「忙しい人の仕事を、手が空いている人に回せば偏りはなくなるはず」。チームの残業時間や担当件数を一覧にすると、真っ先に目に入るのが人ごとの量の差であるため、配り直しから手を付けようと考える管理職の方は多いはずです。

しかし、これまで多くの管理職や部門長の方々と、自社の実務課題を題材にした演習を重ねてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、量を配り直す前に「判断を渡せる形」をつくっておかないと、仕事はやがて元の担当者に戻ってくる、ということです。量の配り直しから始めても構いませんが、どの業務に判断が含まれているかを先に見ておけば、配り直しのやり直しを減らせます。

本記事では、業務の平準化の意味と標準化との違いから、偏りが生まれる原因、進め方の5つの手順、偏りを元に戻さないための注意点まで、管理職の課題解決を支援してきた視点で順を追ってお伝えします。

業務の平準化とは

業務の平準化とは、特定の担当者や時期に集中している業務量を、チーム全体で無理なく回せる範囲にならすことです。「平準化」は、ものごとの量やばらつきをならしてそろえるという意味の言葉で、英語ではlevelingと表されます。

平準化という考え方は、もともと製造業で、日ごとの生産量や品種の偏りをならすために使われてきました。トヨタ生産方式の「平準化生産」が代表例で、工程ごとの負荷を一定に保つ仕組みとして知られています。業務の平準化は、製造現場の考え方を、事務や営業、管理部門の仕事に当てはめたものです。

業務の平準化でならす偏りは、次の2つに分かれます。

2つの偏りをならすことで、誰か1人が休んでも業務が止まらず、残業が特定の人や時期に固定されない状態を目指します。

業務の平準化と標準化の違い

業務の平準化と標準化の違いは、平準化が「誰がいつどれだけ担うか」という量の配分を整えるのに対し、標準化が「誰がやっても同じ手順と品質になるか」というやり方を整える点にあります。

業務の標準化とは、業務の手順や基準をそろえ、担当者が変わっても成果がぶれない状態をつくる取り組みです。2つの取り組みを4つの項目で比べると、次の表のように整理できます。

2つの取り組みは別物ですが、進める順番には関係があります。手順がそろっていない業務は、配り直しても受け取った人が同じように進められないため、標準化は平準化の土台にあたります。

とりわけ見落とされがちなのが、標準化で書かれるのは手順までで、例外が起きたときの判断の基準までは書かれていないことが多い点です。例外のときの判断基準まで書けているかどうかが、平準化が定着するかを左右します。

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業務が偏る3つの原因

業務が偏る原因は、頼みやすい人への依頼の集中、締め日や繁忙期への作業の集中、判断が一人に紐づく属人化の3つです。チームに次のような状態が見られる場合、3つの原因のどれかが働いています。

• ✓特定の人の残業が、繁忙期以外の月にも続いている
• ✓月末や締め日の前の週だけ、チーム全体の残業が増える
• ✓特定の人が休んだ日に、止まってしまう業務がある

頼みやすい人への依頼の集中

頼みやすい人への依頼の集中は、仕事が早く断らない人ほど次の仕事を頼まれ、担当件数が月を追うごとに増えていく状態です。確実に終わらせてくれる人に頼むのが目先ではいちばん早いため、上司も周りも悪意なく同じ人に依頼を重ねます。

依頼の集中は、本人が「まだ大丈夫です」と言っている間は表に出ません。残業時間の増加で周りが気づくころには、担当者本人しか経緯を知らない案件が積み上がっており、配り直しにも時間がかかります。

締め日や繁忙期への作業の集中

締め日や繁忙期への作業の集中は、人ではなく時期に業務が偏る状態です。請求や経費精算のように月末に締めがある業務、決算期や年度替わりに件数が増える業務では、同じ人が毎月同じ量をこなしていても、月の後半だけ残業が膨らみます。

時期の偏りは、業務の量そのものより、締め日の決め方や、前の工程から書類が届くタイミングで生まれていることがあります。締め日が業務上の必要ではなく社内の慣行で決まっている場合は、締め日を見直せる余地があると見ています。

判断が一人に紐づく属人化

判断が一人に紐づく属人化は、手順は誰でも分かるのに、例外が起きたときの判断だけが特定の人にしかできない状態です。属人化とは、業務のやり方や知識が特定の担当者に依存し、ほかの人が代われない状態を指します。

判断の属人化は、依頼の集中と時期の集中を生み出す側に回ります。判断できる人が1人しかいなければ、例外の多い案件は判断できる人に集まり、繁忙期には確認待ちの列ができるのです。人や時期の偏りを解こうとして業務を配り直しても、判断の属人化が残っていれば、偏りは同じ形で戻ってきます。

業務の平準化のメリットとデメリット

業務の平準化には、長時間労働の偏りが減るといったメリットと、立ち上げの時期にチームの負荷が一時的に増えるデメリットの両方があります。メリットだけを掲げて始めると、立ち上げ期の負担で現場の協力を得にくくなるため、両方を見込んだうえで始める時期を決めます。

平準化で得られるメリット

業務の平準化で得られるメリットは、次の4つです。

1. 01特定の人の長時間労働が減り、休みを取りやすくなる
2. 02担当者が休職や退職をしても、業務が止まらない
3. 03担当者による仕上がりの差が縮み、ミスの見落としが減る
4. 04一人に集中していた時間が空き、業務改善に人を回せる

管理職が見落としやすいのが、欠員が出ても業務が止まらないという効果です。偏りが大きいチームほど、担当者1人の休職や退職で業務がまるごと止まる危うさを抱えており、平準化は欠員への備えを兼ねています。

導入時に生じるデメリット

導入時に生じるデメリットは、業務の洗い出しや引き継ぎのために、平準化を始めてからしばらくの間、チームの負荷がかえって増えることです。負荷が増える期間の長さは、対象にする業務の数と、引き継ぐ業務に判断が含まれるかで変わり、判断を含む業務が多いほど長くなります。立ち上げ期に起きやすい負担は、次の3つです。

負担が増える期間を見込まずに始めると、最初の繁忙期に「元のやり方なら今日中に終わった」という声が出て、運用が元に戻されがちです。立ち上げを閑散期に置く計画にしておけば、負荷の上乗せを閑散期の余力で吸収できます。

業務の平準化を進める5つの手順

業務の平準化は、目的と対象業務の決定、業務の棚卸しと量の見える化、判断の分岐の書き出し、担当と作業時期の組み替え、偏りの定期的な点検という5つの手順で進めます。量を配り直す前に判断の分岐の書き出しを挟む点が、配り直しだけで終わる進め方との違いです。

目的と対象業務の決定

平準化の最初の手順は、何のために偏りをならすのかを決め、チームに共有することです。「特定の2名の月の残業時間を、チームの平均に近づける」「経理担当が1人休んでも月次決算を締められる」のように、目的を数字か状態で書いておくと、後の手順で何を優先するかがぶれません。

対象業務は、最初から全業務に広げず、偏りが大きく毎月繰り返し発生する業務から1つか2つ選びます。毎月発生する業務なら、組み替えの結果を翌月には確かめられ、効果が見えるまでの時間が短く済みます。

業務の棚卸しと量の見える化

業務の棚卸しとは、チームが抱えている業務を一つずつ書き出し、誰がどれだけ時間をかけているかを一覧にすることです。棚卸しで記録する項目は、次の表の5つで足ります。

量の偏りは頻度と1回あたりの時間を掛け合わせると見え、判断の有無は次の手順で書き出す業務を選ぶ目印になります。記録は表計算ソフトで足り、タスク管理ツールを使っているチームなら、担当者と所要時間の欄を加えれば集計の手間を減らせます。

判断の分岐の書き出し

判断の分岐の書き出しとは、棚卸しで「判断が要る」とした業務について、どんな条件のときにどう対応するかを文章に残すことです。手順書だけを渡すと、受け取った人は例外が起きるたびに前任者へ聞きに行くことになり、前任者の負荷が思ったほど減りません。

書き出す内容は、判断のきっかけになる条件、選べる対応、迷ったときの戻し先の3つです。仮に請求書の確認業務で書くと、手順だけのメモと判断の分岐まで書いたメモは次のように変わります。

表の5％は書き方を示すための値で、どこで線を引くかはチームで決めます。判断の分岐まで書いたメモがあれば、受け取った人は自分で決めてよい範囲と、戻すべき範囲を区別できるのです。前任者への確認が来なくなって初めて、業務を配り直せたと言えます。

担当と作業時期の組み替え

担当と作業時期の組み替えは、棚卸しの結果をもとに、偏っている業務を別の人へ移し、集中している時期の作業を前後へずらす手順です。担当を移すときは、判断の分岐まで書けた業務から先に移し、書けていない業務は前任者と後任が同じ案件を一緒に担当する期間を設けます。

時期の偏りをならすには、作業を前倒しできるかどうかを業務ごとに見るのが近道です。月末にまとめて発行している請求書なら、取引が確定した日に発行する形に変えると、月末の作業の山が低くなります。締め日が社内の慣行で決まっているだけの業務は、部署ごとに締め日をずらす方法も取れます。

偏りの定期的な点検

偏りの定期的な点検は、組み替えた後も月に1回ほど、人ごとの残業時間と担当件数を棚卸しの表に追記し、偏りが戻っていないかを見る手順です。業務は異動や新しい取引の追加で少しずつ変わるため、一度ならしただけでは状態を保てません。

点検では、残業時間に加えて、前任者への確認の回数も記録します。残業時間の差が縮まっていても、前任者への確認が減っていなければ、判断がまだ後任に渡っていないと分かります。

配り直した業務が元の人に戻るのはなぜか

配り直した業務が元の人に戻るのは、前任者自身が、自分がどんな基準で判断しているかを言葉にできていないことが多いからです。経験を重ねた担当者ほど、例外に気づいた瞬間に対応を選んでいるため、引き継ぎの場で「特別な判断はしていない」と答えます。

判断の基準が言葉にならないまま引き継ぐと、手順書には「状況に応じて対応する」としか書かれません。後任は例外のたびに前任者に聞くしかなく、説明する手間に疲れた前任者が「説明するより自分で片付けたい」と仕事を引き取り直すのです。

業務が戻る理由は、配る側にもあります。配る側が業務の重さを1回あたりの時間だけで測ると、同じ10分の業務でも、判断を伴うものと伴わないものの違いが見えません。時間だけを見て均等に配った結果、判断を伴う業務ほど前任者に戻っていくと見ています。

では、言葉になっていない判断をどう引き出せばよいのか。管理職が前任者に次の3つの問いを投げると、判断の基準が具体的な条件として出てきます。

1. 1. 1.最近、手順どおりに進めなかった案件はどれか
   2. 2.迷ったときに、何を見て決めたか
   3. 3.新しく入った人に任せられない理由は何か

案件を1つに絞って聞くと、「何に気をつけているか」と漠然と聞くより、条件と対応の組み合わせを引き出せます。前任者の答えを条件ごとに分けて書き出す作業は、課題を要素に分けて整理する思考の作業で、手順書を書く作業とは別の種類の力が必要です。平準化を担う管理職に求められるのは、業務を配る力より、前任者の判断を条件に分けて書き出す力だと見ています。

判断を条件に分けて書き出す力は、自社の業務を題材に、講師から一人ずつ指摘を受けながら練習すると身に付けやすい力です。課題解決力強化道場の研修では、平準化を進めたい業務そのものを演習のテーマに据えられます。

業務の平準化で押さえたい3つの注意点

業務の平準化で押さえたい注意点は、仕事を手放す人の評価、業務量のそろえ方、平準化の位置づけに関わる3つです。手順どおりに進めていても、3つの注意点を外すと、現場の反発や形だけの運用で効果が出なくなります。

仕事を手放す人の評価を下げないこと

仕事を手放す人の評価を下げないことは、平準化への協力を得るための前提です。担当件数や処理量で評価している職場では、業務を他の人へ渡すと、渡した人の数字が下がって見えます。

渡す側の協力を引き出すには、判断の分岐を書き出したことや、後任が独り立ちしたことを評価の対象に加えます。評価制度をすぐに変えられない場合でも、面談で上司が書き出しの成果を具体的に取り上げれば、手放すことへの抵抗は小さくなるはずです。

全員を同じ業務量にそろえないこと

全員を同じ業務量にそろえないことも、平準化を長続きさせる条件です。経験年数や担当範囲が違うメンバーに同じ件数を割り振ると、経験の浅い人は時間がかかって残業が増え、経験のある人は手が空き、偏りの向きが逆になるだけで終わります。

経験の差がある間は、経験のある人に判断を伴う業務を残し、手順どおりに進められる業務を経験の浅い人へ移すと、残業時間の差が縮まりやすくなります。

平準化そのものを目的にしないこと

平準化そのものを目的にしないことは、取り組みが形だけで終わるのを防ぐための注意点です。担当表の件数がそろったことを成果として報告すると、現場では数字を合わせるために、前任者が裏で後任の作業を手伝い続けるといった運用が生まれます。

業務の平準化は、休みを取りやすくする、欠員が出ても業務を止めないといった、最初に決めた目的のための手段です。点検のたびに、目的として書いた数字や状態に近づいているかを見ていれば、数字合わせの運用に早く気づけます。

業務の平準化でよくある質問

平準化を図るとはどういう意味？

平準化を図るとは、偏りをならすための取り組みを計画して進めるという意味です。「業務の平準化を図る」なら、特定の人や時期に集中している業務量を、チームで無理なく回せる状態に近づけようと取り組むことを指します。社内の資料では「繁忙期の作業を前倒しし、業務の平準化を図る」のように、手段と組み合わせて使うと意図が伝わります。言い換えるなら、「業務量の偏りをならす」「負荷を分散する」が近い表現です。

平準化と平均化は何が違う？

平準化と平均化は、ならした後の状態の決め方が違います。平均化は合計を人数や期間で割り、全員や全期間を同じ値にそろえる考え方です。平準化は、能力や担当範囲の違いを残したまま、偏りを許容できる範囲に収める考え方を指します。2つの言葉の違いを2つの項目で並べると、次の表のとおりです。

スキルの平準化とは何を指す？

スキルの平準化とは、チームの中で同じ業務をこなせる人を増やし、メンバー間のスキル差を縮めることを指します。業務量の平準化と並行して進めることが多く、判断を伴う業務を任せられる人が増えるほど、業務量の偏りも戻りにくくなります。進め方の一つは、判断の分岐を書いたメモをもとに、前任者と後任が同じ案件を一緒に担当する期間を設けることです。

少人数のチームでも平準化できる？

少人数のチームでも、業務の平準化はできます。3〜5人のチームでは1人が抜けたときの影響が大きいため、判断を伴う業務ごとに代われる人を1人決めておくだけでも、欠員時に業務が止まる危うさを減らせます。ただし、メンバー全員が手一杯で引き継ぎの時間を取れない状態なら、平準化より先に、業務そのものを減らす見直しや外部への委託を検討する段階です。

業務の平準化を担う管理職育成なら課題解決力強化道場

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、自社の実務課題を題材にした演習に一人ずつフィードバックを行います。これまで約800名を超える受講者が、自社の課題を条件や要素に分けて整理する演習に取り組んできました。

業務の平準化で管理職がつまずきやすい、前任者の判断を条件に分けて書き出す作業も、事前ヒアリングで題材に組み込めば、研修の中で実際の業務を使って練習できます。受講者からは、手法を知っていても使い方で迷っていた点が解消したという声が寄せられています。

“ これまでロジックツリーの概要は知っていたものの、実際にどう切り分ければよいか分からず苦戦していました。今回の研修では区分けの仕方を実践的に学ぶことができ、早速活用しています。 ― 人材紹介業の部門長クラスの受講者（課題解決力強化道場 公式事例集より）

研修は1回2時間半、1クラス10名以内で行うため、業務を止めずに参加できます。料金はヒアリングのうえ個別にお見積もりしており、資料請求で詳細をご確認いただけます。どの業務の平準化から始めるか、誰に判断を渡したいかが決まっていれば、平準化したい業務を題材にしたカリキュラムをご提案します。