「スキルマップは、部署の全員と全業務を一覧に埋めれば完成する」。配布されているテンプレートや見本の多くが、何十行ものスキル項目を並べた完成形で示されているため、まず項目を網羅しようと考える人事担当者や管理職の方は多いはずです。

しかし、これまで多くの企業で管理職・リーダー層の研修を企画段階から設計してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、スキルマップは「次に誰へ何を教えるか」を決めるために作るもので、使い道から逆算して項目を絞った表ほど運用が続く、ということです。項目を網羅してから使い道を考える進め方もありますが、育成に使うつもりなら、先に使い道を決めてから項目を選んでも遅くありません。

本記事では、スキルマップの基本から6つの作成手順、職種別の項目例、研修計画への落とし込み方まで、研修を設計する側の視点で順を追ってお伝えします。

スキルマップとは

スキルマップとは、業務に必要なスキルを縦軸に、社員を横軸に並べ、一人ひとりの習熟度を数字や記号で書き込んだ一覧表です。製造業では「力量表」「技能マップ」「星取表」と呼ばれることもありますが、表の形はほぼ同じです。

営業チームを例にすると、1枚の表で誰がどの業務をどこまでできるかが次のように分かります。

表の数字は、1が「知識として知っている」、2が「指導を受ければできる」、3が「一人でできる」、4が「人に教えられる」を表します。この例では価格交渉を一人で任せられるのがAさんだけなので、Aさんが休むと交渉が止まると読み取れます。

スキルマップを作る目的は、主に育成計画・人員配置・人事評価の3つに分かれます。3つの目的を1枚の表に担わせると項目が膨らむため、どれを主目的にするかで表の作り方が変わります。

似た言葉のコンピテンシーは、成果を出す人に共通する行動特性のことで、業務ごとに「何ができるか」を測るスキルマップとは評価の対象が違います。コンピテンシーを評価項目に使う方法は、コンピテンシーとは？で詳しく解説しています。

スキルマップを導入する4つのメリット

スキルマップを導入するメリットは、育成・配置・評価・本人の目標づくりの4つの場面で、判断の材料が上司の記憶から表へ移ることです。スキルマップの情報を配置や採用まで広げて人材を管理する考え方は、タレントマネジメントと呼ばれます。

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育成の優先順位を決められること

スキルマップがあると、育成の優先順位を「誰が困っているか」ではなく「どの業務の担い手が足りないか」で決められます。上司の印象で決めた育成テーマは、声の大きい部署や目立つ社員に偏りやすいからです。

表を行ごとに見れば、チームの中で空欄の多いスキルがすぐに分かります。空欄の多いスキルから研修やOJTを割り当てると、限られた育成予算を業務への影響が大きい順に使えます。

業務の属人化に早く気づけること

スキルマップは、特定の社員しかできない業務、いわゆる属人化した業務を、退職や異動の前に見つける道具になります。属人化は、担当者が休んで初めて表に出ることが多い問題です。

ISO9001の認証を受けている製造業などでは、要員の力量を明確にし、その証拠を記録として残すことが求められます。スキルマップを力量の記録として整えておけば、審査で示す資料を兼ねられます。

評価の根拠を部署間でそろえられること

スキルマップのレベル定義を全社でそろえると、部署が違っても「一人でできる」の基準が同じになり、評価の根拠を説明しやすくなります。定義が無いまま上司の感覚で評価すると、厳しい上司の部下ほど低い評価が付きます。

評価に使うときは、昇格を判断する材料の1つにとどめ、賞与の点数に直結させない使い方が向いていると見ています。直結させると社員が自己評価を高めに付けるようになり、育成に使う現状把握がずれるためです。

社員が次の目標を持てること

スキルマップを本人と共有すると、社員は自分の空欄を見て、次に身につけるスキルを自分で選べるようになります。「もっと成長してほしい」と言われるだけでは、何から手を付ければよいかが分からないままです。

面談でスキルマップを開き、「この半年で価格交渉をレベル2から3へ」と1項目だけ目標に決めると、本人も上司も達成したかを同じ物差しで確かめられます。目標を3項目以上に増やすと、日常業務に追われてどれも進まないことが多いと感じています。

スキルマップを作る6つの手順

スキルマップは、使い道の決定から定期的な見直しまでの6つの手順で作ります。とりわけ見落とされがちなのが、項目を書き出す前に使い道を決める最初の手順です。

使い道と対象範囲の決定

最初の手順は、スキルマップを何に使うかと、どの部署・職種を対象にするかの決定です。使い道が「来期の研修テーマ選び」なのか「欠員が出たときの代替要員探し」なのかで、必要な項目も評価の細かさも変わります。

育成に使うなら、1年以内に誰かを育てる必要がある業務だけを項目にすれば足ります。全業務を網羅する表は、配置や監査の記録には向いていても、育成の判断に使うには情報が多すぎます。

対象範囲は、最初から全社に広げず、育成の課題がはっきりしている1部署から始めるのが現実的です。1部署で運用の手間と効果を確かめてから、他部署へ広げても遅くありません。

業務とスキル項目の洗い出し

2つ目の手順は、対象部署の業務を書き出し、業務ごとに必要なスキルを洗い出す作業です。人事担当者だけで書くと現場の実態とずれるため、その業務で成果を出している社員と管理職の2人以上で書き出します。

洗い出しは「業務」から「スキル」の順に進めます。たとえば「新規提案」という業務なら、「顧客の課題のヒアリング」「提案書の構成づくり」「見積もりの根拠の説明」のように、業務を進める行動に分けるとスキル項目になります。

いきなり「コミュニケーション力」のような能力名から書き始めると、何ができればよいのかが曖昧な項目が並びます。能力名しか思い浮かばない項目は、その能力を使う業務の場面を1つ書き添えると、行動の項目に直せます。

項目の粒度と数の調整

3つ目の手順は、洗い出したスキルの粒度（1項目が指す範囲の大きさ）をそろえ、項目数を絞る作業です。「エクセルが使える」と「ピボットテーブルで月次の集計表を作れる」が同じ表に並ぶと、評価する人によって付け方がばらつきます。

粒度の目安は、上司が1か月ほど仕事ぶりを見れば、できるかどうかを判断できる大きさです。項目数は、1部署あたり15〜30項目に収めると、半年ごとの更新を続けやすいと見ています。工程が多い製造ラインや、資格ごとに作業が分かれる職場では、30項目を超えても無理なく運用できることがあります。

評価レベルの定義

4つ目の手順は、スキルの習熟度を何段階で評価するかと、各段階の意味の定義です。段階を4つにすると、「知っている」と「一人でできる」の間にある「指導を受ければできる」を分けて記録できます。

4段階の評価レベルは、たとえば次のように定義します。

定義の文は、「理解している」のような頭の中の状態ではなく、上司が見て確かめられる行動で書きます。5段階以上にすると、隣り合う段階の違いを評価者が説明できなくなり、真ん中の段階に評価が集まりやすくなります。

本人と上司による現状評価

5つ目の手順は、定義に沿って社員の現状を評価し、表に書き込む作業です。評価は本人の自己評価と上司評価の両方を付け、差が2段階以上ある項目だけを面談で話し合うと、面談の時間を短く抑えられます。

自己評価と上司評価の差は、それ自体が育成の材料になります。本人が3、上司が1を付けた項目は、本人が「できている」と思っている業務に、上司がまだ伝えていない改善点があると読めます。

定期的な見直しと更新

6つ目の手順は、スキルマップを半年から1年ごとに見直し、評価と項目の両方を更新することです。評価だけを更新して項目を放置すると、新しいツールの導入や業務の外注で無くなった作業が表に残り、空欄が実態と合わなくなります。

見直しの時期は、人事評価の面談や期初の目標設定に合わせると、面談の回数を増やさずに済みます。組織変更や新システムの導入で業務が大きく変わったときは、定期の時期を待たずに項目を見直します。

スキルマップの職種別の項目例

スキルマップの項目例を、営業職・事務職（経理）・エンジニア・製造職の4職種について5項目ずつ並べると、次のとおりです。

項目例は、そのまま写すより、自社の業務の言葉に置き換えて使います。同じ「提案書の作成」でも、既製品を売る会社と個別に仕様を決める会社とでは、提案書に求められる中身が違います。

テンプレートを探しているなら、厚生労働省が公開している「職業能力評価基準」が下敷きに使えます。職業能力評価基準は、仕事に必要な知識と技術・技能に、成果につながる職務行動の例を加え、業種別・職種別に整理したものです。

製造業で多能工化（1人が複数の工程を担えるようにすること）を進めるなら、工程ごとに項目を立て、レベル3以上の人を各工程に何人そろえるかの目標人数を表の右端に書き足します。目標人数と現在の人数が並ぶと、どの工程の育成が遅れているかが1枚で分かります。

スキルマップを研修計画につなぐ3つの手順

スキルマップを研修計画につなぐ手順は、足りないスキルの特定、育成手段の選択、研修後のレベル変化の記録の3つです。空欄の多いスキルの研修をそのまま外部に発注して終える進め方では、受講後も表の数字が変わらないことがよくあります。

組織全体で足りないスキルの特定

最初の手順は、スキルマップを行ごとに見て、組織として足りないスキルを特定することです。個人の空欄を1つずつ埋めにいくと研修テーマが人数分に散らばるため、先に「業務への影響の大きさ」と「レベル3以上の人数」の2つで行を並べ替えます。

優先するのは、業務への影響が大きく、レベル3以上の人数が少ないスキルです。たとえば新規提案書の作成がチームの売上を左右するのに、一人で任せられる社員が2人しかいなければ、新規提案書の作成が研修計画の最上位に来ます。業務への影響が小さいスキルは、空欄が多くても後回しにして構いません。

レベル差に合った育成手段の選択

2つ目の手順は、上げたいレベルの差に合わせて、研修・OJT・任せる仕事のどれを使うかを選ぶことです。同じスキルでも、レベル1を2に上げるのと、2を3に上げるのとでは、合う育成手段が違います。

上げたいレベルの差ごとに合う育成手段を3段階に分けると、次のとおりです。

研修計画でつまずきやすいのは2から3への段階で、座学の研修だけでは、社員はレベル3に上がりません。知識を受け取った社員は「分かった」と感じますが、自分の業務で判断を下し、そのずれを指摘されるまでは、一人で進められないままです。研修の受講記録が増えてもスキルマップの数字が変わらない会社では、2から3への段階に座学を当てていることが多いと見ています。

管理職やリーダー層のスキルマップに並ぶ「課題の整理」「論理的な説明」「部下への指示の組み立て」は、とくに2から3へ上げにくいスキルです。課題解決力強化道場が、自社の実務課題を題材にした演習と毎回の個別フィードバックで研修を組み立てているのも、知識を得た段階と一人でできる段階の差を埋めるためです。

研修後のレベル変化の記録

3つ目の手順は、研修やOJTの後にスキルマップのレベルを付け直し、研修の前後でどう変わったかを記録することです。受講後アンケートの満足度は研修の受けやすさを示しますが、業務を一人でできるようになったかは示しません。

付け直す時期は研修の直後ではなく、学んだスキルを実務で使う場面が2〜3回あった後にします。研修直後は覚えたばかりの知識で、自己評価が高めに出やすいためです。月に1回ほど提案書を作る業務なら、受講から2〜3か月後が目安になります。

前後のレベル変化が記録に残ると、翌年の研修計画で、どのテーマを続けてどれを入れ替えるかを数字で判断できます。研修テーマの選び方や年間スケジュールへの組み込み方は、研修計画の立て方で詳しく解説しています。

スキルマップが意味ないと言われる3つの原因

スキルマップが「意味ない」と言われる原因は、記入した後の運用、項目の細かさ、評価基準のぶれの3つにあります。作成に何十時間もかけた表ほど、使われなかったときの現場の不満は大きくなります。

自社のスキルマップが次の状態に当てはまるなら、3つの原因のどれかが起きています。

• ✓記入してから、面談や研修計画で一度も開いていない
• ✓社員1人分の評価を付けるのに30分以上かかる
• ✓同じ社員でも、上司が替わるとレベルが大きく変わる
• ✓社員から「何のために付けるのか分からない」と言われた

記入して終わる運用

スキルマップが使われなくなる原因として多いのは、記入した後の使い道が決まっていない運用です。時間をかけて自己評価を付けたのに何も変わらないと、社員は次の更新で数字を適当に付けるようになり、表が実態から離れていきます。

対策は、記入の前に「この結果を何に使うか」を社員に伝え、半年以内に1回は使った結果を見せることです。面談で目標を1項目決める、空欄の多いスキルの研修を組むといった目に見える変化が1つあれば、社員が評価を付ける理由ができます。

細かすぎるスキル項目

細かすぎるスキル項目は、作成と更新の手間を増やし、運用が止まる原因になります。項目が100を超える表では1人の評価に1時間近くかかり、部下10人分を付けるだけで管理職の業務時間が1日以上消えます。

対策は、手順3で触れた粒度の目安に沿って項目を統合し、育成の判断に使わない項目を消すことです。消した項目が監査の記録として必要なら、育成用のスキルマップとは別の台帳で管理すると、育成用の表を軽く保てます。

評価者ごとにぶれる基準

評価者ごとにぶれる基準は、社員の不公平感を生み、スキルマップへの信頼を失わせます。同じ仕事ぶりでも、上司によって「一人でできる」と見るかどうかが違えば、異動しただけでレベルが上下します。

対策は、レベルの定義を行動で書いたうえで、評価者どうしで基準を合わせる場を設けることです。管理職が集まり、同じ社員の仕事ぶりを1つ選んで各自がレベルを付け、ずれた理由を話し合うと、30分ほどで基準の差が見えてきます。新任の管理職が評価者に加わったときも、同じ場を設けます。

スキルマップのよくある質問

エクセルで作っても問題ない？

スキルマップはエクセルで作っても問題ありません。対象が1部署で数十人までなら、行にスキル、列に社員を並べるだけで十分に運用できます。エクセルで作るときは、次の3つの設定を最初に入れておくと更新が楽になります。

1. 01レベルを1から4のプルダウンで選ぶ入力規則
2. 02行ごとにレベル3以上の人数を数える列
3. 03評価を付けた日付を記録する欄

エクセルで管理しにくくなるのは、部署をまたいで集計したいときと、更新の履歴を残したいときです。複数部署の表を毎回手作業で集めるようになったら、タレントマネジメントシステムや学習管理システムへの移行を考える時期です。

少人数の部署でも作る意味はある？

少人数の部署でも、スキルマップを作る意味はあります。5人以下の部署ほど1人の退職で業務が止まりやすく、誰がどの業務を代われるかを表で持っておく価値が高いためです。

ただし少人数の部署なら、項目を10前後に絞り、上司と本人が面談の場で一緒に付ける形で足ります。評価者どうしの基準合わせや集計の仕組みは、複数の部署へ広げる段階になってから整えれば間に合います。

管理職のスキルも同じ表で管理できる？

管理職のスキルも、スキルマップで管理できます。「部下への業務の割り振り」「課題の整理と優先順位づけ」「部下との1on1面談」のように管理職の業務を行動に分ければ、一般社員と同じ4段階で評価できます。

ただし、管理職の項目は一般社員とは別の表にします。同じ表に並べると一般社員の列にも管理職の項目が並び、空欄が育成の不足のように見えてしまうためです。リーダーシップのような行動特性で管理職を評価したい場合は、スキルマップよりコンピテンシーの考え方が向いています。

スキルマップを育成に活かすなら課題解決力強化道場へ

スキルマップで見つけた空欄を研修で埋めるときは、どの段階の差を埋める研修なのかを先に決めておくと、受講後に表の数字が変わったかで効果を確かめられます。課題解決力強化道場は、これまで累計約800名が受講してきた、少人数制・ハンズオン・超実践型の企業向け研修です。

外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、自社の実務課題を題材にした演習と毎回の個別フィードバックで、管理職やリーダー層の「指導を受ければできる」を「一人でできる」へ引き上げます。1クラス10名以内、1回2時間半の設計なので、業務を止めずに受講できます。

料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。スキルマップで見えた管理職層の課題をお聞かせいただければ、どのスキルをどの順で上げるかというカリキュラムの段階からご提案します。