「タレントマネジメントシステムを入れれば、社員のスキルが見えて、育成も配置も進むはず」。システム各社の紹介資料には人材データの一元管理や可視化が機能として並ぶため、導入そのものを最初の一手と考える人事責任者は多いはずです。

しかし、これまで多くの企業で管理職や部門長の育成を研修の現場で支援してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、システムを入れても人が育つとは限らない、ということです。システムが示すのは「誰が何をできるか」までで、誰を何のためにどう育てるかは、導入前に人が決めておく必要があります。システム選びは、育成の目的と人材要件、運用の担い手を決めてからでも遅くありません。

本記事では、タレントマネジメントの意味と目的から、システム導入前に決める3つの項目、導入の進め方までを、人材育成を支援する立場から順を追ってお伝えします。

タレントマネジメントとは

タレントマネジメントとは、社員一人ひとりのスキルや経験、適性を把握し、経営目標に合わせて採用・配置・育成・登用を計画的に行う人事の考え方です。米国で広まった考え方で、日本でも人材を経営の資本ととらえる人的資本経営の広がりとともに、取り組む企業が増えています。

「タレント」が指す範囲には、全社員とする考え方と、次世代の幹部候補など一部の人材に絞る考え方があります。全社員を対象にすると適材適所の配置に使いやすく、幹部候補に絞ると後継者の育成に時間と予算を集中できます。どちらを選ぶかは、自社が先に解きたい課題が配置の偏りか、後継者の不足かで決まります。

人事管理との違い

タレントマネジメントと従来の人事管理の違いは、記録した人材情報を、将来の配置や育成の判断に使うかどうかにあります。人事管理は、勤怠や給与、異動の履歴を正確に記録し、手続きを滞りなく回すことを目的にしてきました。

人事評価制度は、タレントマネジメントで使う情報の1つにあたります。評価の結果だけでは本人の希望や伸ばしたいスキルが分からないため、タレントマネジメントでは評価にスキルやキャリアの希望を加えて、「次に誰をどこへ配置し、何を学ばせるか」を決める材料にします。

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タレントマネジメントシステムとの違い

タレントマネジメントシステムは、タレントマネジメントを進めるために人材データを集めて管理する道具で、考え方そのものではありません。社員のプロフィールや評価、スキル、研修の履歴を一か所にまとめ、検索や分析、配置のシミュレーションができるクラウドサービスが中心です。

システムを入れなくても、表計算ソフトで人材情報をまとめ、配置や育成の会議で使っていれば、タレントマネジメントは始まっています。反対に、システムを入れても、データを配置や育成の判断に使わなければ、人事管理の記録が電子化されただけで終わります。

タレントマネジメントの目的

タレントマネジメントの目的は、経営目標の達成に必要な人材を、必要な時期に、必要な部署へそろえることです。売上や新規事業の目標から逆算して、どんなスキルを持つ人が何人足りないかを明らかにし、採用・配置・育成で埋めていきます。経営目標の手前に置く目的は、次の4つに分けられます。

1. 01適材適所の配置で、一人ひとりが成果を上げやすくする
2. 02足りないスキルを特定し、研修や異動で計画的に伸ばす
3. 03本人の希望を把握し、不満が退職の理由になる前に手を打つ
4. 04管理職や経営幹部の候補を早めに見つけ、経験を積ませる

4つの目的のうち、どれを最初に追うかで、集めるデータも使う機能も変わります。離職の防止を最初に追うなら従業員サーベイや面談の記録が要り、次世代リーダーの育成を追うなら評価の履歴と経験した職務の記録が要ります。

タレントマネジメントが注目される背景

タレントマネジメントが日本で注目されるようになったのは、人を増やして事業を伸ばすやり方が難しくなり、今いる社員の力を引き出す必要が出てきたからです。背景には、次の3つの変化があります。

1. 1. 1.労働人口の減少で、必要な人材を採用だけで確保しにくくなったこと
   2. 2.転職が一般的になり、育てた人材が他社へ移りやすくなったこと
   3. 3.人的資本の情報開示が始まり、育成方針を社外に説明する必要が出てきたこと

人的資本の情報開示では、2023年3月期以降の有価証券報告書から、上場企業など有価証券報告書を提出する企業に、人材育成方針や社内環境整備方針の記載が求められるようになりました。開示の義務がない企業でも、取引先や採用候補者から育成の考え方を問われる場面は増えていると見ています。

システムを入れても人が育たない理由

システムを入れても人が育たないのは、システムが記録と可視化を担う一方で、誰を何のためにどう育てるかという判断は担わないからです。システムと人の分担を並べると、次のようになります。

研修の現場で人事担当者の話を聞いてきた立場から言えば、導入後につまずく企業には共通する流れがあります。入力の期限を設けて社員にプロフィールを埋めてもらい、入力率が上がったところで手が止まる流れです。データはそろったのに、どの数字を見て誰の配置を変えるのかが決まっていないため、配置の会議では従来どおり上司の推薦で人選が進みます。

入力した社員から見ると、時間をかけて登録した情報が、自分の異動にも研修にも使われなかったことになります。翌年の更新では入力が雑になり、データが古くなって、ますます判断に使えなくなります。見落とされやすいのが、データが古くなる原因は社員の怠慢ではなく、使い道の決まっていない入力を求めた設計にあるという点です。

欠けているのは、育成の目的、人材要件、運用の担い手の3つの決めごとです。3つの決めごとはどれもシステムの設定画面には出てこないため、導入前に人事と経営、現場の管理職で決めておく必要があります。

システム導入前に決める3つの項目

システム導入前に決めるのは、育成の目的、人材要件、運用の担い手の3つで、決める順番もこの順です。目的が決まらないと必要な人材像が定まらず、人材像が定まらないと、誰がどのデータを見て手を打てばよいかが決まらないためです。

3つの項目を決めておくと、システムは機能の多さではなく、決めた運用に合うかどうかで比べられるようになります。

育成の目的

育成の目的は、経営目標のうち人材が足りずに止まっている目標を1つ選び、選んだ目標から逆算して決めます。「人材を活かす」「適材適所を進める」のような目的では、どのデータを集め、どの施策を打つかが決まりません。「3年後に新規事業の責任者を5人置く」と書くと、責任者候補を選ぶ基準と、候補に積ませる経験が決まります。

目的を1つに絞ると、ほかの課題を後回しにする不安が出るかもしれません。ただ、目的を複数並べたまま導入すると、各部門が自部門に都合のよい項目だけを入力し、全社で比べられるデータが残りません。最初の1年は1つの目的に絞り、運用が回ってから広げる順番でも遅くないと考えています。

人材要件

人材要件は、育成の目的に必要な人材が持つべきスキルや経験、行動を、評価できる言葉で書き出したものです。書き出した人材要件が使えるかどうかは、次の3つの問いで確かめられます。

• ✓求める人材に任せる仕事を、業務の単位で書けているか
• ✓仕事を任せられる人と任せられない人を分ける行動が書けているか
• ✓行動ができているかを、上司が評価の時期に判定できるか

「課題解決力」「リーダーシップ」のような言葉だけを人材要件に置くと、上司ごとに判定の基準が変わり、システムに入る評価の数字を部門間で比べられなくなります。「担当部門の課題を3つ以上に分けて書き出し、優先順位の理由を説明できる」のように行動の形で書くと、どの上司も同じ基準で判定できます。

人材要件をスキル項目とレベルに分けて一覧にしたものがスキルマップで、システムに登録するスキル項目の元になります。

運用の担い手

運用の担い手は、データを入力する人、データを見て判断する人、判断をもとに育成を実行する人の3つの役割に分けて決めます。人事部がすべての役割を抱えると、入力の督促とデータの集計で手が埋まり、育成の判断まで届きません。

多くの企業で抜けやすいのは、育成を実行する役割です。配置や研修の対象を人事部が決めても、日々の仕事の中で部下に経験を積ませ、振り返りの面談をするのは現場の管理職だからです。

管理職を担い手にするなら、管理職自身に、部下の課題を整理して育成の段取りを組み立てる力が要ります。プレイヤーとして成果を上げてきた管理職ほど、部下に任せる仕事の切り分けに迷う場面が多いと見ています。管理職の育成力の底上げをシステム導入と同じ計画に入れておくと、集めたデータが現場の育成に使われやすくなります。

管理職が自部門の実際の課題を題材に、課題の整理から部下に任せる仕事の切り分けまでを練習するなら、課題解決力強化道場のように実務課題を持ち込める研修が選択肢になります。

タレントマネジメントを進める5つのステップ

タレントマネジメントは、育成の目的と人材要件、運用の担い手を決めた後、次の5つのステップで進めます。

1. 01人材データの棚卸し
2. 02スキルマップの作成
3. 03システムの選定
4. 04対象を絞った試行
5. 05効果の検証と見直し

システムの選定は3番目のステップにあたり、人材データの棚卸しとスキルマップの作成は、システムが無くても進められます。先に2つのステップを済ませておくと、システムに求める機能と登録する項目がはっきりした状態で選定に入れます。

人材データの棚卸し

人材データの棚卸しでは、社内にすでにある人材情報を、どこに、どの形式で、誰が持っているかを一覧にします。評価の結果は人事部の表計算ファイル、研修の受講履歴は研修担当の管理表、資格は申請書の控えというように、情報は担当ごとに分かれて保管されていることが多いはずです。

棚卸しをすると、人材要件の判定に使える情報がすでにあるのか、新しく集める必要があるのかが分かります。新しく集める項目が多いほど社員の入力負担が増えるため、最初の1年は育成の目的に直接使う項目に絞ります。

スキルマップの作成

スキルマップの作成では、人材要件をスキル項目とレベルに分け、社員ごとの現状を一覧にします。項目の数は職種の数や業務の幅で増減しますが、1つの職種につき10〜20項目ほどから始めると、上司が判定に迷わずに済みます。

レベルは「指導を受けながらできる」「一人でできる」「他人に教えられる」のように行動で区切ります。最初のスキルマップを上司の判定と本人の自己評価を並べて作ると、判定のずれ自体が面談の話題になり、本人が自分の不足に気づくきっかけにもなります。

システムの選定

システムの選定では、決めた運用に合うかどうかを、次の3つの項目で確かめます。

• ✓育成の目的に使う機能が標準で備わっているか
• ✓現場の管理職が、操作の説明なしで評価やスキルを入力できるか
• ✓料金に、初期設定の支援や運用の相談が含まれているか

機能の数で選ぶと、使わない機能の分まで料金を払い、画面の項目が増えて入力も難しくなります。無料の試用期間があるサービスなら、人事部だけでなく現場の管理職にも操作してもらい、1人分の入力にかかる時間を測ると比べやすくなります。

対象を絞った試行

対象を絞った試行では、1つの部門か1つの階層に絞って、データの入力から育成の実行までを一通り回します。全社で一斉に始めると、入力ルールの不備や管理職の負担が全部門で同時に表に出て、直す前に運用が止まりやすくなります。

試行の対象には、育成の目的に最も近い部門や階層を選びます。次期管理職の育成が目的なら、管理職候補の層だけで始め、人材要件の判定や面談の進め方を固めてから他の層へ広げます。

効果の検証と見直し

効果の検証では、育成の目的に合わせて決めた指標を、評価の時期に合わせて半年か1年ごとに確かめます。次期管理職の育成が目的なら、候補者のスキルマップのレベルの変化と、登用した後の部門の成果を指標にします。

指標が変わらないときは、データ、人材要件、育成の実行のどこで止まっているかを分けて見直します。データが古いなら入力の時期とルールを、上司ごとに判定がばらつくなら人材要件の書き方を、判定は正しいのにレベルが上がらないなら研修の中身や仕事の任せ方を直します。

スキルの差を育成で埋める方法

スキルの差を育成で埋めるには、システムで見えた不足スキルを、本人が自分の仕事を題材に練習し、具体的な指摘を受ける場に乗せる必要があります。スキルマップで「課題を整理する力」が足りないと分かっても、知識を教わるだけの研修では、翌月の仕事の進め方はほとんど変わりません。

人材開発の分野では、研修で学んだことを職場で使えるようになることを研修転移と呼び、学ぶ題材が実務から離れているほど職場で使われにくいことが知られています。データで見えた差を埋める育成は、次の順で組み立てます。

1. 1. 1.スキルマップで、育成の目的に関わる不足スキルと対象者を決める
   2. 2.対象者の実際の業務課題を題材に、演習と個別の指摘を繰り返す
   3. 3.演習後の行動の変化を上司が判定し、スキルマップのレベルを更新する

演習後の行動の変化をスキルマップに戻すと、研修が配置や登用の判断材料として残り、次にどの層へどのテーマの研修を当てるかもデータで決められます。課題解決力強化道場では、受講者が自社の実務課題を持ち込み、10名以内の少人数で、毎回の個別フィードバックシートを受け取りながら演習を重ねます。製造業の経営企画室の受講者からは、次の声が寄せられています。

“ ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。 ― 製造業 経営企画室の受講者（課題解決力強化道場 導入事例より）

本で学んで「できている」と思っていた人ほど、個別の指摘を受けて初めて不足に気づきます。自己評価と上司の判定がずれやすいスキルは、スキルマップに入力する前に演習で本人に気づかせる工程を挟むと、入力される数字も実態に近づきます。

タレントマネジメントのよくある質問

中小企業にも必要？

中小企業にもタレントマネジメントは必要です。社員が少ない会社ほど、1人の退職や異動が事業に与える影響が大きく、誰が何をできるかを把握しておく価値が高いためです。

ただし、社長や役員が全社員の仕事ぶりを直接見られる規模なら、システムを入れる前に、育成の目的と人材要件を紙1枚に書き出すところから始めても十分です。社員が増えて、管理職を通さないと一人ひとりの様子が分からなくなった時点が、仕組みとしてデータをそろえ始める目安になります。

システムなしでも始められる？

タレントマネジメントはシステムなしでも始められます。対象を1つの部門か階層に絞るなら、表計算ソフトに次の4つの項目をまとめるだけでも、配置や育成の会議で使えます。

• ✓現在の所属と、これまで経験した職務
• ✓スキルマップのレベル
• ✓直近の評価の結果
• ✓本人の異動やキャリアの希望

対象が数百人に広がったり、複数の部門の管理職が同時に入力したりするようになると、ファイルの版の管理と更新の督促に手がかかります。表計算での運用が回らなくなった時点でシステムを検討すると、必要な機能もはっきりしています。

効果が出るまでどのくらいかかる？

タレントマネジメントの効果が見え始めるまでには、少なくとも評価を1周回す期間がかかります。評価が半期ごとの会社なら半年、年1回の会社なら1年が、スキルマップのレベルの変化を初めて比べられる時期です。

登用した人材の成果や離職率の変化まで見るなら、さらに1〜2年はかかると考えておくと、途中で指標が変わらなくても施策を打ち切らずに済みます。期間は試行の対象の広さでも変わり、1つの階層に絞った試行ほど早く結果を比べられます。

データを育成につなげるなら課題解決力強化道場へ

タレントマネジメントで見えた人材の不足を実際の育成までつなげるなら、課題解決力強化道場が力になれます。課題解決力強化道場は少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、受講者の実務課題を題材に指導します。

課題解決力強化道場は、これまで大手から中小企業、教育機関まで、多くの部門長や経営企画の担当者の研修を手がけてきました。人材紹介業の部門長クラスに論理的思考力強化研修を行った事例では、受講者全体の87％が「マネジメントの変化」を実感しています。

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