「仕組み化とは、マニュアルを作って全員に配ることだ」。引き継ぎのたびに手順書を作り直してきた職場ほど、手順書の完成がゴールだと考えやすいはずです。

しかし、受講者の実務課題を題材に研修を重ねてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、仕組みの成否は、どの業務のどの判断を仕組みに移すかの選び方で決まる、ということです。

本記事では、仕組み化の意味から進め方の4ステップ、失敗を防ぐ注意点まで、研修を運営する立場の視点で順を追ってお伝えします。

仕組み化とは

仕組み化とは、業務の進め方を、いつ・どこで・誰が行っても同じ成果が出る状態に整えることです。特定の人しか手順を知らない状態（属人化）をなくす取り組みで、手順の文書化、判断基準の明確化、ツールによる自動化を組み合わせて進めます。成果が同じになるのは、目的と手順を事前に決められる業務に限られます。

仕組み化の言い換えは3つあり、いずれも仕組み化の一部分を指す語です。

標準化は、やり方をそろえた時点で完了します。仕組み化は、そろえたやり方が守られ、直され続ける運用までを含みます。運用まで含めて捉えると、取り組みが途中で止まりにくいと見ています。

仕組み化を行わないデメリット

仕組み化を行わないと、業務が特定の人に偏り、担当者が不在になった時点で業務が止まります。止まりやすさは、手順を知る人が何人いるかで決まり、1人しかいない業務ほど影響が大きくなります。

とりわけ見落とされやすいのが、確認できる人がいないことによる誤りや不正の見逃しです。手順が担当者の頭の中にしかない業務は、第三者が内容を確かめられず、誤りが起きても気づくのが遅れます。

管理職の負担にも表れます。判断の基準が決まっていないと、「どうすればよいか」という質問が毎回同じ上司に集まり、上司が本来の仕事に使う時間が減ります。

次の3つに当てはまる業務は、すでに仕組み化を行わないデメリットが出ています。

• ✓業務の手順を説明できる人が、1人しかいない
• ✓担当者の休暇や退職のたびに、引き継ぎで周囲の予定が崩れる
• ✓判断を求める質問が、毎回同じ上司に集まる

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仕組み化で得られる3つのメリット

仕組み化のメリットは3つあり、それぞれ業務の別の指標に表れます。

業務の品質が担当者でぶれないこと

手順と判断の基準を決めておくと、担当者が変わっても業務の出来が同じ範囲に収まります。担当者の経験に左右されていた部分が、基準に置き換わるためです。たとえば請求書の確認で「金額・宛名・支払期日の3点を照合する」と決めておくと、担当者の注意力に頼らずに漏れを減らせます。基準を書けるのは、成果の良し悪しを事前に定義できる業務に限られます。

引き継ぎと教育の時間が減ること

仕組み化すると、新人への教育と業務の引き継ぎにかかる時間が減ります。手順が文書になっていれば、教える側が毎回ゼロから説明せずに済み、教わる側も自分のペースで読み返せるためです。ただし時間が減るのは、繰り返し発生する業務に限られます。年に数回しかない業務では、手順書の作成と更新の手間が上回ることがあります。

改善の起点になる記録が残ること

手順が決まっていると、ミスが起きたときに、原因を手順のどこに求めるかを特定できます。手順がなければ「担当者の注意不足」で終わりますが、手順があれば、手順が守られなかったのか、手順そのものに抜けがあったのかを切り分けられます。識学の『とにかく仕組み化』要約解説にも、「個人を責めるのではなく、仕組みを責めよう」という項目があります。手順どおりに作業していないことが原因なら、直すのは手順ではなく運用です。

仕組み化に向く業務と向かない業務

仕組み化に向くかどうかは、判断の基準を事前に書き出せるかで決まります。業務は、判断基準の書きやすさで3つのタイプに分けられます。

創造型の業務は、成果物そのものを仕組みにできません。仕組みにできるのは、周辺の進め方の部分です。たとえば企画書なら、「想定する読者」「解きたい課題」「見込む効果」の3項目を先に埋めてから書き始める型を決めておくと、担当者によって企画書の抜けが変わりにくくなります。

タイプの判断に迷う業務は、過去の対応を振り返り、同じ判断を何度も繰り返しているかを見ます。繰り返しているなら、判断の基準を書き出せる業務です。毎回違う判断をしているなら、基準を書く前に、なぜ毎回違うのかを調べる必要があります。

仕組み化を進める4つのステップ

仕組み化は、業務の棚卸し・対象業務の選定・手順書の作成・運用と見直しの4ステップで進めます。各ステップで手元に残すものは次のとおりです。

1. 01業務の棚卸しで、担当者ごとの作業一覧を作る
2. 02対象業務の選定で、最初に取り組む業務を決める
3. 03手順書の作成で、判断の基準まで書いた手順書を用意する
4. 04運用と見直しで、守られなかった箇所を直す

業務の棚卸し

業務の棚卸しとは、担当者ごとに、毎週・毎月行っている作業を書き出す作業です。書き出す項目は、作業名、発生頻度、所要時間、担当者、使う道具の5つで、目的は、手順を知る人が1人しかいない作業を見つけることです。

担当者本人に書いてもらうだけでは、本人が当たり前だと思っている手順が抜けます。隣で作業を見ながら聞き取ると、漏れが減ります。

対象業務の選定

対象業務は、発生頻度が高く、担当者が1人に偏り、判断の基準を書き出せる業務から選びます。棚卸しで作った一覧にこの3つの基準で丸を付けると、候補が絞れます。

発生頻度が低くても、止まったときの影響が大きい業務は優先します。たとえば月次の締め処理のように、1日遅れると他部署の作業が止まる業務です。

手順書の作成

手順書には、作業の順番に加えて、判断が分かれる場面の基準を書きます。「内容を確認する」と書くだけでは担当者ごとに確認の深さが変わるため、「金額が上限を超えるときは上長に承認を依頼する」のように、条件と行動をセットで書きます。

書き上げた手順書は、業務を知らない人に、手順書だけを見て作業してもらいます。つまずいた箇所が書き漏れの箇所で、書いた本人では気づけません。

運用と見直し

運用と見直しでは、手順書どおりに作業を進めてもらい、守られなかった箇所を手順の側の問題として直します。守られない理由は、手順が現場の実態に合っていないか、手順書が見つからないかのどちらかであることが多いためです。

では、見直しはどの間隔で行うのか。制度や画面が頻繁に変わる業務は月単位、変化の少ない業務は半年から1年に一度が目安です。手順書に見直しの担当者と次回の日付を書いておかないと、更新されないまま古い手順が残ります。

仕組みを作る人に必要な課題解決力

仕組みを作る人に必要なのは、業務の詰まりを要素に分けて原因を絞り込み、手順に落とす課題解決力です。手順書の書き方を知っていても、詰まりの原因を特定できなければ、手順書は現場の実態から外れます。

仕組み化の4つのステップは、それぞれ別の思考を必要とします。

つまり、仕組み化が途中で止まる職場では、手順書を書く手間より前の、業務を分解して原因を絞る力が足りていないと見ています。分解して絞る力が弱いと、棚卸しが一覧づくりで終わり、対象業務の選定が声の大きい人の意見で決まります。

仕組み化を担う人材の育て方

仕組み化を担う人材は、手法の知識に加えて、自社の業務を実際に分解し、他者から評価を受ける経験を通じて育ちます。課題解決力強化道場の公式PDF事例集には、製造業の経営企画室の担当者が、本でロジカルシンキングを学び自信があったものの、講師のフィードバックを受けて「まったくできていないことを痛感しました」と振り返った声が掲載されています。

課題解決力強化道場は、法人向けに、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが講師を務め、自社の実務課題を題材に業務の分解や優先順位付けを演習する研修です。1クラスは10名以内で、毎回、個別のフィードバックシートで強みと改善点を示します。

保険業（従業員約150名）の事例では、支社長が研修後に営業体制の仕組みを構築し、支社数が昨対比で飛躍的に向上しました。受講者の声は次のとおりです。

“ 手法を教えてはもらいますが、最終的に答えを持っているのは、受講者本人なので、うまくフィードバックをしてもらいながら、支社長主体で、弊社流の営業体制が構築出来ました。 ― 保険業・部門長向け研修の受講者（公式PDF事例集より）

答えを出すのは受講者本人という構造のため、研修は手順書そのものを納品するものではありません。成果も、受講者の実務と組織の状況で変わり、同じ結果を約束するものではありません。仕組みを設計できる人を、自社の業務の中で育てたい場合に向く研修です。

仕組み化を進める3つの注意点

仕組み化の失敗は、手順書の出来よりも、進め方の3つの注意点を外したときに起きます。

ルールで縛りすぎないこと

仕組み化で縛るのは、判断が毎回同じになる部分だけにとどめます。担当者の工夫や相手に合わせた対応が成果を左右する部分まで固定すると、担当者が考えなくなり、状況が変わっても手順どおりに動き続けます。

固定する部分と担当者に任せる部分は、次のように分けて書きます。

現場の納得を飛ばさないこと

現場の納得を得ないまま手順書を配ると、手順書は使われません。作る側は効率化のつもりでも、現場には「自分のやり方を否定された」と映ることがあるためです。

棚卸しの段階から担当者本人に作業を書き出してもらい、手順書の案も担当者に直してもらうと、内容が現場の実態に合い、使う理由が本人の中に生まれます。

例外を手順書に詰め込まないこと

例外対応は、全パターンを書かず、判断する人と連絡先を決めておきます。例外を全部書くと手順書が厚くなり、通常の手順を探すだけで時間がかかるためです。判断する人は、該当する手順の直後に書いておくと、迷った担当者がすぐに連絡できます。

ただし、例外が月に何度も起きるなら、例外ではなく通常の分岐です。手順書に分岐として書きます。

よくある質問

仕組み化は少人数のチームでも必要？

仕組み化は、少人数のチームでも必要です。人数が少ないほど、1人が抜けたときの影響が大きくなります。業務を知る人が1人しかいない場合は、優先して手順書を作ります。全員が同じ業務を同じ手順で回せているなら、手順書の作成は後回しにできます。

仕組み化の効果はいつ出る？

仕組み化の効果が出る時期は、業務の発生頻度で変わります。週に何度も発生する業務は、運用を始めて最初の見直しの時点で、手戻りや質問の減り方を確かめられます。月に1回しか発生しない業務は、見直しの機会が少ないため、効果が見えるまでに数か月かかります。

仕組み化にツールは必要？

仕組み化にツールは必須ではありません。手順書を文書で共有する段階までなら、表計算や共有フォルダーでも始められます。ツールが必要になるのは、承認の順番を自動で回したいときや、担当者が増えて手順書の最新版を管理しきれなくなったときです。手順を決めないままツールを入れると、決まっていない手順をそのままシステムに載せることになります。

仕組み化は誰が主導する？

仕組み化は、対象業務の責任者が主導します。現場の担当者に任せきりにすると、担当者本人の業務に合わせた手順になり、他部署との接続や優先順位の調整ができません。識学の『とにかく仕組み化』要約解説にも、「仕組み化のメスを入れるのは上の役割である」という項目があります。責任者が全体の方針を決め、手順の細部は担当者に書いてもらう役割分担にすると進めやすくなります。

仕組みを作る人を育てるなら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の研修で、事前ヒアリングをもとに自社の実務課題を題材にし、業務を分解して優先順位を決める力を受講者本人が磨きます。仕組み化を任せたい担当者の階層や題材にしたい業務が決まっていなくても、下のお問い合わせから現在の課題をお伝えいただければ、カリキュラムの設計から相談できます。料金は非公開のため、ヒアリングのうえで個別にお見積もりします。

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