「OKRを入れれば、社員が高い目標に自分から挑むようになるはず」。GoogleやIntelの成長がOKRと一緒に語られることが多いため、制度さえ入れれば挑戦する組織に変わると期待する経営者は多いはずです。

しかし、OKRは入れただけでは回りません。課題解決力強化道場は、これまで多くの企業で部門長や管理職の課題解決力を研修で鍛えてきました。その経験から言えるのは、OKRの成否は導入した日ではなく、運用を始めてからの四半期で分かれるということです。回る会社は、OKRを人事評価と切り離し、週に1度は成果指標（KR）の数字を話し、管理職が目標（O）をKRに分解できています。

本記事では、OKRの基本とMBOやKPIとの違いから、回らない会社に共通する5つの原因、定着させる手順と設定例まで、管理職の育成に携わってきた視点で順を追ってお伝えします。

OKRとは

OKRとは、Objectives and Key Resultsの略で、定性的な目標（Objective）と、その達成度を数字で測る成果指標（Key Results）を組にして立てる目標管理の手法です。日本語では「目標と主要な成果」と訳されます。

OKRは1970年代のIntelでアンディ・グローブが形にし、1999年に投資家のジョン・ドーアがGoogleに持ち込んだことで広く知られるようになりました。OとKRの役割は、次の表の2つに分かれます。

運用は四半期を1サイクルにするのが一般的で、期末に各KRを0.0〜1.0で採点します。Googleが公開するre:Workのガイドにも、挑戦的なOKRでは0.6〜0.7の達成が目安であることが明記されています。

0.6〜0.7を目安にするのは、挑戦を前提にしたOKRの場合だけです。必ずやり切ると約束したコミット型のOKRは、1.0の達成が前提です。

OKRとMBOやKPIとの違い

OKRとMBOやKPIとの違いは、目標の高さと、人事評価との距離にあります。MBO（目標管理制度）は達成度を人事評価に使うため、確実に届く目標を立てるのが前提です。KPI（重要業績評価指標）は、業務が計画どおりに回っているかを測るものさしで、指標そのものは挑戦を求めません。

OKRとKPIは置き換える関係にはなく、役割を分けて併用できます。売上や解約率のように毎月追い続ける数字はKPIで見て、今期に大きく変えたい領域だけをOKRに置くと、同じ数字を2つの仕組みで追う重複が起きません。

MBOの運用そのものは目標管理（MBO）とは？で、売上などの最終目標をKPIに分解する方法はKGI・KPIツリーとは？で詳しく解説しています。

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OKR導入のメリットとデメリット

OKRを導入するメリットは、経営の優先順位が全社でそろい、部門をまたいだ挑戦が生まれやすくなることです。デメリットは、週次の確認や公開の手間が増え、運用が止まると形だけの制度になりやすいことです。

経営者にとって最も大きいメリットは、社長の頭の中にある「今期はここを変えたい」が、部門長と現場の目標に文字で残ることだと見ています。優先順位が文字で残ると、部門長が判断に迷うたびに社長へ確認しにいく回数が減ります。

数字にしにくい部門でも、時間・件数・割合のどれかに置き換えるとKRは作れます。たとえば経理部門なら「月次決算の締めを翌月10営業日から5営業日へ短くする」と書くと、Oに近づいたかを期末に数字で確かめられます。

OKRが回らない5つの原因

OKRが回らない会社には、目標の文言よりも運用の設計に、共通する5つの原因があります。どの原因も最初の四半期から表れ、2期目には「OKRはうちに合わない」という結論に変わりやすいと見ています。自社に当てはまるかは、次の5つの兆候で確かめられます。

• ✓期末の達成率が賞与や昇格の査定に使われている
• ✓1人が追うKRが10個を超えている
• ✓KRの多くが「実施する」「作成する」で終わっている
• ✓OKRの進捗を話すのが四半期末の振り返りだけになっている
• ✓経営陣が自分たちのOKRを社員に公開していない

1つでも当てはまるなら、OとKRの文言を磨く前に、運用の側を直す段階です。

人事評価と結びついた達成率

達成率を人事評価や賞与に結びつけると、社員は確実に届く低い目標を立てるようになります。6〜7割の達成で成功とするOKRの採点が、査定の場では「3割足りない」と読まれるためです。

OKRを評価から切り離しても、取り組んだ過程は評価に使えます。査定ではKRの点数を使わず、目標の難しさ、期中に打った手、期末に得た学びを上司が見る形にすると、高い目標を立てた社員が損をしません。

多すぎる目標と成果指標

多すぎる目標と成果指標は、「今期はここに集中する」と決めるOKRの役割を打ち消します。Oが5つも6つもあると、全部を少しずつ進めたまま、どれも変わらずに四半期を終えます。

数の目安は、1つのチームのOを1〜3個、1つのOのKRを3つ前後に抑えることです。経営者が入れたい目標が4つ以上あるなら、今期のOKRには最も変えたい1〜2個だけを置き、残りは日々の数字の管理に回します。

作業の一覧になったKR

作業の一覧になったKRは、全部を終えてもOに近づいたかを示しません。「研修を3回実施する」「マニュアルを作成する」と書いたKRからは、終えたかどうかしか分からないためです。

見分け方は、KRの語尾にあります。「実施する」「作成する」「検討する」で終わるKRは、作業の結果として変えたかった数字に書き直します。たとえば「新人研修を3回実施する」を「新人が独り立ちするまでの期間を6か月から4か月へ短くする」と書くと、研修の回数が足りたのかを期末に判断できます。

四半期末だけの振り返り

四半期末だけの振り返りでは、期の途中でKRが遅れても誰も手を打てず、期末に低い点数を確かめて終わります。年に4回しか目標を見ない運用では、社員が日々の仕事を選ぶ場面で、OKRが判断の材料に使われません。

とりわけ見落とされがちなのが、繁忙期に週次の確認を1回飛ばすと、以後の確認が再開されなくなる点です。確認を飛ばした翌週に、5分でも数字だけを見る場を入れると、運用の途切れを防げます。

戦略が決まらないままの全社展開

戦略が決まらないままの全社展開では、各部門が自部門で達成しやすいOを立て、部門同士のOKRがつながりません。全社のOKRが先にあると、部門は「全社のどのKRを前に進めるか」を基準にOを選べます。

経営陣が自分たちのOKRを公開しない会社も、同じ状態に陥ります。社長や役員のOKRと週次の進捗が社員から見えると、社員は経営も同じ仕組みで仕事をしていると受け取り、自分のOKRを書く手間を引き受けやすくなります。

KRの質を決める課題分解の力

KRの質は、制度の設計よりも、OをKRに分解する管理職の課題分解の力で決まります。研修で多くの管理職と向き合ってきた立場から本音を言えば、OKRが回らない会社では、Oは立派でも「何の数字が変わればOに近づくか」を言える管理職が少ないと感じています。

OをKRに分解する手順は、ロジックツリー（課題を木の枝のように要素へ分けていく図）を使うと、次の3つに分かれます。

1. 01Oを達成した状態を、1つの数字で言い表す
2. 02状態を表す数字を、掛け算や足し算の要素に分ける
3. 03今期に動かせる要素を1〜2個選び、KRにする

たとえばOを「新しいお客様を自力で増やせる営業組織になる」と置いた場合、達成した状態は四半期の新規受注額で言い表せます。新規受注額を商談数・受注率・平均単価に分け、商談は足りているのに受注率が伸びないなら、「初回商談からの受注率を15％から25％へ上げる」をKRの中心に据えます。

分解に慣れていない管理職ほど、3つ目の「選ぶ」を飛ばして、分けた要素をすべてKRに並べます。KRが増えた結果、多すぎる目標と成果指標の状態に戻るため、選ばなかった要素は今期はKRにせず、数字を見るだけにとどめます。

課題分解の力は、OKRの解説書を読むだけでは身につきにくく、自分の部門の数字で分けてみて、他人の指摘を受けて直す回数で伸びます。課題解決力強化道場では、ロジックツリーやKPI設計といった手法を外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントから学び、自社の実務課題を題材にした演習と毎回の個別フィードバックで、部門長が自部門の目標を分解する練習を重ねられます。

OKRを定着させる5つの手順

OKRを定着させる手順は、導入の目的を決めるところから四半期末の振り返りまでの5つです。最初の四半期は試行と割り切り、2期目に向けて直す前提で始めると、1期目のつまずきが「制度が合わない」という結論になりにくくなります。

導入の目的と試行範囲の決定

導入の最初の手順では、OKRで何を変えたいのかを経営陣が1文で書き、試行する範囲を決めます。目的が「社員の挑戦を増やしたい」のように広いままだと、どの部門から始めるかも、試行が成功したかも判断できません。

試行の範囲は、経営陣と1〜2部門から始めるのが無理のない進め方です。全社一斉に始めると、運用の詰まりがどの部門で起きているのかを切り分けられないためです。社員が数十人までの会社なら、全員で始めても週次の場を回せることが多く、範囲を絞る必要は小さくなります。

経営陣による全社OKRの設定

全社OKRは、部門OKRより先に経営陣が設定し、社内に公開します。Oは今期に最も変えたい1つの状態にし、KRはOの達成を測る3つ前後の数字にします。

経営会議で全社OKRを決めるときは、候補のOを出し切ってから、今期は見送るOを先に決めると絞り込みが進みます。見送ったOを翌四半期の候補として記録しておくと、自分の案が外れた役員も合意しやすくなります。

部門と個人のOKRのすり合わせ

部門と個人のOKRは、全社OKRを見たうえで各部門が案を出し、経営陣とすり合わせて決めます。上から割り当てるだけだと、部門は自分で選んでいない目標を「やらされる目標」と受け取ります。

すり合わせの場では、部門のOが全社のどのKRを前に進めるのかを、部門長に説明してもらいます。説明できないOは部門の通常業務か、全社と関係の薄い目標なので、次の期の候補に送ります。個人OKRは必須ではなく、試行の1期目は部門OKRまでで止めても運用は回ります。

週次のチェックイン

週次のチェックインは、チームでKRの数字と翌週の打ち手を確かめる、15〜30分ほどの場です。時間はチームの人数とKRの数で変わり、5人前後でKRが3つ程度なら15分で収まることが多いと見ています。チェックインで話す項目は、次の4つに絞ります。

1. 01各KRの数字が先週からどれだけ動いたか
2. 02期末までに達成できる自信度
3. 03進捗を止めている課題
4. 04来週の打ち手と担当者

自信度は、各KRを期末に達成できそうかを、担当者が10段階などの数字で答える項目です。自信度が2週続けて下がったKRは、チェックインとは別に時間を取り、打ち手を考え直します。

四半期末の採点と振り返り

四半期末には各KRを0.0〜1.0で採点し、点数そのものより「なぜその点になったか」をチームで振り返ります。振り返りで得た結論は、次の四半期の全社OKRを決める経営会議に持ち込みます。

1.0が続いたKRは目標が低かった可能性があり、0.3を下回り続けたKRは、Oの選び方か分解の筋が違っていた可能性があります。どちらの結果も担当者を責める材料には使わず、次の期のOとKRの立て方を直す材料に使います。

OKRの設定例と階層のつなぎ方

OKRの設定例として、全社・部門・個人の3つの階層を1本につないだ形を示します。次の表は、法人向けのサービスを提供する会社が、既存顧客との取引を伸ばす期を想定した例です。

階層をつなぐときは、上の階層のKRの1つを、下の階層のOに置き換えます。表では全社のKR「解約率を下げる」が、カスタマーサクセス部門のO「解約の兆しを申し出の前につかむ」に変わり、部門のKRが担当者のOにつながっています。

全社のKRすべてを、すべての部門に配る必要はありません。追加受注は営業部門、解約率はカスタマーサクセス部門のように、部門ごとに受け持つ全社KRを1〜2個に分けると、部門のOが増えすぎません。

OKRに関するよくある質問

OKRとMBOは併用できる？

OKRとMBOは併用できます。MBOで人事評価に使う確実な目標を管理し、OKRで評価と切り離した挑戦的な目標を管理する形です。ただし同じ目標を両方に書くと、OKRの達成率が実質的に査定に使われ、社員が低い目標を立てる状態に戻ります。

少人数の会社でもOKRは使える？

少人数の会社でもOKRは使えます。社員が10人前後なら、全社OKRを1つだけ置き、部門OKRを省いて全員で全社KRを分担する形にすると、運用の手間が増えません。社長の判断で日々の優先順位が決まっている会社ほど、OKRが文字で残ることで、社長が不在の日も現場が判断しやすくなります。

OKRの導入にツールは必要？

OKRの導入に、専用のツールは必須ではありません。試行の1期目は、Googleスプレッドシートのような表計算ソフトで全員のOKRと週次の数字を共有すれば足ります。参加する人数が増え、部門と個人の進捗を自動でつなげたくなった段階で、OKR管理ツールを比べ始めても遅くありません。ツールを比べるときは、次の3つを確かめます。

• ✓上の階層のKRと下の階層のOをつないで表示できるか
• ✓週次の数字と自信度を短時間で入力できるか
• ✓人事評価の画面とOKRの点数を分けて使えるか

人事評価の機能と一体になったツールでは、OKRの点数が査定の画面に並びやすいため、表示を分けられるかを導入前の試用で確かめます。

GoogleはOKRをやめた？

Googleが2022年に切り替えたのは、OKRではなく人事評価の仕組みです。Googleは人事評価をGRADという新しい制度に改めており、評価制度の変更がOKRの廃止として広まりました。OKRは目標を立てる仕組みで、人事評価とは別のものなので、評価制度の変更をそのままOKRの廃止と読むことはできません。

形骸化したOKRは立て直せる？

形骸化したOKRは立て直せます。立て直すときは、OとKRを書き直す前に、達成率が査定に使われていないかと、週次の確認が続いているかを先に直します。次の四半期は全社OKRを1つに絞り、経営陣と1部門だけで再開すると、何が詰まっていたのかを確かめやすくなります。

OKRを回す管理職を育てるなら課題解決力強化道場へ

OKRを回す管理職を育てるには、OをKRに分解し、週次の場で打ち手を決める力を、自社の目標を題材に鍛えるのが近道です。課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の研修で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、受講者一人ひとりの考え方に毎回個別のフィードバックを返します。

課題解決力強化道場はこれまで、部門長クラスへの論理的思考力強化研修で全体の87％が「マネジメントの変化」を実感するなど、管理職の行動を変える研修を手がけてきました。研修は1回2.5時間、1クラス10名以内の設計で、業務を止めずに受講できます。料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別にお見積りします。OKRを入れたものの部門長ごとにKRの質がばらつく段階なら、自社の目標を題材にした研修の組み立てからご相談いただけます。