「ナレッジ化を進めるなら、まず情報共有ツールを入れて資料を集めればいい」。社内でナレッジ化の話が持ち上がると、最初の会議の議題がツールの比較と費用になりやすく、ツール選びがナレッジ化の第一歩だと受け止められがちです。

しかし、累計約800名を超える受講者と自社の実務課題に向き合ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、ナレッジ化が止まるのは置き場所を決めた後、ベテランの判断の理由を言葉にする段階だということです。ツールは、書き出す中身が決まってから選んでも遅くありません。

本記事では、ナレッジ化の意味やノウハウとの違いから、進め方、判断基準の書き出し方、形骸化を防ぐコツまで、受講者の思考の言語化を支援してきた研修会社の視点で順を追ってお伝えします。

ナレッジ化とは

ナレッジ化とは、社員一人ひとりが仕事を通じて身につけた知識や経験を、ほかの社員が読んで使える形に書き出し、組織で共有できる状態にすることです。ナレッジ（knowledge）は英語で「知識」を意味し、ビジネスでは業務に役立つ知見・事例・判断の基準までを含めて指します。

ナレッジ化で扱う知識には、暗黙知と形式知があります。暗黙知は、経験から身についているものの言葉になっていない知識で、ベテランの営業担当者が商談の雰囲気から値引きに応じるかを見極める感覚などが当てはまります。形式知は、文章や図、数値で表され、誰が読んでも同じ意味で受け取れる知識です。

ナレッジ化の中心は、暗黙知を形式知に書き換える作業です。社内の共有フォルダに資料を集めるだけでは、すでに形式知になっている情報の置き場所が変わるだけで、ベテランの頭の中にある知識は組織に残りません。

ナレッジとノウハウの違い

ナレッジとノウハウの違いは、扱う知識の範囲にあります。ナレッジは事実・事例・判断基準を含む知識全般を指し、ノウハウはナレッジのうち「どうやればうまくいくか」という実践的なやり方を指します。

ノウハウのナレッジ化が難しいのは、ノウハウを持つ本人ほど、自分が何を見て判断しているのかを意識していないからです。手順は書けても、手順を変える条件までは書かれないまま残りやすく、ナレッジ化の中で最も手間がかかるのはノウハウの書き出しだと見ています。

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ナレッジ化に関連する5つの用語

ナレッジ化に関連する用語には、社内の資料やツールの紹介によく出てくるものが5つあります。ナレッジ化が個人の知識を書き出す工程を指すのに対し、下の表の用語は、書き出した知識を集める・共有する・活かす場面を指します。

ナレッジマネジメントとナレッジ化は、混同されやすい言葉です。ナレッジマネジメントが知識を生み出してから活用するまでの全体を指すのに対し、ナレッジ化は個人の知識を共有できる形に書き出す部分を指し、ナレッジマネジメントを進める工程の1つに当たります。

ナレッジ化の4つのメリット

ナレッジ化のメリットは、業務の効率化、属人化の防止、新人の早期戦力化、同じ失敗の再発防止の4つです。どのメリットも、書き出した知識が実際に読まれて使われたときに初めて得られます。

業務の効率化

業務の効率化は、社員が答えを探す時間と、同じ質問に答える時間が減ることで生まれます。過去の提案書や問い合わせへの回答が検索できる場所にあれば、担当者は資料を一から作り直さずに済みます。

質問を受ける側の時間も減ります。ベテラン社員が1日に何度も同じ質問に答えている職場では、回答を1度書き出して共有すれば、質問への対応に使っていた時間を本来の業務に回せます。

属人化の防止

属人化の防止とは、特定の社員しかできない業務を、ほかの社員も引き継げる状態にすることです。属人化した業務は担当者の休職・退職・異動の時点で止まり、取引先への対応が遅れる原因になります。

自社の業務が属人化しているかは、次の3つの兆候で確かめられます。

• ✓担当者が休むと、取引先からの問い合わせに答えられない
• ✓引き継ぎ資料に業務の手順だけが書かれ、判断の理由が書かれていない
• ✓「あの人に聞けば分かる」と言われる業務が部署の中にいくつもある

新人の早期戦力化

新人の早期戦力化は、先輩に聞かなくても調べれば分かる範囲が広がることで進みます。過去の商談記録や顧客対応の事例が読める状態にあれば、新人は先輩の同行を待たずに準備を始められます。

教える側の負担も変わります。OJT（職場で実務をしながら教える育成方法）で毎回同じ説明を繰り返していた先輩社員は、書き出した資料を渡したうえで、新人がつまずいた点の解説に時間を使えるようになります。

同じ失敗の再発防止

同じ失敗の再発防止は、失敗の経緯と原因を記録して共有することで実現します。失注やクレームの記録が担当者の手元に残ったままだと、別の担当者が同じ取引条件で同じ失敗を繰り返します。

失敗の記録は、成功事例より集まりにくい知識です。失敗を書いた社員の評価が下がる職場では記録が出てこなくなるため、失敗の記録を責任追及に使わないと、集め始める前に社内で決めておく必要があります。

ナレッジ化の土台になるSECIモデル

SECIモデル（セキモデル）は、個人の暗黙知が形式知になり、組織の中で新しい知識として広がっていく流れを4つの段階で表した枠組みです。経営学者の野中郁次郎氏らが提唱し、ナレッジマネジメントの代表的な理論として知られています。

1. 01共同化（Socialization）は、同じ現場で働き、体験を通じて暗黙知を共有する段階
2. 02表出化（Externalization）は、暗黙知を言葉や図にして形式知に変える段階
3. 03連結化（Combination）は、形式知どうしを組み合わせて体系的な資料にまとめる段階
4. 04内面化（Internalization）は、形式知を実践で使い、自分の暗黙知として身につける段階

共同化は同じ職場で働いていれば自然に起き、連結化と内面化は形式知さえあれば進みます。とりわけ止まりやすいのが、暗黙知を持つ本人が自分の判断を言葉にしないと始まらない、表出化の段階です。

内面化まで進むと、書き出した知識を読んだ社員が実践で工夫を加え、新しい暗黙知が生まれます。新しく生まれた暗黙知を再び共同化と表出化に回すことで、知識は組織の中で増え続けます。

ナレッジ化を進める6つのステップ

ナレッジ化は、目的を決めてから知識を集め、使われ方を見て直すという順で、6つのステップで進めます。ツールの選定は書式と置き場所を決めるステップで行い、最初のステップには置きません。

目的と対象業務の決定

目的と対象業務の決定では、ナレッジ化で減らしたい困りごとと、最初に取り組む業務を1つに絞ります。「新人の独り立ちを早めたい」「問い合わせへの回答をそろえたい」のように、困りごとを1文で書ける業務から始めると、何を集めるかが決まります。

全社の知識を一度に集めようとすると、範囲が広すぎて完了の基準が持てません。最初の対象には、担当者が限られていて、担当者が抜けると止まる業務を選ぶと、ナレッジ化の効果を社内に示しやすくなります。

推進担当者の選任

推進担当者の選任では、ナレッジの収集と更新を進める人を部署ごとに決めます。担当者を決めずに「気づいた人が書く」とした取り組みは、日々の業務に押されて書く人がいなくなります。

推進担当者には、対象業務を理解していて、現場の社員に聞き取りを頼める立場の人が向いています。業務時間のうち何時間をナレッジ化に使ってよいかを上長と取り決めておくと、通常業務との優先順位で迷わずに済みます。

集める知識の範囲の設定

集める知識の範囲の設定では、対象業務のどの場面の、どんな知識を書き出すかを決めます。問い合わせ対応なら、「よくある質問への回答」「回答に迷ったときの判断基準」「上長に回すべき問い合わせの条件」のように、知識の種類を絞り込みます。

範囲を決めずに集めると日報や議事録まで集まり、読む側が必要な知識を探せなくなります。集めない知識もあわせて決めておくと、検索したときに目当てのナレッジが埋もれません。

書式と置き場所の決定

書式と置き場所の決定では、1件のナレッジを書く型と、保存して検索するツールを決めます。書式がそろっていれば、書く人は空欄を埋めるだけで済み、読む人はどの項目を見ればよいかが分かります。

置き場所は、社員が毎日開くツールの中に作ると読まれやすくなります。普段の連絡にグループウェアを使っている会社なら、グループウェアの掲示板や文書管理の機能から始めると、新しいツールの操作を覚える負担が増えません。

担当者への聞き取りと言語化

担当者への聞き取りと言語化では、知識を持つ社員に話してもらい、推進担当者が書式に沿って書き起こします。忙しいベテラン社員には書く作業を頼まず、30分の聞き取りの時間をもらうと、書き出しが途中で止まりません。

聞き取りでは、実際の案件を1つ取り上げて、最初から最後まで順に話してもらいます。「普段どうしているか」と一般論で尋ねると、本人が意識している手順しか出てこず、判断の分かれ目が抜け落ちます。

利用状況の確認と更新

利用状況の確認と更新では、書き出したナレッジが読まれているかを確かめ、古くなった内容を直します。使っているツールに閲覧数や検索された語句を確かめる機能があれば、読まれていないナレッジと、検索されたのに見つからなかった語句が分かります。

検索されたのに見つからなかった語句は、次に書き出すべき知識の一覧になります。確認は月に1回など頻度を決め、担当者の異動や取引条件の変更があった月には、関係するナレッジを優先して見直します。

判断基準まで書き出すナレッジ化の方法

判断基準まで書き出すナレッジ化とは、手順に加えて「なぜそうするのか」「どんなときは別のやり方にするのか」を残す書き方です。手順だけのナレッジは、書いた人が想定した状況では使えても、少し条件が違う案件では読んだ人が判断できず、結局ベテランに聞きに行くことになります。

たとえば見積もりの値引きについて「値引きは上長に相談する」とだけ書くと、新人は値引きを求められるたびに上長へ相談します。「粗利率が社内の基準を下回る値引きは上長に相談し、基準以内なら担当者が判断する」と書けば、新人は自分で決めてよい範囲を知り、相談は基準を下回る案件だけになります。

見落とされがちなのが、ベテラン社員ほど自分の判断基準を言葉にできないという点です。経験を重ねた人は判断を一瞬で済ませているため、何と何を比べて決めたのかを本人も意識していません。ナレッジ化の成否は、ツールの機能より、判断を分解して言葉にする力で決まります。

判断を分解するときは、聞き取りで次の3つの質問を順に重ねます。

1. 01なぜ、その対応を選んだのですか
2. 02その対応をしなかったら、何が起きていましたか
3. 03どんな条件だったら、別の対応をしていましたか

「なぜ」の質問で判断の理由が出て、「しなかったら」の質問で判断が防いでいるリスクが分かります。「どんな条件だったら」の質問への答えは、書式の例外の欄にそのまま書き込めます。

答えを書き出すときは、ロジックツリー（物事を要素に分けて木の枝のように書き出す図）で判断の分かれ目を整理すると、条件の漏れと重なりに気づけます。値引きの例なら、「粗利率」「取引の継続年数」「競合の提示額」のように、ベテランが無意識に見ている条件を枝として並べ、条件ごとの判断を書き込みます。

ベテランの判断を聞き取って条件ごとに整理する作業は、聞き取る管理職やリーダーに、自分の考えを論理的に組み立てた経験があるかどうかで進み方が変わると見ています。課題解決力強化道場では、受講者が自社の実務課題を題材に、ロジックツリーなどの課題解決の手法を使って思考の道筋を言葉にし、現役コンサルタントから毎回個別のフィードバックを受けます。ナレッジ化の推進役を担う人が、聞き取りと書き出しの型を実務で試す場として活用できます。

ナレッジ化の形骸化を防ぐ4つのコツ

ナレッジ化の形骸化とは、ナレッジベースに記事はあるのに誰も読まず、更新も止まった状態を指します。形骸化を防ぐコツは、使う場面を先に決めること、1件を短く書くこと、書いた人を評価すること、更新の担当と期限を決めることの4つです。

自社のナレッジ化が形骸化し始めているかは、次の3つの兆候で確かめられます。

• ✓最終更新日が半年以上前のナレッジが大半を占めている
• ✓同じ質問が、ナレッジベースを経ずに担当者へ直接届き続けている
• ✓ナレッジを書いているのが、推進担当者など一部の社員だけになっている

使う場面を先に決めること

使う場面を先に決めておくと、書く内容が読む人の知りたいことに合い、読まれないナレッジが減ります。「新人が初めて見積もりを作るとき」のように、誰がどの業務のどの瞬間に読むのかを、書き出す前に決めておきます。

読む場面を決めずに書いたナレッジは、書いた人が残したいことの記録になり、読む人が知りたいことと食い違います。書き出す前に、読む人が最初に知りたい問いを1文で書いておくと、内容の過不足を判断できます。

1件を短く書くこと

1件を短く書くと、書く側の負担が下がり、読む側も必要な知識にすぐたどり着けます。1件のナレッジには1つの場面と1つの判断だけを書き、複数の話題は別のナレッジに分けます。

長い報告書を1つ置くより、短いナレッジを場面ごとに分けて置くと、検索したときに目当ての知識が見つかりやすくなります。スマートフォンの1画面で読み切れる量に収めておけば、移動中の営業担当者も客先に入る前に確かめられます。

書いた人を評価すること

書いた人を評価することは、ナレッジを書く社員を増やすために欠かせません。ナレッジを書く時間は本人の成果に直結しにくく、評価の仕組みが無いと、書くほど自分の業務が遅れる状態になります。

評価の方法には、人事評価の項目にナレッジの提供を加える方法から、会議で役に立ったナレッジと書いた人を紹介する方法まであります。人事評価に加えるなら、投稿の件数より、ほかの社員に読まれた回数や質問が減った業務を評価の対象にすると、数合わせの投稿が増えません。

更新の担当と期限を決めること

更新の担当と期限を決めておくと、古い情報が残り続ける状態を防げます。取引条件や社内規程が変わったのに古いナレッジが残っていると、読んだ社員が誤った対応をし、ナレッジベース全体が信用されなくなります。

ナレッジ化には、書き出しに加えて更新にも継続的な工数がかかります。ナレッジごとに更新の担当者と次の見直し日を書式に入れておき、見直し日を過ぎたナレッジに「確認中」と表示すると、読む側が古い情報かどうかを見分けられます。

ナレッジ化に使うツールの5つの種類

ナレッジ化に使うツールは、社内Wiki、FAQシステム、グループウェア、ファイル共有サービス、ナレッジマネジメントシステムの5種類に分かれます。どのツールが合うかは、集めたい知識の形と、社員が毎日開いているツールが何かで決まります。

最初から高機能なナレッジマネジメントシステムを入れても、書き出す中身が決まっていなければ、空のページが並ぶだけになります。対象業務を1つに絞って始める段階では、すでに使っているグループウェアやファイル共有サービスで書式を試し、ナレッジが増えて検索に困り始めた時点で専用のツールを検討しても遅くありません。

社内の文書を読み込ませ、社員の質問に答える生成AIの機能を備えたツールも増えています。生成AIは書き出された形式知をもとに答えるため、判断の理由や例外が書かれていないナレッジからは、手順の説明しか返ってきません。

ナレッジ化に関するよくある質問

ナレッジ化とナレッジ共有は何が違う？

ナレッジ化とナレッジ共有は、知識を扱う工程が違います。ナレッジ化は個人の知識を書き出して形式知にする工程で、ナレッジ共有は書き出した知識をほかの社員が見つけて使える状態にする工程です。書き出しただけで共有の仕組みが無ければ知識は読まれず、共有の仕組みだけあっても、書き出された知識が無ければ中身は空のままです。

社員が少ない会社でもナレッジ化は必要？

社員が少ない会社でも、ナレッジ化は必要です。社員が少ないほど1人が抱える業務の範囲が広く、1人が休んだり辞めたりしたときに止まる業務が増えるためです。口頭で教え合えている間は急がなくてかまいませんが、新しい社員を採用する前には、主要な業務の判断基準だけでも書き出しておくと引き継ぎが進みます。

ベテラン社員が協力してくれないときは？

ベテラン社員が協力してくれないときは、書く作業を頼まず、聞き取りに切り替えます。協力しない理由が書く時間を取れないことなら、推進担当者が聞き取って書き起こせば解消します。知識を手放すと自分の立場が弱くなると感じていることが理由なら、ナレッジを書いた人を評価する仕組みを先に示すと、協力を得やすくなります。

手順書があればナレッジ化は不要？

手順書があっても、ナレッジ化は不要になりません。手順書は決まった流れで進む業務には使えますが、例外の案件や判断が必要な場面への答えが書かれていないことが多いためです。手順書の各工程に判断の理由と例外の条件を書き足していけば、手順書をナレッジ化の土台として使えます。

判断を言語化する力を鍛えるなら課題解決力強化道場

ナレッジ化で止まりやすい判断基準の書き出しは、ベテランの判断を分解して聞き取り、条件ごとに整理する力を持つ推進役がいれば前に進みます。課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の研修で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、受講者の自社の実務課題を題材に課題解決の手法を指導します。

研修は1クラス10名以内で、1回2時間半を最短5回行い、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りで、学んだ手法を現場で使えるところまで定着させます。保険業の導入事例では、研修後に各支社が互いの成功事例を積極的に聞く形になり、支社間の連携が強化されたという声が寄せられています。

料金は公開しておらず、サービス資料の請求またはヒアリングのうえで個別にお見積もりします。ベテランの判断が書き出せずにナレッジ化が止まっている、部署ごとに課題分析の進め方がばらばらといった状況があれば、対象にしたい階層と業務をお聞かせください。自社の実務課題を題材にしたカリキュラムをご提案します。