「退職が立て続けに起きたら、組織崩壊が始まったサインだろう」。離職率は組織の状態を表す数字の中で最も目に入りやすく、毎月の会議でも報告されるため、人が辞めた時点を崩壊の入口と考える経営者や人事担当者は多いはずです。

しかし、自社の実務課題を題材にした研修で多くの管理職と現場の問題を整理してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、退職が目立ち始めた時点で組織崩壊はすでに後半に入っている、ということです。退職が増える前には、悪い報告が上がらなくなり、会議で意見が出なくなるという、数字に表れにくい2つの段階があります。離職への対策を急ぐ前に、自社がいまどの段階にいるかを確かめても遅くはありません。

本記事では、組織崩壊の4段階と前兆の見分け方から、崩壊を進める原因と人物の特徴、段階別の立て直し方まで、管理職の課題解決を支援してきた視点で順を追ってお伝えします。

組織崩壊の4段階とは

組織崩壊の4段階とは、組織が機能しなくなるまでの進み方を、初期・中期・後期・末期の4つに分けて捉える考え方です。本記事でいう組織崩壊は、社員同士の信頼や情報の流れが損なわれ、組織として目標に向かって仕事を進められなくなった状態を指します。

4段階は学術的に定まった区分ではなく、人事や組織開発の実務で使われている整理です。資料によっては5段階に分ける説明もありますが、情報の流れ、働く意欲、人材、組織の機能の順に壊れていく流れはおおむね共通しています。

組織崩壊の4段階で現場に起きることは、次の4つです。

1. 01初期：悪い報告や相談が上がらず、現場の情報が管理職で止まる段階
2. 02中期：会議で意見が出なくなり、言われたことだけをこなす空気が広がる段階
3. 03後期：主力社員が辞め、残った社員に業務と残業が偏る段階
4. 04末期：問題に手を打てる人が去り、組織が自力で回復できなくなる段階

見落とされがちなのが、初期と中期の変化は離職率や売上のような数字にほとんど表れないという点です。「気づいたときには遅い」と言われるのは、数字が動き始めるのが後期に入ってからだからです。

情報が上がらなくなる初期

初期の組織崩壊は、現場で起きている問題が管理職まで上がらなくなるところから始まります。トラブルの報告が遅れる、会議資料に悪い数字が載らなくなる、といった変化が先に出ます。

情報が止まる原因は、管理職が自分の業務を抱えすぎて、部下の話を聞く時間を取れなくなることにあると見ています。部下は「相談しても忙しそうだから」と考え、問題を自分の手元で抱え込むようになります。初期のうちは業績も離職率も変わらないため、経営層が異変に気づくことはほとんどありません。

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本音が言えなくなる中期

中期の組織崩壊では、会議で意見が出なくなり、社員が言われたことだけをこなすようになります。初期に上げた報告が放置された経験が重なり、社員が「言っても変わらない」と考えるようになるためです。

表向きは衝突が少なく、職場は静かに回っているように見えます。ところが裏では、愚痴や不満が仲間内だけの場に移り、部署や派閥ごとの対立が生まれ始めます。上司の意見にうなずくだけのイエスマンが増えてきたら、中期に入った兆しと捉えてよいでしょう。

主力が辞めていく後期

後期の組織崩壊では、社内で頼りにされていた主力社員が辞め始めます。社外でも評価される人ほど、中期の停滞した空気に見切りをつけるのが早いからです。

主力が抜けた業務は残った社員に回り、一人ひとりの残業と負担が増えます。負担に耐えきれずにさらに人が辞め、退職が立て続けに起きる流れに入ります。経営会議で離職が議題に上がるのは、多くの場合、後期に入ってからです。

回復の担い手が去る末期

末期の組織崩壊では、問題に気づいて手を打てる人が組織から去り、自力で回復する力が失われます。人手不足で目の前の業務を回すだけで手一杯になり、改善に充てる時間が残らないためです。

顧客からのクレームや品質のミスが増え、採用しても定着しないまま人が入れ替わり続けます。末期まで進むと社内の努力だけで元に戻すのは難しく、組織の目的や体制を作り直す判断が求められます。

組織崩壊の段階を見分ける7つの前兆

組織崩壊の前兆は職場で目にする次の7つの変化で、どの段階の項目が当てはまるかを見れば自社の現在地が分かります。同じ段階の前兆が2つ以上当てはまれば、自社はその段階に入っていると見てよいでしょう。

• ✓悪い報告が遅れて届く、または届かない（初期）
• ✓会議が報告の読み上げで終わり、議論が起きない（初期）
• ✓上司の意見に反対する人がいなくなった（中期）
• ✓雑談や愚痴が、特定の仲間内でしか交わされない（中期）
• ✓新人が育つ前に辞め、同じ教育が繰り返されている（中期から後期）
• ✓評価の高かった社員が、短い期間に続けて辞めた（後期）
• ✓休職者や残業が増え、改善のための会議が開かれなくなった（後期から末期）

判定で迷いやすいのは、後期の前兆だけに目が向き、初期と中期の項目を見落とすときです。退職が続く職場でも、悪い報告が上がらない状態が残っていれば、辞めた人の穴を採用で埋めても同じ退職が繰り返されます。

前兆は印象ではなく、件数や日付で確かめると判断がぶれません。報告の遅れなら「問題が起きてから上司が知るまでの日数」、退職なら「直近1年の退職者のうち評価が上位だった人の数」を数えると、どの段階にいるかを言い切りやすくなります。

組織崩壊が進む3つの原因

組織崩壊を進める原因は、管理職のマネジメント、業務の偏り、評価と登用の仕組みの3つです。どれか1つだけで崩壊まで進むことは少なく、3つが重なったときに段階が一気に進みます。

問題を言葉にできない管理職

現場の問題を言葉にできない管理職は、初期の情報の詰まりを生む原因になります。部下から「最近うまくいかない」と聞いても、何が・どこで・なぜ起きているのかを切り分けられなければ、経営層に報告することも手を打つこともできません。

プレイヤーとして成果を出した人が、問題を整理する訓練を受けないまま管理職になると、部下の話を聞いても整理できない状態に陥りやすいと見ています。管理職が整理できなかった問題は、現場の誰かが黙って抱えるか、形を変えて経営層に丸投げされ、どちらの場合も解決されないまま残ります。

一部の主力に頼りきった業務

一部の主力社員に頼りきった業務は、後期の退職をそのまま組織の機能停止につなげる原因です。仕事の手順や顧客との関係が特定の人の頭の中にしかなく、本人が辞めると誰も代わりを務められないためです。

主力社員本人にとっても、頼られ続ける状態は重い負担です。仕事が集中しているのに評価や報酬が見合わなければ、真っ先に辞める理由になります。

基準が見えない評価と登用

評価や昇進の基準が社員から見えない状態は、中期の「言っても変わらない」という空気を強める原因です。成果を出した人より上司に気に入られた人が昇進する、いわゆる「お友達人事」が続くと、社員は仕事の成果より上司の顔色を優先するようになります。

人事異動の理由が説明されないまま頻繁に配置が変わる場合も、同じように不信感が積み上がります。異動が続く部署では、社員が「次は自分かもしれない」と考え、新しい仕事を覚えるより現状を守る動きが強まります。

組織崩壊を早める人の4つの特徴

組織崩壊を早める人には、協調を拒む、他人のせいにする、人を見下す、部署の利益だけを守る、という4つの特徴があります。どの特徴も、1人いるだけで周りの社員の発言を減らし、中期の空気を広げます。

1. 1. 1.協調を拒む姿勢：成果は出しても情報を共有せず、チームの決め事を守らない振る舞い。ブリリアントジャーク（能力は高いが周囲を疲弊させる人）と呼ばれることもあります
   2. 2.他人のせいにする姿勢：失敗の原因を部下や他部署に向け、自分の判断を振り返らない他責思考
   3. 3.人を見下す態度：部下の意見を最後まで聞かず、人前で否定する振る舞い
   4. 4.部署の利益だけを守る派閥意識：自部署に都合の悪い情報を他部署に渡さないセクショナリズム

4つの特徴を持つのが上司やリーダーだと、部下は反論しにくいため、一般社員の場合より周りへの影響が大きくなります。

人物への対処で先に見直したいのは、本人の性格より、問題のある行動を評価してきた仕組みです。協調を拒むエースが重用されるのは、個人の数字だけで評価する制度があるからです。本人に注意する前に、評価項目に情報共有や後輩の育成が入っているかを確かめると、同じ行動を取る人が次々に現れる事態を防げます。

組織崩壊の段階を取り違えた対策の逆効果

組織崩壊の対策は、いまの段階に合っていないと成果が出ないうえ、崩壊を早めることさえあります。目に見える症状にだけ手を打ち、症状を生んだ手前の段階の原因が残るためです。

管理職と一緒に現場の課題を整理してきた立場から見ると、取り違えは次の3つの形で起きることが多いと感じています。

3つの取り違えに共通するのは、「何が起きているか」と「なぜ起きているか」を分けないまま対策を選んでいることです。

たとえば「若手が辞める」を課題のまま扱うと、打てる手は待遇か採用に限られます。辞めた人を「入社何年目か」「配属先の上司は誰か」「辞めると決めたきっかけは何か」で分けると、退職者の多くが同じ2人の上司の下にいた、といった原因の候補が見えてきます。原因が上司の関わり方にあると分かれば、手を打つ先は待遇ではなく、初期の情報の詰まりになります。

組織崩壊の対策は、症状が出た段階ではなく、原因が生まれた段階に向けて打つものです。原因の段階を見極める作業は、ロジックツリー（問題を要素に分け、木の枝のように整理する手法）で問題を分けていく、課題解決の基本の手順と同じです。経営層や人事が外から答えを出すより、現場を知る管理職自身が問題を分けられるほうが、初期のうちに手を打てる組織になると見ています。

ただ、問題の分け方を本で読んだ管理職が、自部署の問題で同じように分けられるとは限りません。実際の課題で分けてみて、分け方のずれを第三者に指摘される経験を重ねると、現場で使える力になります。

管理職が自部署の離職や報告の詰まりを自分で切り分けられるようにしたい企業には、自社の実務課題を題材に、講師が毎回フィードバックする研修という選択肢があります。

組織崩壊を防ぐ4つの予防策

組織崩壊を防ぐには、初期と中期の原因をふさぐ4つの予防策を、退職が増える前に整えます。4つの予防策は、評価と昇進の基準の公開、定期的な1on1、業務の手順と顧客情報の共有、管理職の課題解決力の底上げです。

評価と昇進の基準の公開

評価と昇進の基準を社員に公開すると、誰がなぜ評価されたのかを説明できるようになり、お友達人事への不信感を防げます。公開する基準には、個人の成果と並べて、チームへの貢献の項目を入れます。

基準を作り込む前に、いまの評価結果を上司が本人に理由つきで伝えるだけでも、受け止め方は変わります。評価制度の改定には、半年から1年ほどかかることが多くあります。期間は会社の規模や人事部門の人数で変わるため、改定を待たずに伝え方から変えると、中期への進行を早めに止められます。

上司と部下の定期的な1on1

上司と部下が1対1で定期的に話す1on1は、初期に詰まる報告や相談を管理職まで上げる通り道になります。目的は進捗の確認ではなく部下が困っていることを聞く点にあり、上司は話す時間より聞く時間を長くします。

1on1を始めても、聞いた問題に上司が何も手を打たなければ、部下は「言っても変わらない」と受け止め、かえって中期に近づきます。聞いた問題のうち何をいつまでに対応するかを、その場で部下に返すところまでを1on1の型にします。頻度は週1回から月1回が目安で、部下の人数が多い管理職ほど間隔が空くため、1回あたり30分ほどに短くして回数を保ちます。

業務の手順と顧客情報の共有

業務の手順と顧客情報を共有しておくと、主力社員が辞めても仕事が止まらず、後期の連鎖退職を防げます。手順書を作るだけでなく、主力社員の担当業務に2人目の担当をつけ、実際に代わりを務める期間を設けます。

手順書だけに頼ると、書かれていない場面で誰も判断できない「マニュアル頼り」の職場になります。手順書には作業の流れに加えて、判断に迷った場面でどう決めたかとその理由を残すと、2人目の担当が自分で判断できるようになります。

管理職の課題解決力の底上げ

管理職の課題解決力を底上げすると、評価基準の公開や1on1で見えてきた問題が、実際の改善につながるようになります。評価基準や1on1は問題を見える場所に出す仕組みで、問題を切り分けて手を打つのは管理職だからです。

底上げの対象は、新任の管理職だけでなく、プレイヤーとして実績のある中堅の管理職も含めます。経験の長い管理職ほど、自分のやり方で問題を片付けてきたため、部下に説明できる形で問題を分ける練習をしていないことが多いと見ています。

組織崩壊の段階別の立て直し方

組織崩壊の立て直し方は、主力社員の退職が続く前の中期までか、後期以降かで大きく変わります。中期までなら管理職の行動を変えることで立て直せる見込みが高く、後期以降は業務と人の配置、末期は組織の目的から作り直す必要があります。

初期と中期に行う管理職の行動の見直し

初期と中期の立て直しは、管理職が部下の話を聞き、出てきた問題に手を打つ行動を取り戻すことが中心になります。人がまだ残っている段階なので、制度を大きく変えるより日々の行動を変えるほうが早く結果が出ます。

管理職の行動の見直しは、次の4つの手順で進めます。

1. 1. 1.前兆のチェックで当てはまった項目を、件数と日付で書き出します
   2. 2.管理職が部下一人ひとりと話し、報告が止まっている問題を聞き出します
   3. 3.聞いた問題をすぐ直せるものと仕組みを変えるものに分け、すぐ直せる問題から2週間以内に手を打ちます
   4. 4.手を打った結果を部下に伝え、言えば変わるという経験を職場に積み重ねます

結果を部下に伝える手順を省くと、部下は話しても変わらなかったと受け止め、中期の空気が戻ります。手を打てなかった問題も、理由と次に検討する時期を添えて伝えます。

後期に行う業務と人の配置の組み直し

後期の立て直しでは、残った社員の負担を減らすために、業務の量と人の配置を組み直すことを最初に行います。業務が偏ったまま改善の取り組みを増やすと、残った社員の負担がさらに増え、退職が続くためです。

止めても顧客や法令の対応に影響しない業務を洗い出してやめ、空いた時間を引き継ぎと採用に回します。辞める意向を示した社員には、待遇の話より先に「何が変われば残れるか」を聞きます。理由が上司との関係や業務の偏りであれば、配置換えや担当の見直しで応えられます。

末期に行う組織の目的と仕組みの再設計

末期の立て直しでは、いまの体制のまま改善を重ねても回復は難しく、組織の目的と仕組みを作り直す判断が必要になります。立て直しを担える人がすでに残っていないことが多いため、経営層が前面に立ち、外部の支援を入れることも選択肢に入ります。

作り直しは、組織が何のためにあるのかを経営層が言葉にし直すところから始めます。目的が決まれば、残す事業と部署、必要な人数と役割が決まり、評価の基準も目的から組み立て直せます。人が足りない中で全部を同時に進めるのは難しいため、立て直しの責任者を1人決め、進み具合を毎月社員に公開します。

組織崩壊の4段階に関するよくある質問

組織崩壊の4段階はどれくらいの期間で進む？

組織崩壊の4段階が進む期間に、決まった目安はありません。速さを分けるのは主力社員への業務の偏りと組織の人数で、少人数で特定の人に頼る職場ほど、1人の退職で中期から後期へ一気に進みます。

数十人規模の組織では、主力の退職をきっかけに数か月で後期に入ることもあると見ています。反対に、人数が多く業務が分散している組織では、中期の状態が数年続いたまま表に出ないこともあります。

小さな会社でも組織崩壊は起こる？

小さな会社でも組織崩壊は起こり、社員数が少ないほど1人の退職が組織全体に与える影響は大きくなります。中小企業は経営者と社員の距離が近いため、初期の情報の詰まりは起きにくい傾向があります。

一方で、評価や昇進が経営者の判断だけで決まりやすく、中期の不信感が生まれやすい面があります。評価の場面に管理職や現場の意見を聞く手順を1つ加えるだけでも、社員の受け止め方は変わります。

4段階と5段階で説明が違うのはなぜ？

組織崩壊の段階の数が資料によって違うのは、どこで区切るかが書き手によって異なるためで、どちらかが誤りというわけではありません。たとえば5段階に分ける説明には、4段階でいう初期の前に「採用や登用の基準の誤り」を置き、崩壊の起点として扱うものがあります。

打ち手を選ぶうえで役に立つのは、段階の数より、自社が情報・意欲・人材・機能のどこまで壊れているかを見ることです。

現場の社員が組織崩壊に気づいたらどうする？

現場の社員が組織崩壊に気づいたら、感じている変化を件数や日付のような事実で書き出し、直属の上司か人事部門に伝えます。「雰囲気が悪い」という印象だけでは対応が後回しにされやすく、「直近3か月で同じ部署から3人辞めた」のような事実があると議題に上がりやすくなります。

上司自身が原因になっている場合は、人事部門や社内の相談窓口に伝える方法があります。会社に残るか転職するかは本人が決めることですが、辞める前に事実を伝えておくと、残る同僚の状況が変わるきっかけになります。

課題を切り分ける力を鍛えるなら課題解決力強化道場

組織崩壊を初期のうちに止めるには、管理職が自部署の問題を症状と原因に分け、手を打つ順番を決められることが欠かせません。管理職の課題解決を支援してきた課題解決力強化道場は、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが講師を務める、少人数制・ハンズオン・超実践型の企業向け研修です。

研修では自社の実務課題そのものを題材にし、1クラス10名以内で毎回個別のフィードバックを行うため、手法を知って終わらず、現場で問題を分けられる管理職を育てられます。料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別にお見積もりしています。自社がいまどの段階にいるか、どの管理職層から手を付けるかを相談したい場合は、下記のお問い合わせから現状をお聞かせください。