の研修に入れると、本題とのつながりを受講者が自分で見つけられません。

お題は、研修後に受講者がすることに近い頭の使い方を求めるかどうかで選びます。ゲームを入れるなら、終わった後に本題の手法と結びつける振り返りまでを1つの設計として組みます。

受講者が当事者になれない題材

受講者が当事者になれない題材では、意見が一般論にとどまり、議論が深まりません。架空の会社の新規事業を考えるお題では、受講者は判断に使う情報も、結果への責任も持たないため、反対意見を出す理由がなくなります。

反対意見が出ない話し合いは、最初に出た案に全員がうなずいて終わります。架空の題材は手法を初めて試す段階には向いていますが、議論を深めたい研修では、受講者の仕事に近い題材へ置き換える余地があります。

一部の人に偏る発言

一部の人に偏る発言は、話すのが得意な人には満足度の高い時間を、苦手な人には「つらい」時間を生みます。発言が偏る班でも、話していない人が考えていないわけではなく、話す順番や間を取れないまま議論が進んでいるのです。

グループの人数が増えるほど1人あたりの貢献が下がる現象は、社会的手抜き（リンゲルマン効果）として知られています。6人以上の班や役割を決めない進め方では、黙っていても議論が進むため、発言しない人が出やすくなります。

発表で終わる振り返り

発表で終わる振り返りでは、受講者が議論から何を学んだかを言葉にしないまま研修が終わります。各班が順に結論を発表し、講師が「どの班もよく考えていました」と講評する流れでは、受講者の手元に残るのは班の結論だけです。

架空のお題の結論は、職場ではそのまま使えません。職場で使えるのは議論の途中で試した考え方で、考え方を持ち帰るには、受講者が自分の言葉で学びを書く時間が要ります。

研修のグループワークを設計する4つの手順

研修のグループワークは、ゴール・問い・材料・チームの順に設計すると、当日の議論が深まりやすくなります。テーマから先に決めると、問いと材料が後付けになり、盛り上がっても何を考える時間なのかがぼやけます。

ゴールの言語化

ゴールの言語化では、研修の後に受講者が職場で何をするかを1文で書きます。「コミュニケーション力を高める」のような書き方では、どんな議論が出ればよいのかを講師も判断できません。

「会議で課題を3つに分けて示し、どれから着手するかを提案できる」まで書くと、グループワークで練習すべき頭の使い方が決まります。ゴールが1文に収まらないときは、研修全体のうちグループワークに担わせる部分を絞ります。

問いの絞り込み

問いの絞り込みでは、受講者が何を選び、何を捨てるかを決めないと答えられない形にお題を言い換えます。「〜について話し合ってください」という問いでは、意見を出し合って終わり、比べたり順位を付けたりする場面が生まれません。

議論の深さは、テーマの面白さより、選ぶことと捨てることを迫る問いで決まります。同じテーマで問いの形を変えた3つの例を並べると、深まる問いには答えを絞る条件と理由を書かせる指示が入っていると分かります。

答えを1つに絞る条件があると、受講者は「なぜそれを選んだのか」を互いに問うしかなくなり、根拠の比べ合いが始まります。選ばなかった案の理由まで書かせると、反対意見を持っていた人の考えも班の成果物に残ります。

考える材料の準備

考える材料の準備では、問いに答える根拠になる情報を、グループワークの前に受講者の手元へそろえます。材料が無いと、話し合いは各自の経験談の言い合いになり、声の大きい人の経験が結論になります。

材料は、架空のお題なら設定資料と数字、自社の課題なら業務の件数や所要時間、顧客の声のような実際の情報です。量は受講者が10分で読み切れる範囲に収めます。読み切れない量を渡すと、議論の時間が資料を読む時間に置き換わるためです。

チームと役割の割り振り

チームと役割の割り振りでは、1班を4〜5人にし、進行・記録・時間管理・発表の役割を受講者に割り当てます。3人以下では出る意見の幅が狭く、6人以上では発言しない人が出やすくなります。

班は部署や年次を混ぜて組むと、前提の違いから質問が生まれます。ただし、上司と部下を同じ班にすると部下が本音を言いにくくなるため、直属の関係にある人は別の班に分けます。役割はグループワークのたびに交代させ、毎回同じ人が進行役になる状態を避けます。

研修で使えるグループワークのテーマ例

研修で使えるグループワークのテーマは、相互理解・段取り・合意形成・課題解決の4つの目的で選び分けると、研修のゴールとずれにくくなります。各テーマ例には、議論が深まる問いの形を添えています。

相互理解を深めるテーマ

相互理解を深めるテーマは、新入社員研修や部署をまたぐ研修の最初に置き、受講者が互いの考え方を知るために使います。自己紹介の延長で終わらせず、相手が大事にしている判断の基準まで話が届く問いにします。

相互理解のテーマを研修の初日や午前中に置くと、後のグループワークで発言が出やすくなります。相手の基準を知っていれば、意見が割れたときも「あの人はコストを気にする人だ」と分かったうえで話せます。

段取りを学ぶテーマ

段取りを学ぶテーマは、限られた材料と時間で成果物を作る作業型のグループワークで、計画と役割分担の大切さを体験で知るために使います。代表的なのは、乾燥パスタとテープとひもで自立するタワーを作り、頂上のマシュマロの高さを競うマシュマロチャレンジと、紙だけでタワーの高さを競うペーパータワーです。

作業型のテーマは盛り上がる分、遊びで終わりやすい種類です。作業の後に、段取りの問いで職場の仕事の進め方に結びつける時間を、作業と同じくらい取ります。

合意形成を学ぶテーマ

合意形成を学ぶテーマは、想定の正解がある課題に個人と班で取り組み、話し合いで答えが変わる過程を体験するために使います。月面に不時着した想定で残った道具に優先順位を付けるNASAゲームや、砂漠のサバイバルが定番です。

NASAゲームのような合意形成のゲームでは、班の答えが想定の正解に近づく班と、かえって遠ざかる班に分かれます。点数だけを発表させず、点数を上げた発言と下げた発言を振り返りで扱うと、職場の会議の進め方に持ち帰れます。

課題解決力を鍛えるテーマ

課題解決力を鍛えるテーマは、問題の原因を分けて考え、打ち手を選ぶまでを班で進めるために使い、中堅社員や管理職の研修に向いています。架空のケーススタディでも組めますが、自部署の業務を題材にすると、受講者が持っている情報で根拠を出し合えます。

課題解決のテーマは、ロジックツリーのような手法を講義で学んだ直後に置くと、手法を使う練習になります。手法を学ばずに課題だけを渡すと、班ごとに考え方がばらばらになり、振り返りで班どうしを比べられません。

グループワーク当日の進め方と時間配分

グループワーク当日は、説明・個人ワーク・グループ討議・発表・振り返りの5つの段階で進め、振り返りに全体の2割ほどの時間を残します。90分で組む場合の時間配分の例は、次のとおりです。

1. 01説明（10分）でお題・ゴール・役割を伝える
2. 02個人ワーク（10分）で各自が答えと根拠を紙に書く
3. 03グループ討議（35分）で答えを出し合い、問いの条件に沿って1つに絞る
4. 04発表（15分）で結論と選んだ基準を伝え、他の班が質問する
5. 05振り返り（20分）で判断を変えたものを個人で書き、班で共有する

個人ワークを討議の前に入れるのは、全員が自分の意見を持った状態で話し合いを始めるためです。個人ワークを飛ばすと、最初に話した人の意見が基準になり、他の人は賛成か反対かを言うだけになります。

発表の時間は班の数で大きく変わります。1班あたり発表3分と質疑2分で数えると、5班で25分かかり、90分の配分例の15分を超えます。時間が押したときに削るのは発表で、振り返りの時間は削らずに残します。班が多い研修では、発表を2班に絞り、残りの班は成果物を掲示して見て回る形にする方法もあります。

議論を深めるファシリテーションの3つのコツ

議論を深めるファシリテーションでは、講師が答えを教えず、問いを返して受講者の考えを引き出します。講師が途中で正解を言ってしまうと、受講者は以降の議論で講師の答えを探すようになります。

結論より根拠を聞き返すこと

結論より根拠を聞き返すと、班の話し合いが「どれにするか」から「なぜそれか」に移ります。巡回中に班の結論を聞いたら、良し悪しを伝える前に、次のような問いを返します。

根拠を問われた班は、資料に戻ったり、まだ出ていない意見を探したりし始めます。同じ問いを全部の班に返すと、班ごとの議論の深さの差が講師にも見えやすくなります。

沈黙には問いを分けて返すこと

沈黙した班には、答えのヒントではなく、元の問いを小さく分けた問いを返します。沈黙には考えを深めている沈黙と、何を話せばよいか分からない沈黙があり、手元の紙やホワイトボードが数分進んでいなければ後者だと見ています。

何を話せばよいか分からない班には、「まず候補を3つ書き出すと、どれが残りますか」「反対の立場から1つ意見を出すとしたら何ですか」のように、最初の一歩だけを示します。ヒントで答えに近づけると、班は自分たちで考える前に講師の意図を当てにいくようになります。

対立を判断基準の違いに言い換えること

意見が対立した班では、どちらが正しいかを決めず、2つの意見の違いを判断基準の違いとして言い換えます。たとえば、新しい手順をすぐ全部署に広げる案と、1部署で試してから広げる案の対立は、「早さ」と「失敗したときの影響の小ささ」のどちらを優先するかの違いと言い換えられます。

判断基準が見えると、班は「今回はどちらの基準を優先すべきか」という一段上の問いを話し合えます。対立を放っておくと声の大きい側の案に決まり、講師が裁くと受講者は自分で結論を出さなくなるはずです。

グループワーク後の振り返りとフィードバック

グループワーク後の振り返りでは、成果物の出来より、議論の途中で何が判断を変えたかを受講者自身に書いてもらいます。結論は班のものですが、判断が変わった場面に気づく力は、受講者が1人で職場に持ち帰れるものです。

振り返りでは、次の3つの問いを個人で書いてから、班で共有します。

1. 1. 1.班の結論を変えた発言や情報は何だったか
   2. 2.自分が最初の意見から変えたこと、変えなかったことと理由は何か
   3. 3.来週の職場で試すことを1つ、相手と日時を入れて書くと何になるか

講師のフィードバックは、班全体への講評より、受講者1人ひとりに返すと次の行動につながります。「よく考えていました」では何を続ければよいか分からないため、強み1つと改善点1つを、グループワーク中の具体的な発言に結びつけて伝えます。

研修の後は、来週試すと書いた行動を受講者の上司と共有します。上司が行動の中身を知っていれば、職場で試す場面を上司が用意できます。

架空のテーマと自社の課題テーマの違い

架空のテーマと自社の課題テーマの違いは、受講者が判断の材料と結果への責任を持っているかどうかにあります。架空のテーマは安心して手法を試せる反面、議論が一般論で止まりやすくなります。自社の課題テーマでは、受講者が当事者として根拠を出し合うため、議論が深まります。

2つのテーマを6つの項目で比べると、議論の深さだけでなく、準備の手間と配慮の量にも差があると分かります。

自社の課題を題材にした研修では、架空のお題では出てこない「実はこの業務は、前任者のやり方を続けているだけです」のような発言が出てきます。現場の事情を知る受講者の発言をきっかけに、班の議論は一般論から、自社で何を変えるかという具体的な話に移っていくのです。

とりわけ見落とされがちなのが、自社の課題テーマでは講師も正解を持っていない、という点です。講師の役割は答えの採点から、受講者の考えの筋道へのフィードバックに変わります。

架空のテーマで手法を学び、自社の課題で使ってみる順に組むと、研修で学んだことが職場の判断に結びつきます。架空のテーマを外す必要はなく、手法の練習と本番の題材として役割を分けると、準備の手間も段階的に増やせます。

新入社員と管理職で変えるグループワークの題材

グループワークの題材は、受講者の階層ごとに、受講者が自分で決められる範囲に合わせて変えます。自分の権限で変えられない課題を渡すと、議論は「上が決めることだ」で止まってしまいます。

新入社員・中堅社員・管理職・経営層の4つの階層の題材を並べると、階層が上がるほど扱う課題の範囲が広がり、問いに含める条件が増えます。

新入社員は自社の業務の情報をまだ持っていないため、自社の課題テーマを渡しても根拠を出せず、議論が感想の言い合いになります。新入社員研修では架空のテーマで考え方の型を学び、配属後のフォローアップ研修で自部署の課題に取り組む、という2段階の組み方があります。

自社の課題を題材にする3つの注意点

自社の課題を題材にするときは、情報の扱い・発言の扱い・出た案の扱いの3つを研修の前に決めておきます。決めずに始めると、受講者は社内の事情に触れる発言を控え、架空のテーマより議論が浅くなることさえあります。

情報の線引きを先に決めること

情報の線引きは、題材を決める段階で人事と現場の責任者が決めます。顧客名や個人の評価、公表前の数字は、材料にすると受講者が発言をためらうため、件数や割合に置き換えるか材料から外します。

社外の講師が入る研修では、守秘の取り決めを契約の段階で結びます。受講者にも冒頭で「研修で出た情報は研修の外に持ち出さない」と伝えると、班の中で実態に近い話が出やすくなります。

発言を評価に使わないと伝えること

自社の課題を話し合う研修では、冒頭で「研修中の発言は人事評価に使わない」と人事から伝えます。自部署の業務の問題点を挙げる発言は、上司や同僚の仕事を批判する発言にもなるため、評価への影響を気にすると受講者の口が重くなります。

上司が研修を見学する場合は、見学の目的と、見学中に聞いた発言を職場で持ち出さないことを、上司にも事前に伝えておきます。

案の受け取り手を決めておくこと

グループワークで出た案は、研修の後に誰が受け取り、いつまでに返事をするかを研修の前に決めておきます。受け取り手が決まっていない研修では、案が報告書に載るだけで終わり、受講者は次の研修で「言っても変わらない」と考えて案を出さなくなります。

受け取り手には、案の範囲に権限を持つ部門長や経営企画が向いています。全部の案を実行する必要はなく、採用しない案にも理由を返すと、受講者は自分の考えのどこが足りなかったかを知ることができます。

よくある質問

グループワークが苦手な人にはどう配慮する？

グループワークが苦手な人には、話す以外の役割と、話す順番の決まりを用意すると参加しやすくなります。記録係や時間係のように発言の量で貢献が測られない役割があれば、話すのが得意でない人も班の成果に関われます。

発言の順番を「時計回りに1人1分」と決めておくと、話す機会が全員に回ります。ただし、体調や心理的な事情で集団での活動がつらい受講者には、事前に人事へ相談できる窓口を伝え、個別の参加の仕方を決めます。

オンラインでも議論は深まる？

オンラインのグループワークでも、班の人数と書く場所を工夫すれば議論は深まります。画面越しでは相づちや表情が伝わりにくいため、対面より1人少ない3〜4人の班にし、全員が同時に書き込める共有の画面を用意します。

講師がブレイクアウトルームを巡回しても、対面ほど班の様子は見えません。討議の途中で各班の共有画面を見て回る時間を決めておくと、手が止まっている班に問いを返せます。

グループワークの効果はどう測る？

グループワークの効果は、研修直後の満足度より、研修で書いた行動を職場で実行できたかで測ります。満足度は盛り上がったかどうかに左右されやすく、議論が深まったかや、職場で使えたかとは一致しないことがあります。

研修の2〜4週間後に、受講者本人と上司に「書いた行動を実行したか」「実行してどうなったか」を尋ねると、職場での変化が見えます。実行できなかった受講者には理由を聞き、次の研修のお題や問いを見直す材料にします。

議論が深まる研修を設計するなら課題解決力強化道場へ

議論が深まるグループワークは、受講者が当事者になれる題材と、選ぶことを迫る問い、研修の後まで続く振り返りの組み合わせで生まれます。課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型のコンセプトで、1クラス10名以内の受講者に、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが毎回個別のフィードバックを返す研修です。

課題解決力強化道場はこれまで、累計約800名を超える受講者に研修を行い、平均満足度は95.6％（5段階評価の平均を換算した値）です。自社のどの業務課題を題材にできるか、どの階層から始めるかの見立てから、ご相談いただけます。料金はヒアリングのうえで個別に見積もり、概要は資料請求で確かめられます。