「研修の満足度は高かったのだから、学んだことは現場で使われているはず」。研修の評価を受講直後のアンケートで締めくくる運用が長く続いてきたため、研修当日の出来さえ良ければ成果もついてくると考える研修企画者は多いはずです。

しかし、自社の実務課題を題材にした研修を数多くの企業と設計してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、研修の学びが職場で使われるかどうかは、研修当日よりも研修前と研修後の設計で決まる、ということです。研修当日の内容を磨くことが無駄なわけではありません。ただ、上司が研修の目的を知らず、学びを試す仕事も用意されていない職場では、満足度の高い研修でも数か月後には元のやり方に戻っている例を、これまで多く見てきました。

本記事では、研修転移の意味と学びが職場で使われない原因から、研修前・研修中・研修後の設計、効果の測り方まで、研修と現場の実務課題をつないできた視点で順を追ってお伝えします。

研修転移とは

研修転移とは、研修で学んだ知識やスキルが職場の仕事で使われ、行動が変わり、変わった行動が続くことです。英語ではtransfer of trainingと呼ばれ、研修の成果を研修会場の外で捉えるための言葉として使われています。

研修転移の研究で古典とされるボールドウィンとフォードの1988年の論文は、学んだことが職場のさまざまな場面に広がる「一般化」と、時間がたっても続く「維持」がそろったときに、研修転移が起きたと捉えています。日本では、中原淳氏らの『研修開発入門「研修転移」の理論と実践』（ダイヤモンド社）が、企業の実践例とあわせて研修転移の考え方を紹介しています。

似た言葉の学習転移は、ある場面で学んだことが別の場面で使えるようになること全般を指す、学習心理学の言葉です。研修転移は、学習転移のうち企業研修から職場への移り変わりに絞った呼び方と考えると整理しやすくなります。

研修の成果を4つの段階に分けると、研修転移が指すのは「使っている」と「続いている」の2段階です。

研修直後の満足度アンケートや理解度テストで分かるのは、「できる」の段階までです。行動変容と定着は職場でしか確かめられないため、研修転移を起こすには、研修会場の外まで設計に含める必要があります。

研修が行動変容につながらない3つの原因

研修が行動変容につながらない原因は、実務と離れた演習の題材、研修後に試す機会の不足、研修の目的を知らない上司の3つです。ボールドウィンとフォードの論文も、研修転移を左右する要因として受講者の特性・研修の設計・職場の環境の3つを挙げており、受講者の意欲だけでは説明できないことが分かります。

受講者の意欲が低く見える場合も、意欲の低さ自体が、上司の無関心や実務と離れた内容から生まれていることが多いと見ています。研修が「意味ない」と言われる原因の全体像は、「人事の研修が意味ないと言われる理由」の記事で詳しく扱っています。

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実務と離れた演習の題材

演習の題材が実務と離れていると、受講者は研修中に「できる」状態になっても、職場で同じ手法を使えません。架空の企業のケースで売上低下の原因を分解できた受講者でも、自部署の数字に当てはめた途端、どの切り口で分ければよいかが分からなくなるためです。

汎用のケースを自分の仕事に置き換える作業は、研修の中では誰も手伝わず、受講者一人に任されています。置き換えの一歩目でつまずいた受講者は、忙しい日常に戻ると試すこと自体をやめてしまいます。

研修後に試す機会の不足

研修で学んだ手法を試す仕事が研修後すぐに無いと、学びは使われないまま薄れていきます。ロジックツリーを学んだ管理職でも、次に課題を分析する会議が2か月先であれば、会議の日には分け方を思い出せなくなっています。

試す機会の不足は、受講者本人では解決しにくい原因です。どの会議で分析を任せるか、どの案件で計画を書かせるかを決める権限は、多くの場合、上司と職場の側にあるためです。

研修の目的を知らない上司

研修の目的を上司が知らないと、受講者が研修後に新しいやり方を試そうとしても、職場で後押しを得られません。上司から見ると、部下が急に会議で論点を分け始めた理由が分からず、いつものやり方に戻すよう求めることさえあります。

上司が研修の目的を知っていれば、試す機会を用意するのも、試した結果に声をかけるのも上司の役割になります。上司を巻き込む打ち手は、試す機会の不足も同時に埋めます。3つの原因を、打ち手を置く段階と並べると次のとおりです。

研修前に整える2つの準備

研修前に整える準備は、職場で変える行動の言語化と、上司と受講者の事前面談の2つです。どちらも研修の内容を固める前に行い、研修会社や講師にも共有しておきます。

職場で変える行動の言語化

研修のゴールは、「理解する」ではなく、研修後に職場で変わる行動で書きます。「論理的思考を理解する」と書くと何をもって達成とするかが決まりませんが、「月次の部門会議で、売上未達の原因をロジックツリーで3つ以上に分けて示す」と書くと、上司も受講者も同じ行動を目指せます。

行動で書いたゴールは、研修後の効果測定の基準にもなります。人事だけでゴールを行動の形に書けないときは、受講者の上司に「研修の3か月後に、部下に何をしてほしいか」を聞くと、行動の形で答えが返ってきます。上司も答えに詰まる場合は、研修のテーマ自体が職場の課題と合っていない可能性があります。

上司と受講者の事前面談

事前面談では、上司が受講者に、研修を受けてもらう目的と研修後に任せる仕事を伝えます。上司から直接聞くことで、受講者は研修を人事から指名された用事ではなく、自分の仕事のための準備として受け止めるようになります。事前面談で上司が受講者と話す項目は、次の3つです。

• ✓研修を受けてもらう理由と、研修後に期待する行動
• ✓研修後の最初の1か月で任せる会議や案件
• ✓研修に持ち込みたい、いま職場で困っている課題

面談は15分ほどでも足ります。人事が3つの項目を書いたシートを上司に渡しておくと、上司ごとに話す内容がばらつきません。

研修中の演習で押さえる3つのポイント

研修中の演習で押さえるポイントは、アウトプット中心の演習、一人ひとりへのフィードバック、職場で試す行動計画の3つです。研修中の時間は、受講者を「分かる」状態から「できる」状態へ進めることに使います。

アウトプット中心の演習

アウトプット中心の演習とは、講義で手法を聞く時間より、受講者が手を動かして答えを出す時間を長くとる演習です。講師の説明を聞いて理解した手法でも、自分でどこまで使えるかは、実際に使ってみるまで分かりません。

演習では、講師が正解を示す前に受講者が自分の答えを出し、答えにたどり着くまでの考え方を言葉にしてもらいます。考え方を言葉にできた受講者は、職場でも同じ手順をなぞれるようになります。

一人ひとりへのフィードバック

フィードバックは、受講者一人ひとりの答えに対して、どこが適切で、どこをどう直せばよいかを具体的に返します。全体への講評だけでは、受講者は自分の答えのどこがずれていたかを判断できません。

個別のフィードバックを毎回返せる人数には限りがあり、1クラスの人数が多い研修ほど全体講評に寄っていきます。研修会社を選ぶときは、1クラスの定員と、フィードバックを誰がどの形式で返すかを確かめておくと、研修中の設計を事前に見極められます。

職場で試す行動計画

研修の最後には、職場で試す行動を受講者が自分で決め、行動計画に書きます。行動計画は研修後の振り返り面談でも使うため、上司にも共有します。行動計画に書く項目は、次の4つです。

1. 01試す行動（例：部門会議の議題をロジックツリーで分けて出す）
2. 02試す場面と日付
3. 03試した結果を報告する相手
4. 04うまくいかなかったときに相談する相手

「意識して取り組む」のような書き方では、試したかどうかを後から確かめられません。場面と日付まで書いておくと、振り返り面談で、試したかどうかと結果を具体的に話せます。

研修後に学びを定着させる3つの方法

研修後に学びを定着させる方法は、研修の合間の職場実践、上司との振り返り面談、研修企画者と講師の振り返りの3つです。とりわけ見落とされがちなのが、研修企画者と講師が回ごとに行う振り返りです。3つの方法はいずれも研修を複数回に分けると効果が増すため、研修後の設計は、研修の最終日ではなく初回から始まります。

研修の合間の職場実践

研修を1日で終えず、数週間おきの複数回に分けると、回と回の合間を職場で試す期間にできます。受講者は前の回で学んだ手法を職場で試し、うまくいかなかった点を次の回に持ち込めます。

1日にまとめた研修では、職場で試して生まれた疑問を講師にぶつける機会がありません。全日程が終わってから一定期間を空けて集まり直すフォローアップ研修も、職場での実践を持ち寄る場として使えます。

上司との振り返り面談

上司との振り返り面談では、行動計画をもとに、試した行動と結果、次に試す行動を話します。面談の問いを次の順番にすると、面談が部下を評価する場ではなく、次の実践を決める場になります。

1. 1. 1.行動計画のうち、何を試したか
   2. 2.試した結果、何がうまくいき、何がうまくいかなかったか
   3. 3.次の1か月で何を試すか

部下がまだ試していなかった場合は、理由を責めずに、試す場面が無かったのか、やり方が分からなかったのかを聞き分けます。試す場面が無かったなら上司が場面を用意し、やり方が分からなかったなら次の研修回や講師に疑問を持ち込みます。

研修企画者と講師の振り返り

研修企画者と講師は、研修の回ごとに振り返りの場を持ち、受講者のつまずきと次の回の方針をすり合わせます。最終回の後に1回だけ振り返る形では、受講者のつまずきに気づいても、直すための回が残っていません。

毎回の振り返りで研修企画者が講師から聞くのは、どの受講者がどの手順で止まっているかと、職場側で用意すべき機会です。研修企画者が聞いた内容を上司に伝えると、上司は次の1か月で任せる仕事を調整できます。研修と職場が回ごとにつながるのは、研修企画者が講師と上司の間に立つからです。

研修転移の測り方と評価の指標

研修転移は、研修直後のアンケートではなく、研修から数か月後の職場での行動で測ります。研修の効果を反応・学習・行動・成果の4段階で測るカークパトリックの4段階評価でいえば、研修転移にあたるのは3段階目の「行動」です。4つの段階ごとに、何をいつ測るかを並べると次のとおりです。

行動の段階は、研修前に言語化した行動のゴールを基準に、本人と上司の両方に聞きます。本人の自己評価だけでは、本人が試したつもりの行動と、上司から見えている行動がずれていても気づけません。

聞き取りの時期は、学んだ手法を使う場面が職場で2〜3回めぐってきた頃を目安にします。月1回の会議で使う手法なら研修後3か月前後、週1回の営業会議で使う手法なら1か月前後と、手法を使う場面の頻度で時期は変わります。成果の段階は、市況や人員の変化など研修以外の要因でも数値が変わるため、研修だけの効果として切り出すことは難しいと考えておきます。

評価指標の作り方やアンケートの設計は、「研修の効果測定の方法」の記事で詳しく扱っています。

演習の題材を自社の実務課題にする2つの理由

演習の題材を自社の実務課題にする理由は、演習の成果物が職場でそのまま使えることと、受講者ができていない点に自分で気づけることの2つです。自社の課題を題材にするには、研修前のヒアリングで課題を聞き出し、社外の講師に社内の情報を共有する手間がかかります。それでも、研修転移を起こすうえでは手間を上回る価値があると見ています。

演習の成果物が職場でそのまま使えるから

自社の課題で演習をすると、研修中に作った課題の整理や計画が、翌週の会議資料としてそのまま使えます。研修中の演習が、職場での実践の1回目を兼ねる形です。

学習の研究では、学んだ場面と使う場面が似ている転移を「近い転移」、似ていない場面への転移を「遠い転移」と呼び、遠い転移ほど起こりにくいとされています。汎用のケースは受講者に遠い転移を求め、自社の実務課題は学ぶ場面と使う場面をほぼ同じにします。2つの題材を比べると、職場での使いやすさに次の違いが出ます。

できていない点に自分で気づけるから

自分の仕事を題材にすると、受講者は手法を知っていることと、自分の課題で手法を使えることの差に気づきます。汎用のケースでは、講師の模範解答を見て「分かった」と感じたまま研修が終わりやすく、職場で使えるかどうかは試すまで分かりません。

課題解決力強化道場の導入事例でも、製造業の経営企画室の受講者から、書籍でロジカルシンキングを学んで自分でもできているつもりだったが、講師のフィードバックを受けて全くできていないと痛感した、という声が寄せられています。できていない点を研修の中で知った受講者は、職場で試すときに、何を直せばよいかが分かった状態で臨めます。

研修転移が起きた導入事例

課題解決力強化道場で論理的思考力強化研修などを実施した企業では、研修後に受講者が職場の仕組みを変えた事例が出ています。業種と対象が異なる3社の事例は、次のとおりです。

3社とも、演習の題材は各社の実務課題そのものでした。保険業の受講者は、研修の受け止め方を次のように話しています。

“ 課題解決力強化道場は、一言で言うと「研修型のコンサルティング」だと思います。手法を教えてはもらいますが、最終的に答えを持っているのは、受講者本人なので、うまくフィードバックをしてもらいながら、支社長主体で、弊社流の営業体制が構築出来ました。 ― 保険業の受講者（課題解決力強化道場 導入事例より）

課題解決力強化道場の受講者アンケートでは、現場での活用度合いは5段階評価の平均換算で84.5％でした。回答には「すぐには難しいが、これから活かしていきたい」という段階のものも多く含まれており、研修直後に受講者全員が使えているわけではありません。「活かしたい」を職場の行動に変えるところまでを、研修の設計に含めて考えます。

研修転移についてよくある質問

オンライン研修でも研修転移は起きる？

オンライン研修でも研修転移は起きます。研修転移を左右するのは研修の形式より、演習で自分の答えを出す時間があるか、個別のフィードバックがあるか、研修の前後に上司が関わるかです。

動画を視聴するだけのオンライン学習は、自分で答えを出す演習とフィードバックが抜けやすくなります。行動変容までつなげたい場合は、ライブでの演習や上司との振り返り面談を組み合わせます。

1日だけの研修でも効果は出る？

1日だけの研修でも、研修前と研修後の設計を組み合わせれば、職場の行動変容につなげられます。1日の研修では職場で試して生まれた疑問を講師に持ち込めないため、研修の1〜2か月後に上司との振り返り面談か短いフォローアップの場を置き、合間の実践の代わりにします。

論理的思考や計画の立て方のように、手法の習得に何度もの演習が要るテーマは、1日では「分かる」の段階で止まりやすくなります。テーマの習得に要る演習の回数に合わせて、研修を分けるかどうかを決めます。

上司が研修に協力的でないときは？

上司が研修に協力的でないときは、上司に頼む関わりを最小限に絞って始めます。研修の目的を説明する資料は人事が用意し、上司には次の2つだけを依頼します。

• ✓研修前に、研修後に任せる仕事を1つ決める
• ✓研修後1か月以内に、15分の振り返り面談を1回行う

上司が協力的でない背景には、研修の目的を知らされていないことがある場合も多いと見ています。研修を始める前に上司向けの短い説明会を開き、研修後の部下に期待する行動を上司自身に書いてもらうと、上司は研修を自分の部署の仕事として扱うようになります。

行動変容につながる研修なら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、研修の学びを職場の行動変容と定着までつなげることを前提に設計した、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修です。私たちはこれまで約800名超の受講者に、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントによる、自社の実務課題を題材にした演習と毎回の個別フィードバックを提供してきました。

研修前の事前ヒアリングで演習の題材を決め、各回の後には研修企画者との振り返りの場を設けるため、本記事で取り上げた研修前・研修中・研修後の設計を、研修そのものに組み込めます。料金はヒアリングのうえで個別にお見積もりしています。研修を実施しても職場で使われていないと感じるテーマや部署があれば、いまの研修の進め方とあわせてお問い合わせください。