「人事制度をプロに作り直してもらえば、評価への不満も離職も落ち着くはず」。人事コンサルティング会社の多くが、等級・評価・報酬の制度設計を看板のサービスに掲げているため、まず制度から整えようと考える人事担当者は多いはずです。

しかし、研修の企画者と毎回の振り返りを重ねながら多くの企業の管理職研修を手がけてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、人事制度の成果は制度の出来よりも、制度を毎日使う管理職の力で分かれる、ということです。人事コンサルティングは、何を作るかに加えて、誰がどう運用するかまで決めて依頼すると、かけた費用が成果につながります。

本記事では、人事コンサルティングで頼める支援の種類と依頼先のタイプから、依頼の流れ、制度が形骸化する原因、会社の選び方まで、管理職育成の現場に立つ視点で順を追ってお伝えします。

人事コンサルティングとは

人事コンサルティングとは、社外の専門家が、人事戦略・人事制度・組織・人材育成といった人と組織の課題を診断し、解決策の設計と導入を支援するサービスです。依頼主は主に経営者や人事部門で、支援の期間は数か月の短期プロジェクトから、年単位の継続支援まで幅があります。

担い手である人事コンサルタントの仕事について、厚生労働省の職業情報提供サイト（job tag）には、次の説明が掲載されています。

“ 組織や人材のマネジメント、人事労務管理に関する専門家といえる。 ― 職業情報提供サイト（job tag）「人事コンサルタント」

社内に人事部があっても外部へ依頼する企業があるのは、社内の人事部と人事コンサルティングで得意な仕事が分かれるからです。人事部は日々の運用を、人事コンサルティングは仕組みの作り直しを主に担います。

人事コンサルティングへの依頼が増えている背景には、人材を投資の対象として捉える人的資本経営の広がりがあります。2023年3月期以降の有価証券報告書では、人材育成の方針や社内環境の整備方針の記載が求められるようになりました。対象は有価証券報告書を提出する企業で、非上場の中小企業の多くは対象外です。それでも採用難や管理職不足を背景に、規模を問わず人事の仕組みを見直す企業は増えていると感じています。

人事コンサルティングで頼める6種類の支援

人事コンサルティングで頼める支援は、人事戦略の策定、人事制度の設計、組織開発、人材育成、採用力の強化、人事業務の効率化の6種類に分かれます。1社がすべてを扱うとは限らず、得意な支援は依頼先のタイプで変わります。

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人事戦略の策定

人事戦略の策定は、経営計画を実現するために、どんな人材が何人、いつまでに必要かを決め、採用・育成・配置の方針に落とし込む支援です。たとえば3年後に海外売上を倍にする計画があるなら、現地の拠点長を任せられる人材を何人、社内と社外のどちらから確保するかまでを数字で描きます。

近年は、社員のスキルや経験の分布を一覧にする人材ポートフォリオの作成や、人的資本の開示に向けた指標づくりもこの支援に含まれます。成果物は方針書や指標の一覧が中心で、この段階では現場の制度はまだ変わりません。

人事制度の設計

人事制度の設計は、社員の格付けを決める等級制度、働きぶりを測る評価制度、給与や賞与を決める報酬制度を作り直す支援で、人事コンサルティングの中でも依頼の多い分野です。3つの制度は互いに連動するため、1つだけを作り直すと残りの2つと食い違いが出ます。

1. 01等級制度：社員に求める役割と、格付けの段階を決める
2. 02評価制度：目標の立て方と、評価の基準や手順を決める
3. 03報酬制度：等級と評価の結果を、給与や賞与に結び付ける

新制度で給与が下がる社員が出る場合、その変更は就業規則の不利益変更にあたり、変更の合理性が問われます。下がる額を数年かけて段階的に適用する調整措置を設けるかどうかも、設計の段階で決めておく項目です。

組織開発

組織開発は、制度ではなく職場の人間関係や風土に働きかけ、部署間の連携や社員の意欲を高める支援です。エンゲージメント調査（社員の仕事への熱意や会社への愛着を測る調査）で課題のある部署を見つけ、管理職とメンバーが対話する場を設計する、といった進め方をとります。

制度設計と比べて成果物が形に残りにくく、効果が数字に表れるまでに時間がかかります。離職が続く部署を立て直したい、合併した2社の文化をそろえたい、といった制度だけでは解けない課題を抱える企業に向く支援です。

人材育成

人材育成は、階層別研修や次世代リーダーの選抜育成、キャリア自律の支援などを設計し、実施する支援です。人事コンサルティング会社の中には、研修の企画だけを担って講師は外部に頼む会社と、講師まで自社でそろえる研修会社系の会社があります。

依頼の前には、研修の後に受講者にとってほしい行動を決めておきます。管理職研修をしたいとだけ伝えると、どの会社にも当てはまる一般的な管理職向けの内容になり、自社の課題との結び付きが弱くなります。

採用力の強化

採用力の強化は、求める人物像の定義、選考の手順や面接の評価基準の設計、採用広報の見直しなどを支援するものです。人材紹介会社が候補者を紹介するのに対し、人事コンサルティングは自社の力で採用できる仕組みを作る点が違います。

採用だけを切り出して頼むより、人事戦略で決めた人材の要件とつなげて頼むと、面接官ごとに評価がぶれる問題も同時に解けます。人事戦略をまだ持たない企業では、求める人物像の定義から始めることになります。

人事業務の効率化

人事業務の効率化は、給与計算や勤怠管理、評価の集計といった定型業務の手順を見直し、人事システムの導入や外部委託まで支援するものです。業務の手順そのものを作り直すことを、コンサルティングの現場では人事BPRと呼びます。

システム導入では、製品を選ぶより先に、評価や等級の制度をシステムに合わせるか、システムを制度に合わせるかを決めます。制度の見直しを予定している企業が先にシステムを選ぶと、新制度に合わせて設定をやり直すことになります。

人事コンサルティング会社の5つのタイプ

人事コンサルティング会社は、得意な支援と向く企業の規模によって、5つのタイプに分かれます。同じ人事コンサルティングを名乗っていても、外資系の専門ファームと国内の独立系では、提案の中身も関わる人の数も大きく違います。

大企業向けのファームほど、関わるコンサルタントの職位が高く人数も多いため、費用は高くなる傾向があります。中堅・中小企業に強い独立系や研修会社系は、制度設計から研修まで少人数で一貫して担う形が多いと見ています。依頼先は社名の知名度ではなく、頼みたい支援をそのタイプが得意としているかで絞り込みます。

人事コンサルティングを依頼する流れ

人事コンサルティングは、相談から運用の定着まで、おおむね5つの段階で進みます。人事制度の設計なら相談から新制度の運用開始まで半年から1年ほどかかり、社員数が多い企業や、複数の制度を同時に変える企業ほど長くなります。

1. 1.相談とヒアリング：経営者や人事部から課題と背景を聞き取り、支援の範囲を仮に決める
2. 2.現状の診断：社員アンケート、管理職へのインタビュー、人事データの分析で課題の原因を特定する
3. 3.解決策の設計：制度や施策の案を作り、経営層と議論しながら固める
4. 4.導入と説明：社員説明会や管理職向けの研修を行い、新しい仕組みを始める
5. 5.運用の定着：最初の評価や異動の時期に運用を点検し、ずれを直す

見積もりと契約は、最初のヒアリングの後か、現状の診断の後に行います。診断だけを先に短期で契約し、結果を見てから設計以降を頼むかを決める進め方もあり、依頼先との相性を確かめたい企業に向いています。

とりわけ見落とされがちなのが、運用の定着を契約に含めるかどうかです。契約が設計と導入で終わると、新制度で最初の評価をする時期に、相談できるコンサルタントがいなくなります。

人事制度が導入後に形骸化する3つの原因

人事制度が導入後に形骸化する原因は、制度の設計そのものより、制度を毎日使う管理職の運用のつまずきにあると見ています。形骸化とは、制度の規程は残っているのに、目標や評価が社員の実際の働きぶりを映さなくなった状態のことです。

評価制度は、目標を立て、部下の行動を根拠に評価し、次の目標につなげる管理職の課題解決力があってはじめて機能します。設計がどれほど緻密でも、管理職の手元で目標と評価の中身が空になれば、社員から見た制度は以前と変わりません。

自社で形骸化が始まっているかは、新制度で1〜2回の評価を終えた時点で、次の兆候があるかで確かめられます。

• ✓部下の目標が、前年の目標の数字を書き換えただけになっている
• ✓評価が中央の評語に集まり、部下の間で差がつかない
• ✓評価面談が短時間で終わり、部下から質問が出ない
• ✓新制度の説明会の後、管理職から人事部への相談が来ない

兆候の原因は、目標設定、評価面談、評価者研修という3つの場面のどこかにあります。

前年をなぞるだけの目標設定

前年をなぞるだけの目標設定は、管理職が部署の課題を要素に分解できないときに起きます。新しい評価制度が、会社の方針から部署の目標を立て、個人の目標に落とす形になっていても、課題を分解できなければ前年の数字を少し上げた目標を割り振るしかありません。

たとえば売上を10％伸ばすという部署の目標を、新規顧客の数と既存顧客の単価に分けて考えられる管理職なら、部下ごとに違う目標を渡せます。分けられない管理職の部署では、全員が売上10％増という同じ目標を持ち、評価の差は結果の数字だけで決まります。

根拠を示さない評価面談

根拠を示さない評価面談は、管理職が部下の行動を記録せず、評価の理由を言葉にできないときに起きます。よく頑張っていた、もう少し主体性がほしい、といった印象の言葉だけで面談を終えると、部下は次に何を変えればよいかが分かりません。

評価に納得しない部下が増えると、管理職は面談でもめるのを避けて、全員を中央の評語に寄せるようになります。評価に差がつかなければ報酬にも差がつかず、作り直した報酬制度まで以前と同じ結果しか出さなくなります。

制度説明で終わる評価者研修

制度説明で終わる評価者研修は、新制度の導入時に、評価の基準と手続きを説明するだけで研修を済ませたときに生まれる原因です。管理職は制度の中身を理解しても、自部署の目標を分解したり、部下の行動を根拠に評価を伝えたりする練習をしないまま、本番の評価の時期を迎えます。

管理職研修を手がけてきた立場から本音を言えば、制度の説明は1回で足り、時間をかけるべきなのは自部署の課題で手を動かす演習です。演習の題材を一般的なケースから自部署の実際の目標や部下の評価に置き換えると、研修で作ったものがそのまま次の評価に使えます。

課題解決力強化道場の研修も、受講者の自社の実務課題を演習の題材にし、毎回の個別フィードバックシートで考え方のくせと改善点を示す設計にしています。制度を設計したコンサルティング会社が評価者研修まで担う場合は、演習の題材を自社の実際の目標にしてほしいと、依頼の段階で伝えておきます。

人事コンサルティング会社を選ぶ4つのポイント

人事コンサルティング会社は、提案書の見栄えや社名の知名度より、自社の課題と依頼先の得意な支援が合っているかで選びます。合っているかは、相談の前と契約の前に、次の4つのポイントで確かめられます。

解きたい課題を1つに絞ってから相談すること

解きたい課題を1つに絞ってから相談すると、各社の提案を同じ物差しで比べられます。人事制度を全部見直したいとだけ伝えると、各社が自社の得意な支援を中心に提案するため、提案の範囲がばらばらになります。

相談では、評価に差がつかず成果を出す若手が辞めている、のように困っている現象と、それが起きている部署や階層まで伝えます。課題を1つに絞りきれない企業は、現状の診断だけを先に短期で契約し、診断の結果をもとに課題を決めます。

担当者の支援実績を業種と規模で確かめること

提案の場に来た人と、実際にプロジェクトを担当する人が違うことは珍しくありません。契約の前に、担当するコンサルタントと、自社と近い業種や社員規模での支援経験を、次の質問で確かめます。

• ✓実際に担当するコンサルタントは誰か
• ✓同じ業種や同じくらいの社員規模の企業を支援した経験はあるか
• ✓制度の導入後、最初の評価の時期まで関わった案件はあるか

守秘義務で顧客の社名を明かせない会社もあるため、社名の代わりに業種、社員規模、支援の期間で答えてもらえば判断の材料になります。

成果物と支援範囲を契約前に決めること

成果物と支援範囲は、契約の前に文書で決めます。人事制度の設計とだけ書かれた契約では、規程の文案まで作るのか、社員説明会の資料まで含むのか、就業規則の改定まで含むのかが分かりません。範囲に書かれていない作業は、追加の費用になるのが一般的です。

就業規則の作成や労働社会保険の手続きを報酬を得て代行するのは、社会保険労務士の業務です。就業規則の改定まで頼むときは、依頼先に社会保険労務士がいるか、提携先の社会保険労務士が関わるかを確かめます。

導入後の運用支援を範囲に含めること

導入後の運用支援を範囲に含めると、新制度で最初の評価を行う時期にも、コンサルタントの助言を受けられます。運用支援には、最初の評価結果の点検、評価者研修、点検で見つかったずれに合わせた制度の手直しが入ります。

人事部に制度の運用を担える担当者がいて、評価者研修を社内で回せる企業は、運用支援を評価結果の点検だけに絞っても足ります。管理職の課題解決力を鍛える研修は、制度を設計したコンサルティング会社とは別に、研修を専門にする会社へ頼む分け方もあります。

人事コンサルティングのよくある質問

人事コンサルティングの費用はどう決まる？

人事コンサルティングの費用は、主に関わるコンサルタントの人数と職位、支援の期間で決まります。契約の形によって費用の数え方も変わり、代表的な形は次の3つです。

同じ人事制度の設計でも、外資系の専門ファームと国内の独立系では関わる人の職位と人数が違うため、見積額に大きな差が出ます。金額は個別見積もりの会社が多く、2〜3社に同じ課題と範囲を伝えて見積もりを取ると比べられます。

中小企業でも人事コンサルを頼める？

中小企業でも人事コンサルティングは頼めます。中堅・中小企業を主な顧客にする国内の独立系ファームや、地域のコンサルティング会社、社会保険労務士事務所が支援しています。社員数が少ない企業では、等級や報酬を細かく作り込むより、評価の基準を絞った簡素な制度が合うことが多く、依頼の範囲を小さくすれば費用も抑えられます。

人事コンサルタントに資格は必要？

人事コンサルタントに必須の資格はありません。関連する資格には社会保険労務士、中小企業診断士、国家資格のキャリアコンサルタントがあり、それぞれ労務、経営、キャリア支援の知識の目安になります。依頼する側は資格の有無より、自社と近い企業での支援実績で判断します。ただし就業規則の改定を含む依頼では、社会保険労務士が関わるかを確かめます。

人事部の経験は人事コンサルタントに活きる？

事業会社の人事部での経験は、人事コンサルタントの仕事に活きます。制度を運用する側の苦労を知っていると、現場で回る制度を設計しやすいためです。一方で転職の選考では、人事の実務経験に加えて、課題を整理して仮説を立てる力や、経営層に説明する力も問われます。

人事制度の運用力を鍛えるなら課題解決力強化道場

人事制度の運用力を鍛えるには、制度を使う管理職が、自部署の課題を分解して目標に落とし、根拠をもって部下に評価を伝える練習を積むことが欠かせません。課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の企業向け研修で、管理職や部門長の課題解決力を自社の実務課題を題材に鍛えています。

講師はアクセンチュア、KPMG、デロイトトーマツ、PwC出身の現役コンサルタントで、1クラス10名以内、2.5時間の研修を最短5回で行います。毎回の個別フィードバックシートと、研修企画者との毎回の振り返りミーティングで、研修の内容を次の評価や会議で使える形に整えます。人材紹介業の部門長向けに論理的思考力の研修を行った事例では、受講者全体の87％がマネジメントの変化を実感しました。

料金は公開しておらず、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。新制度の導入時期や、評価の運用で管理職がつまずいている場面をお聞かせいただければ、自社の目標設定や評価面談を題材にしたカリキュラムをご提案します。