「まずは全社員を4つのタイプに振り分けるところから始めよう」。人事向けのセミナー資料や外部の提案書では、縦軸と横軸で4つに区切った図が最初に示されることが多く、社員の分類から手を付けたくなるはずです。

しかし、課題解決力強化道場はこれまで、多くの企業で事前ヒアリングをもとに、自社の実務課題を題材にした研修を設計してきました。その経験から言えるのは、目標の時点でどのタイプが何人必要かを先に決めておかないと、人材ポートフォリオは育成計画につながらないということです。今いる社員の分類から入ると、表は埋まっても、誰をいつまでに何人育てるかが決まらないまま残ります。分類から始める進め方もありますが、必要人数を先に置いてから分類しても遅くはありません。

本記事では、人材ポートフォリオの基本から、作り方の5つの手順、ギャップを育成計画に落とし込む方法まで、研修を設計する側の視点で順を追ってお伝えします。

人材ポートフォリオとは

人材ポートフォリオとは、経営戦略を実現するために必要な人材を、タイプごとの質と人数で表した構成図です。どの部署に、どのタイプの人材が今何人いて、目標の時点で何人必要かを1枚にまとめます。

ポートフォリオは、投資の世界で資産の組み合わせを指す言葉です。株式と債券の比率を相場に合わせて見直すように、人材の構成も事業の変化に合わせて組み替える前提で作ります。

人材ポートフォリオで表す項目は、質・量・時点の3つです。

似た道具に、スキルマップがあります。スキルマップは社員1人ずつの技能の到達度を一覧にしたもので、人材ポートフォリオは組織全体のタイプ別の人数を扱います。スキルマップの情報は、人材ポートフォリオで社員をタイプに当てはめる際の材料になります。

人材ポートフォリオが求められる背景

人材ポートフォリオが求められる背景には、経済産業省が人的資本経営の要素の1つに動的な人材ポートフォリオを挙げたことと、有価証券報告書で人的資本の開示が始まったことの2つがあります。

人的資本経営とは、人材を資本と捉え、その価値を引き出して中長期の企業価値の向上につなげる経営のあり方です。2022年5月に公表された人材版伊藤レポート2.0には3つの視点と5つの共通要素が示され、共通要素の最初に動的な人材ポートフォリオが置かれています。ここでいう動的とは、事業の変化に合わせて人材の構成を見直し続けるという意味です。

開示の面では、2023年3月期から、有価証券報告書に人材育成方針と社内環境整備方針、両方針に関する指標の内容と目標・実績の記載が求められています（金融庁の内閣府令改正の概要）。対象は有価証券報告書を提出する企業で、非上場の中堅・中小企業の多くには記載の義務がありません。義務が無い企業でも、採用や後継者選びの優先順位を決める材料として作る意味はあります。

人的資本経営の考え方の全体像は、人的資本経営とは？の記事で解説しています。

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人材ポートフォリオを作る3つのメリット

人材ポートフォリオを作るメリットは、採用・育成・配置の優先順位、人件費の見通し、社員のキャリア支援の3つを、同じ人数の表をもとに決められることです。

1. 01採用・育成・配置の優先順位を人数で決められること
2. 02人件費の過不足を前もって見積もれること
3. 03社員に目指せるタイプを示せること

採用・育成・配置の優先順位を人数で決められる点は、育成計画に直結します。不足するタイプが分かれば、研修予算をどの層に厚く配るかを、部門ごとの要望の大きさに頼らず決められます。人件費の見積もりも、タイプごとの人数に平均の人件費を掛ければ、目標の時点で必要な総額を出せます。

社員に目指せるタイプを示せると、キャリア面談で、次にどの仕事を任されればどのタイプに近づくかを具体的に話せるようになります。一方で、初回の作成には部門長へのヒアリングと人事データの整理が要り、2〜3か月を見込んでおくのが現実的だと見ています。期間は、部門の数と、人事データが1つのシステムにまとまっているかで変わります。

人材ポートフォリオを作る5つの手順

人材ポートフォリオは、事業計画の確認から始め、必要な人数を先に出してから現在の社員を当てはめる順で作ります。社員の分類を後に回すのは、分類の基準も必要な人数も、事業計画から決まるためです。

作り方の手順は、次の5つです。

1. 01事業計画と時間軸の確認
2. 02分類に使う2軸の選定
3. 03目標時点で必要な人数の算出
4. 04現在の社員の当てはめ
5. 05タイプ別ギャップの数値化

事業計画と時間軸の確認

人材ポートフォリオの最初の手順は、中期経営計画などの事業計画から、どの事業を何年後にどの規模にするかを確かめることです。目標の時点は、中期経営計画の期間に合わせて3年後に置く企業が多く見られます。

事業計画からは、伸ばす事業、縮める事業、新しく始める事業、外部に任せる業務の4つを読み取ります。たとえば計画に「法人向けの提案営業を3年で2倍にする」とあれば、提案型の営業担当と、提案型の営業担当を指導する管理職が増えると読めます。

中期経営計画が無い会社では、経営者と人事責任者で3年後の売上と事業の構成を先に決めます。事業の見通しが無いまま始めると、必要な人数を割り出す根拠が無くなってしまいます。

分類に使う2軸の選定

分類に使う2軸は、人材ポートフォリオで何を決めたいかで選びます。育成の対象や配置を決めたいなら仕事の中身で分ける軸、外部への委託や採用を決めたいなら専門性や採りにくさで分ける軸が合います。

よく使われる2軸の組み合わせを、4つの例で比べました。

軸を3つ以上にすると、タイプの数が増え、社員を当てはめる段階で判断が割れます。最初は2軸で4〜6タイプに収め、運用に慣れてから軸を足すと扱いやすいと見ています。

目標時点で必要な人数の算出

目標の時点で各タイプが何人必要かは、現在の社員を当てはめる前に算出します。先に今の社員を当てはめると、今の人数を基準に少しずつ増減させる計画になり、事業計画が求める人数との差が見えにくくなるためです。

とりわけ見落とされがちなのが、人数を割り出した根拠を残しておくことです。「事業を構想する人材を8人」と書くなら、新規事業が4つで1事業に2人を充てる、という式を添えます。事業計画が変わったときも、式の前提を差し替えれば必要人数をすぐに出し直せます。

人数は人事部門だけで決めず、事業部長と一緒に出しましょう。ただ、事業部長が出す人数は欲しい人数として多めになりやすいため、売上計画と人件費の上限の両方から見合うかを確かめます。

現在の社員の当てはめ

現在の社員は、等級や職種などの人事データ、上司の評価、本人の志向の3つの情報をもとに各タイプへ当てはめます。人事データだけでは、仕事の志向のように数字に表れない軸を判断できないからです。

本人の志向は、自己申告書やキャリア面談の記録から読み取ります。上司の評価は評価者によって甘さと辛さに差が出るので、部門長と人事が並んで全員分を見比べる場を設けると、タイプの判断がそろいます。

2つのタイプにまたがる社員は、担っている仕事の比率が大きいタイプに入れ、移りつつある方向を備考に残します。備考の記録は、後で育成の候補者を選ぶときの手がかりになります。

タイプ別ギャップの数値化

ギャップは、タイプごとに目標の人数から現在の人数を引いて出し、足りない数と余る数の両方を表にします。現在の人数には、目標の時点までに定年を迎える人や、退職が見込まれる人を差し引いた数を使います。

たとえば管理職のタイプが現在12人いて3年後に15人必要でも、3年以内に定年を迎える人が4人いれば、新たに育てるべき人数は3人ではなく7人です。定年と退職の見込みを差し引かないと不足が小さく見え、育成の着手が遅れてしまいます。

余るタイプも、人数で書き出しておきます。余る人数は、不足するタイプへの配置転換や、リスキリング（新しい仕事に就くための学び直し）の候補になるからです。

育成と採用で埋めるギャップの線引き

人材ポートフォリオで出たギャップのうち、育成で埋めるのは、目標の時点までに育成が間に合い、社内に教えられる人がいるタイプです。どちらかの条件を欠くタイプは、採用や外部の専門家の活用、配置転換で埋めます。

すべての不足を育成計画に載せると、計画の段階で期限と人数がかみ合わなくなります。社内で管理職を1人育てるには、早くても3年ほどかかると見ています。前任者の下で判断を任される経験をどれだけ積めるかで、期間は前後します。

育成で埋めるか、採用や外部で埋めるかは、次の4つの基準で判断します。

余るタイプがいるときは、採用より先に、不足するタイプへの配置転換を検討します。営業担当から営業の管理職へのように仕事の中身が近いタイプ間の移動なら、社外から採って自社の事業を覚えてもらうより短い期間で戦力になります。育成計画には、育成で間に合うギャップだけを載せます。

人材ポートフォリオを育成計画に落とし込む手順

人材ポートフォリオを育成計画に落とし込むには、人材タイプを行動の要件に分け、計画表に人数と期限と手段を書き込み、翌年の再集計で効果を測ります。育成計画全体の立て方は、人材育成計画の立て方の記事で詳しく解説しています。

人材タイプの行動要件への分解

人材タイプは、仕事の中で取れてほしい行動に分解してから育成計画に載せます。「事業を構想する人材」とだけ書くと、何ができれば事業を構想する人材に入るのかの判断が、上司によって変わってしまうからです。

行動要件は、タイプごとに3〜5個書き出します。事業を構想する人材なら「市場の数字から自社が狙う顧客を絞り込める」「施策の効果を売上と利益で試算できる」「部署をまたぐ計画を経営会議に通せる」のように書きます。行動要件は、社員をタイプに当てはめる際の判断基準にも使えます。

書き出した行動要件は、次の3点で書き方を見直します。

• ✓文末が「〜できる」のような行動の形になっているか
• ✓上司が日々の仕事を見て、できているかを判断できるか
• ✓1つの要件に、行動が1つだけ入っているか

行動要件まで分解して初めて、研修のテーマと配置先の仕事が決まります。「施策の効果を試算できる」が足りない候補者には、数値の試算を実務の課題で繰り返す研修や、予算を伴う企画を任せる配置が手段の候補になります。

育成計画表への書き込み

育成計画表には、不足するタイプごとに、対象・人数・期限・手段・到達の判断の5項目を書き込みます。5項目のどれかが空欄のままだと、育成が始まっても進み具合を誰も確かめられません。

管理職のタイプが3年後に7人不足する場合を例にすると、記入は次のようになります。

候補者は、不足数よりも多めに選んでおきます。不足数と同じ人数にすると、途中で1人が退職したり異動したりしただけで、目標の人数に届かなくなるためです。

手段を選ぶときは、知識を教える研修と、仕事で試す機会を組にしましょう。座学の研修だけでは、要件を知っている状態から実務でできる状態まで届きにくいと感じています。自社の実務課題を題材にし、上司以外の第三者から行動へのフィードバックを受ける形にすると、研修で扱った課題が配置先の仕事にそのまま持ち込まれます。

年1回の再集計による効果測定

育成の効果は、年に1回人材ポートフォリオを集計し直し、目標のタイプに移った人数で測ります。研修の満足度や受講者数だけでは、ギャップが縮んだかどうかが分からないからです。

タイプの移動は1年では起きにくいため、途中の指標として、候補者ごとに満たした行動要件の数も記録します。移った人数と満たした要件の数は、有価証券報告書を提出する企業なら、人材育成方針の指標の候補にもなります。

管理職の候補者に、課題を分けて計画に落とす行動要件を身につけてもらう段階では、自社の実務課題を題材に毎回個別のフィードバックを返す課題解決力強化道場の研修を、手段の1つに加えられます。

人材ポートフォリオが形だけで終わる3つの場面

人材ポートフォリオが形だけで終わるのは、作った後の伝え方、数字の更新、育成の担い手のどれかで手当てが抜けたときです。3つとも表を作る段階では問題が見えにくく、運用に入ってから表に出てきます。

分類結果を社員の格付けとして伝えるとき

分類結果を社員の格付けとして伝えると、社員はタイプを評価の上下と受け取り、意欲を下げてしまいます。人材ポートフォリオのタイプは事業に必要な役割の区分で、人の優劣を表すものではありません。

社員本人に伝えるのは、本人が今いるタイプではなく、目指せるタイプと、目指すタイプに求められる行動要件です。キャリア面談で伝えると、本人が次に経験したい仕事を話す材料になります。タイプ別の社員一覧は、経営層と人事、部門長の範囲で扱いましょう。

事業計画が変わっても人数を更新しないとき

事業計画が変わっても必要人数を更新しないと、育成計画は古い計画で必要だった人材を育て続けます。中期経営計画の改定、事業の撤退や買収、主要な取引先の変化は、必要人数を見直す合図です。

見直しの手間は、必要人数を割り出した式を残しているかどうかで大きく変わります。式があれば前提の数字を差し替えるだけで済み、式が無ければ事業部長への聞き取りからやり直しになります。年1回の再集計を中期経営計画の見直しの時期にそろえておくと、更新の漏れを防げます。

育成を現場の管理職に任せきりにするとき

育成を現場の管理職に任せきりにすると、育成計画の成果は管理職ごとの教える力でばらつきます。育成の多くは、配置先で仕事を任せる経験や、OJT（職場で仕事をしながら教える育成）で進むためです。

部下に任せる仕事を選ぶには、管理職自身が部署の課題を分解し、部下の行動要件に合う大きさに切り出せる必要があります。管理職が課題を切り出せないと、候補者には要件と関係の薄い日常業務ばかりが回り、1年たっても満たした要件の数が増えません。

人材ポートフォリオのよくある質問

人材ポートフォリオはExcelでも作れる？

人材ポートフォリオはExcelでも作れます。社員数が数百名程度までで、等級や職種のデータが1つの表にまとまっていれば、タイプ別の集計とギャップの計算は表計算で足ります。

社員数が多く、評価やスキルの情報が複数のシステムに分かれている会社では、タレントマネジメントシステム（社員の経歴・評価・スキルを1か所で管理する仕組み）を使うと、毎年の再集計の手間が減ります。導入の前に、どの軸で何タイプに分けるかを決めておくと、システムに入れる項目を絞れます。

最初から全社員を対象にすべき？

人材ポートフォリオは、最初から全社員を対象にしなくても作れます。初回は伸ばす事業の部門や、不足が見込まれる管理職層に絞って5つの手順を一通り回し、翌年に対象を広げる進め方があります。

ただし、対象を絞ると、ほかの部門で余っているタイプが見えず、配置転換の候補者を見つけられません。配置転換で埋めるギャップがあるときは、全社に広げる時期を初回の段階で決めておきます。

人材ポートフォリオと人財ポートフォリオは違う？

人材ポートフォリオと人財ポートフォリオは同じものを指し、作り方も変わりません。人を会社の財産と捉える考えから「人財」と書く企業があり、違いは表記だけです。社内で使う表記は、人事制度の資料や統合報告書で使っている表記にそろえると、社員が迷いません。

社員100名ほどの会社でも作る意味はある？

社員100名ほどの会社でも、人材ポートフォリオを作る意味はあります。人数が少ないほど管理職1人の退職が事業に与える影響が大きく、後任を誰にするかを前もって決めておく価値が高いからです。

100名規模なら、2軸で4タイプ程度に分ければ、表計算で無理なく作れます。開示の義務が無い会社では、外向けの資料としてより、経営者と部門長で後継者と育成の優先順位を決める道具として使うと、作る手間に見合うと見ています。

ギャップを埋める育成なら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修です。人材ポートフォリオで見えた不足タイプの行動要件を事前ヒアリングで伺い、自社の実務課題を題材にした演習に組み込みます。

• ✓アクセンチュア、KPMG、デロイトトーマツ、PwC出身の現役コンサルタントが講師を担当
• ✓1クラス10名以内、1回2時間半を最短5回で実施
• ✓毎回の個別フィードバックシートと、研修企画者との振り返りの打ち合わせ

課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで、累計約800名を超える方に受講いただいてきました。管理職や部門長の候補者を期限までに行動要件を満たす状態へ育てたいとお考えなら、人材ポートフォリオで見えたギャップをもとにご相談ください。料金はヒアリングのうえで個別にお見積もりします。