「新任管理職研修には、役割の理解から部下育成、労務管理まで一通り盛り込んでおきたい」。新任管理職を一度に集められる機会は年に1回ほどしかなく、その1回に必要な知識をまとめて渡したいと考える人事担当者は多いはずです。

しかし、累計約800名の受講者と自社の実務課題に向き合ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、新任管理職の行動を変えるのは教えた項目の数ではなく、自部署の課題で考えて試し、指摘を受けた回数だということです。網羅は研修の土台として欠かせません。ただ、項目を詰めるほど1つずつの練習は薄くなるため、テーマを絞ってから研修の形式を選んでも遅くありません。

本記事では、新任管理職研修の目的と内容、カリキュラム例、実施形式と費用、研修後に成果を出す設計の手順まで、管理職層の研修に伴走してきた視点で順を追ってお伝えします。

新任管理職研修の目的と実施時期

新任管理職研修の目的は、プレイヤーとして成果を出してきた社員を、部下を通じてチームの成果を出す役割へ切り替えることです。対象は係長や課長として初めて部下を持った社員で、昇格から1年以内の管理職まで含める会社もあります。

役割の切り替えが研修の目的になるのは、昇格した直後の社員ほど、自分で手を動かして業務の穴を埋めようとするからです。自分で処理すれば目先の業務は回ります。しかし部下に任せる経験が積まれないため、半年もすると管理職本人に仕事が集中していきます。

新任管理職研修を実施する時期は、昇格の前後で次の3つに分かれ、時期ごとに向いている内容が違います。

着任から3か月以内の研修を外すと、自己流の指導が職場で定着してから直すことになります。評価の時期が着任から半年以内に来る会社では、最初の評価面談より前に評価とフィードバックの回を置くと、学んだ内容をすぐ本番で試せます。

新任管理職研修で扱う6つの内容

新任管理職研修で扱う内容は、役割認識、目標設定と業務の管理、部下育成、人事評価、労務管理、自部署の課題解決の6つです。6つすべてを1回の研修で深く扱うのは難しく、自社の新任管理職がどこでつまずいているかによって、厚くする内容を選びます。

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管理職の役割認識

管理職の役割認識は、自分の成果ではなくチームの成果で評価されるという前提を、受講者が自分の言葉で言えるようにする内容です。会社が新任管理職に何を期待しているかを、経営方針や等級の要件を書いた文書と照らし合わせて確かめます。

期待する役割が文書になっていない会社では、研修の前に人事と受講者の上司で期待を書き出しておく必要があります。期待が書かれていないまま講義を聞くと、受講者は一般論として受け取り、自分の職場でどう振る舞うかまでは決められません。

目標設定と業務の管理

目標設定と業務の管理では、会社や部門の目標を自部署の目標に分け、部下一人ひとりの担当へ割り振る手順を学びます。あわせて、進み具合を週ごとに確かめる会議や報告の型を決めます。

プレイヤー時代に自分の目標だけを追ってきた人は、目標を部下に分ける段階で迷いがちです。自部署の実際の目標を題材にして割り振りの案を研修の場で一度作らせると、着任後の最初の期初に迷う時間が短くなります。

部下育成と1on1

部下育成の内容は、仕事の任せ方と、1on1（上司と部下が定期的に1対1で話す面談）の進め方が中心です。任せ方では、任せる仕事の目的と期限、部下が自分で判断してよい範囲を最初に伝える手順を練習します。

1on1は、上司が話す時間が長くなると、部下の困りごとを聞き出せないまま終わります。研修では受講者同士で上司役と部下役を交代し、聞く側に回る練習をくり返します。

人事評価とフィードバック

人事評価の内容は、自社の評価基準に沿って部下の行動を記録し、面談で結果を伝える方法です。評価が全体に甘くなる、印象の強い出来事に引きずられるといった評価する側の偏りも、自社の評価シートを使って確かめます。

フィードバックでは、事実と評価と期待を分けて伝える練習をします。初めて評価面談をする管理職は低い評価を伝える場面で言葉を濁しやすいため、言いにくい結果を伝える役割演習を1回入れておくと、本番の面談で言葉に詰まりにくくなります。

労務管理とハラスメント防止

労務管理の内容は、部下の労働時間と休暇の管理、ハラスメントの防止と相談を受けたときの初期対応です。新任管理職の判断がそのまま会社の法的な責任につながるため、研修で扱う項目は次の4つを外さないようにします。

• ✓部下の残業時間と36協定（残業の上限を定めた労使の協定）の上限
• ✓年次有給休暇を年5日取得させる義務への対応
• ✓パワハラに当たる言動と、相談を受けたときの初期対応
• ✓管理職本人が労働基準法の管理監督者に当たるかどうか

パワハラの防止措置は、労働施策総合推進法により2022年4月から中小企業にも義務になりました。また、管理監督者に当たるかは役職名ではなく職務内容と権限と待遇で判断され、管理監督者に当たる場合でも深夜の割増賃金は支払いの対象です。

自部署の課題解決

自部署の課題解決は、部署が抱える問題を切り分け、原因を絞って打ち手を決め、部下を巻き込んで実行する内容です。ほかの5つの内容を学んでも、どの課題から手を付けるかを決められなければ、管理職の毎日は目の前の対応で埋まってしまいます。

課題の切り分けには、ロジックツリー（問題を要素に分けて枝分かれで整理する図）などの手法を使います。手法の説明だけで終えず、受講者が自部署の課題を実際に分解し、講師から分け方の偏りを指摘してもらう時間を取ると、職場に戻ってからも使える手順として残ります。

新任管理職研修のカリキュラム例

新任管理職研修のカリキュラムは、2日間の集合型なら、講義と演習を組み合わせた6つのコマで組めます。次の表は、6つの内容を1コマずつに割り当てた例です。

2日間を続けて確保できない会社では、2時間半前後の回を月に1回ずつ5回ほど開く分散型で組む方法もあります。分散型は回と回の間に職場で試した結果を次の回で振り返れるため、行動計画を作って終わる2日間型と違い、試した後の手直しまで研修の中で扱えます。

分散型を選ぶと、受講期間は半年近くに延びます。異動や繁忙期で欠席が出やすい部署を抱える会社では、欠席した回を録画や個別の補講で埋める手段を先に決めておきます。

新任管理職研修のメリットとデメリット

新任管理職研修のメリットは、管理職に必要な知識を全員にそろえて渡せることです。デメリットは、費用と業務を離れる時間がかかり、知識が現場の課題と結びつかないまま終わる場合があることで、観点ごとに並べると次の表の3つずつになります。

表のデメリットのうち、費用と時間は研修の長さや形式を選べば抑えられます。自部署の課題と結びつかないというデメリットは形式を変えても残るため、研修の設計で手当てします。

新任管理職研修の実施形式と費用相場

新任管理職研修の実施形式は、社内講師、公開講座、講師派遣型、オンライン学習の4つに分かれ、費用は形式によって桁が変わります。次の表は、4つの形式を費用の目安と向いている場面で比べたものです。

費用の幅は、講師の経歴、日数、受講人数、事前のヒアリングや演習の作り込みをどこまで頼むかで決まります。公開講座は2日間で1人10万円前後の講座もあります。講師派遣型は受講人数が増えても講師料が大きく変わらないため、同じ時期の昇格者が多い会社ほど1人あたりの費用が下がります。

外部の研修費用は、厚生労働省の人材開発支援助成金の対象になる場合があります。対象となる訓練の要件と助成率は年度やコースで変わるため、申請の前に管轄の労働局で確かめます。

形式を選ぶときは、自社の課題を演習の題材にできるかを先に確かめます。課題解決力強化道場のように、事前のヒアリングで受講者の実務課題を演習に組み込み、10名以内のクラスで毎回個別にフィードバックする形式なら、公開講座では扱えない自部署の課題まで研修の中で扱えます。

網羅型の研修で行動が変わらない3つの理由

内容を網羅した新任管理職研修で行動が変わらないのは、知識を受け取ることと職場で使えることの間にある、練習の段階が抜けているからです。研修直後の満足度が高くても、3か月後の職場で受講者が以前と同じ動き方をしている場面は、研修を企画する側なら一度は見ているはずです。

自部署の課題と結びつかないから

一般的なケースで学んだ手法は、受講者の頭の中で自部署の課題と結びつかないかぎり、職場では使われません。講義で目標の分け方を理解しても、自部署の目標にあてはめた途端に、どの単位で分けるかという新しい判断が出てくるためです。

とりわけ見落とされがちなのが、新任管理職が抱える課題は部署ごとに違うという点です。営業部門の課長なら売上の未達、製造部門の係長なら不良の再発というように題材が変われば、同じ手法でも分け方の答えが変わります。研修で自部署の題材を扱わなければ、分け方を決める判断は練習されないまま残ります。

練習とフィードバックが1回で終わるから

研修中に演習を1回行い、講師の講評を全体に向けて聞くだけでは、受講者は自分の考え方のどこがずれていたかを知らないまま職場に戻ります。ロジカルシンキングを本で学んできた人ほど、自分はできているという前提で演習に臨み、個別の指摘を受けて初めてずれに気づく傾向があると見ています。

考え方の癖は1回の指摘では直りにくく、試す、指摘を受ける、直すという往復を数回くり返して、ようやく自分の手順として身につきます。行動計画を作って終わる研修では、往復の1回目が職場で起きたときに、相談できる講師がそばにいません。

研修後の行動を誰も見ていないから

研修後に受講者の行動を見る役割は、人事担当者か受講者の上司が引き受けないかぎり、誰のものにもなりません。行動計画を提出させても、上司が中身を知らなければ、職場で試したかどうかを確かめる人がいなくなります。

上司が研修の内容を知らないと、受講者が1on1を始めようとしても、上司から目の前の数字を優先するよう言われて止まることがあります。研修で学んだやり方と上司のやり方が食い違ったとき、新任管理職はたいてい上司のやり方に合わせます。

新任管理職研修を設計する5つの手順

新任管理職研修の設計は、期待役割の書き出しから上司を交えた振り返りまで、5つの手順で進めます。期待役割の書き出しと課題の聞き取りを研修会社に相談する前に済ませておくと、見積もりを同じ条件で比べられます。

期待役割の書き出し

期待役割の書き出しでは、新任管理職に着任後1年で何ができるようになってほしいかを、経営層と受講者の上司から聞き取って文章にします。「部下を育ててほしい」のままでは研修の到達点を決められないため、次のように行動と期限で書きます。

書き出した期待役割は、研修の初日に受講者へ渡します。受講者は自分に何が求められているかを知ったうえで講義を聞けるため、どの内容を自分の職場で使うかを考えながら受講できます。

課題の聞き取り

課題の聞き取りでは、受講予定者と上司に、着任後に困っていることを事前のアンケートか面談で尋ねます。部下への任せ方、評価面談、部署の目標の分け方など、回答が集まった項目が、研修で厚くする内容の候補になります。

聞き取りの回答は、受講者本人と上司で食い違うことがあります。本人は部下との対話に困っていると答え、上司は部署の課題を整理できていないと見ている場合は、両方を研修の題材に入れておくと、研修後に上司が受講者の変化を確かめやすくなります。

テーマの絞り込み

テーマの絞り込みでは、6つの内容のうち、聞き取りで困りごとが集中した2つか3つを研修の中心に置きます。労務管理とハラスメント防止は、困りごとに挙がらなくても法令への対応として外せないため、短い時間でも必ず入れます。

中心に置かなかった内容は、オンライン学習や社内の資料で事前に学ばせると、集合研修の時間を演習に回せます。外部の講師に頼む場合は、絞り込んだテーマと聞き取りの結果を事前に渡し、講義の例題を自社の業務に置き換えてもらいます。

回ごとの実務課題の設定

研修を複数回に分ける場合は、回と回の間に自部署で試す実務課題を1つずつ決めます。目標設定の回の後なら部署の目標の割り振り案を作る、1on1の回の後なら部下2人と面談するというように、次の回までの2週間から1か月で終えられる量にします。

次の回の冒頭では、受講者が試した結果とうまくいかなかった点を発表し、講師が一人ずつ指摘します。発表の時間を1人5分ほど取れるよう、1クラスの人数は10名前後に抑えておくと、全員が毎回指摘を受けられます。

上司を交えた振り返り

上司を交えた振り返りでは、研修の各回の後か最終回の後に、人事担当者と受講者の上司で、受講者の変化と次の課題を確かめます。上司は研修の場にいないため、講師がまとめた個別の評価と受講者の行動計画を、振り返りの前に上司へ渡しておきます。

振り返りは、研修が終わって3か月後にもう一度行うと、職場で続いている行動と止まった行動を分けて確かめられます。止まった行動があれば、上司との1on1で原因を話し合うか、フォローアップ研修で扱うかを決めます。

新任管理職研修のよくある質問

管理職候補研修とは何が違う？

管理職候補研修は、まだ部下を持っていない昇格前の社員を対象にする点で、新任管理職研修と違います。候補研修は管理職の役割を知り、自分が管理職を目指すかを考える内容が中心です。部下育成や評価面談の演習は、実際に部下を持った後に扱うと、受講者が自分の部下を思い浮かべながら練習できます。

オンラインでも効果は出る？

オンラインの新任管理職研修でも、演習と個別のフィードバックの時間が確保されていれば効果は出ます。講義を聞くだけの形では、受講者が別の作業をしながら参加しやすく、集中が続きません。ロールプレイ（役割を決めて演じる練習）は、カメラをオンにして少人数の部屋に分かれれば、対面に近い形で行えます。

研修後のレポートは何を書かせる？

研修後のレポートには、感想ではなく、職場で最初に試す行動と期限、試した後に上司と結果を確かめる日を書かせます。感想だけのレポートは上司が読んでも部下への声かけに使えませんが、行動と期限が書かれていれば上司との1on1でそのまま話題にできます。提出を研修の直後と1か月後の2回に分けると、試した結果まで記録に残ります。

研修の効果はどう測る？

研修の効果は、満足度のアンケートに加えて、研修後の行動の変化を上司の観察と受講者の自己評価で測ります。期待役割で書いた行動を項目にし、研修前と3か月後に同じ項目で評価すると、変化を数字で比べられます。部署の業績は市場や人員の変動でも上下するため、業績の数字だけで研修の効果を判断しないようにします。

新任管理職研修を見直すなら課題解決力強化道場へ

新任管理職研修は、内容を網羅するより、テーマを絞って自部署の課題で練習と指摘を重ねたときに、職場での行動が変わります。課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業まで、管理職や部門長の研修で受講者自身の実務課題を題材にした演習を行ってきました。人材紹介業の部門長クラスに論理的思考力強化研修を行った事例では、受講者の87％がマネジメントの変化を実感しています。

課題解決力強化道場は、1クラス10名以内の少人数制で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、2時間半の回を5回重ねるハンズオン形式で指導する超実践型の研修です。毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りで、新任管理職が学んだ手法を自部署の課題に使えるところまで伴走します。料金はヒアリングのうえ個別にお見積もりしており、自社の新任管理職がどこでつまずいているかの整理から、下のお問い合わせフォームでご相談いただけます。