「外発的動機づけは長続きしないから、部下には内発的動機づけを育てるべき」。モチベーションをテーマにした管理職研修やビジネス書では内発的動機づけの価値が強く打ち出されるため、報酬や評価で人を動かすことに後ろめたさを感じている方もいるはずです。

しかし、800名を超える受講者と向き合い、管理職やリーダーの育成を支援してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、外発的動機づけには4つのタイプがあり、報酬の渡し方しだいで内発的動機づけに近いところまで引き上げられるということです。報酬を減らす前に、報酬の伝え方と仕事の任せ方を見直す順序もあります。

本記事では、外発的動機づけの意味と具体例から、内発的動機づけとの違い、報酬がやる気を下げる条件、職場で内発的動機づけにつなげる方法まで、人材育成の現場に立つ視点で順を追ってお伝えします。

外発的動機づけとは

外発的動機づけとは、報酬・評価・罰・義務のように、行動の外側にあるものを目当てに人が動く状態のことです。「賞与が上がるから受注を増やす」「叱られたくないから期限を守る」のように、行動の先で得られるものや避けられるものが行動の理由になっています。

英語のextrinsic motivationの訳語で、「外的動機づけ」「外発的動機付け」と書かれることもあります。表記が違っても、指す内容は変わりません。

対になる概念が内発的動機づけで、面白い、もっと知りたいといった行動そのものへの興味から動く状態を指します。外発的か内発的かは、何をしているかでは決まりません。本人がなぜそれをしているのかで決まるのです。

外発的動機づけの具体例

外発的動機づけの具体例は、目当てにするものによって、金銭的報酬・物質的報酬・感情的報酬・罰や義務の回避の4種類に分かれます。仕事の場面と、勉強やスポーツの場面に分けて並べると次のとおりです。

同じ行動でも、理由しだいで外発的にも内発的にもなります。毎日の素振りを、上達していく手応えが楽しくて続けているなら内発的動機づけです。レギュラーに選ばれるため、監督に怒られないために続けているなら、外発的動機づけに入ります。

感情的報酬はお金がかからないため、職場で最も手軽に使える外発的動機づけです。一方で、褒め方によってやる気を高める方向にも下げる方向にも働くため、使い方には条件があります。

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外発的動機づけと内発的動機づけの違い

外発的動機づけと内発的動機づけは、行動の理由が行動の外にあるか、行動そのものにあるかで分かれます。理由の置き場所が違うため、効果が出るまでの速さと、効果が続く長さにも差が出ます。

表の違いは、どちらが優れているかを示すものではありません。新人が初めて担当する業務のように、まだ面白さが分からない仕事では、内発的動機づけは生まれようがないからです。面白さが見えない段階では、報酬や期限という外からの理由が行動の最初の一歩になります。

一方で、両者は単純に足し算できるわけでもありません。自分から楽しんで取り組んでいる人に報酬を足すと、かえってやる気が下がる場合があるためです。

外発的動機づけを使う3つのメリット

外発的動機づけを職場で使うメリットは、効果が早く出ること、同じ基準で運用できること、興味を持ちにくい業務にも使えることの3つです。それぞれのメリットが生きる場面は次のとおりです。

効果の早さは、内発的動機づけと比べたときの最大の利点です。本人が仕事の面白さに気づくまで待たなくても、報酬や評価の基準を示した時点で行動が変わり始めます。

報酬の基準は数字や条件で書けるため、管理職が部下一人ひとりの関心を把握しきれていなくても、制度として回せます。基準を公開しておけば、部下は何をすれば評価されるのかを自分で確かめられるでしょう。

定型業務のように面白さを感じにくい仕事では、内発的動機づけはもともと育ちにくいものです。「期限までに出せば評価が下がらない」という外からの理由があれば、業務への関心が薄い人にも最低限の行動を求められます。

外発的動機づけの3つのデメリット

外発的動機づけのデメリットは、行動の理由が報酬に結び付いていることから生まれ、効果の持続・報酬の効き目・仕事の偏りの3つに表れます。

報酬が止まると行動も止まること

報酬が止まると行動も止まるのは、外発的動機づけのいちばん大きな弱点です。行動する理由が報酬そのものにあるため、報酬がなくなれば、続ける理由も残りません。

販売キャンペーンの期間だけ件数が伸び、終了した翌月に元の水準へ戻るのは典型的な例です。期間を区切った報酬で伸びた数字は、期間後も続く前提で翌期の計画に入れないほうが安全だと見ています。

同じ報酬では効果が薄れること

同じ報酬を続けると、外発的動機づけの効果は薄れていきます。毎年同じ額の賞与は受け取る側にとって当たり前になり、「もっと頑張れば増える」という期待を生まなくなるためです。

効果を保とうとして報酬の額を上げ続ければ、人件費は膨らみ続けます。額を上げる前に、報酬を渡すときの言葉や、仕事の目的の伝え方を変える手もあります。

報酬の基準外の仕事が後回しになること

外発的動機づけが強く働く職場では、報酬の基準に入っていない仕事が後回しになります。新規受注の件数だけを評価すると、既存顧客のフォローや後輩の指導のように、数字に表れない仕事に時間を割く理由がなくなるからです。

外発的動機づけが向くかどうかは、業務の性質で分かれます。成果を数えやすく、やり方が決まっている業務ほど向き、やり方から考える業務ほど向きません。

向かない仕事を報酬だけで動かそうとすると、報酬の条件を最短で満たすやり方が選ばれ、試行錯誤が減ると見ています。企画や課題解決の仕事では、報酬は最低限にとどめ、仕事の目的の説明や裁量と組み合わせるのが現実的です。

アンダーマイニング効果が起きる3つの条件

アンダーマイニング効果は、自分から楽しんで取り組んでいた行動に報酬を与えると、報酬のない場面で同じ行動をしなくなる現象です。報酬を与えれば必ず起きるわけではなく、報酬の渡し方に関わる3つの条件がそろったときに起きやすくなります。

心理学者エドワード・デシが1971年に行った実験では、パズルを解くたびに金銭を受け取った大学生のグループは、報酬の無い自由時間にパズルに触れる時間が、報酬を受けなかったグループより短くなりました。「楽しいから解く」という理由が、「お金のために解く」に置き換わったと解釈されています。

デシらの研究が積み重なるなかで、アンダーマイニング効果が起きやすい条件は次の3つに絞られてきました。

1. 01取り組む前から、報酬がもらえると知っていること
2. 02報酬がお金や物のように形のあるものであること
3. 03取り組んだことや、やり終えたことを条件に報酬が出ること

裏を返せば、予告せずに渡す報酬や、言葉による承認は、内発的動機づけを下げにくいということです。ただし、言葉であっても、相手を思いどおりに動かそうとする褒め方は例外で、内発的動機づけを下げることがあります。

たとえば、自分から改善提案を出していた社員に、提案1件ごとの報奨金を後から設けると、3つの条件がすべてそろいます。報奨金の制度をやめた後に、提案が以前より減るおそれがあるのです。自発的に続いている行動には、予告した報酬を後から付け足さず、成果への感謝を事後に伝えるほうが安全です。

外発的動機づけの4つのタイプ

外発的動機づけは、本人がどれだけ納得して動いているかによって、外的調整・取り入れ的調整・同一化的調整・統合的調整の4つのタイプに分かれます。心理学者のデシとライアンが提唱した自己決定理論の分類で、外的調整から統合的調整に向かうほど、自律性（自分で決めて動いている感覚）が強くなります。

内発的と外発的の二つだけで考えると、管理職に残る打ち手は「報酬を減らして内発的動機づけが育つのを待つ」ことくらいです。4つのタイプで考えると打ち手が変わり、外発的動機づけのタイプを1段ずつ上げていけば、報酬がなくても続く行動に近づけます。

外的調整

外的調整は、報酬を得るためや罰を避けるためだけに動くタイプで、4つの中で最も自律性が低い状態です。上司に言われたから、ノルマがあるからという理由が、行動のすべてを占めています。

外的調整で動いている人は、上司の目や評価が届く範囲でしか動きません。報酬が止まると行動も止まるのは、外的調整の段階にいる人です。

取り入れ的調整

取り入れ的調整は、恥をかきたくない、周りに認められたいといった気持ちから動くタイプです。罰や報酬を出しているのは他人ではなく自分の中の評価ですが、行動の価値を心から受け入れたわけではありません。

自分を責める気持ちが原動力になるため、行動は続いても、不安や焦りを伴いやすいとされています。周りより先に帰ると気まずいからと、仕事が終わっても席を立てない若手は、取り入れ的調整で動いていると見ています。

同一化的調整

同一化的調整は、行動の価値を自分で認め、自分にとって大事だと納得して動くタイプです。行動そのものが楽しいわけではありませんが、やらされている感覚はほとんどありません。

資格の勉強が面白くなくても、自分のキャリアに必要だと理解して続けている状態は、同一化的調整にあたります。報酬がなくなっても行動が続きやすく、管理職が部下に最初に目指してもらいたい段階です。

統合的調整

統合的調整は、行動の価値が自分の価値観や生き方と一つにつながり、迷いなく動けるタイプです。4つの中で最も自律性が高く、外から見ると内発的動機づけと区別がつかないほどです。

それでも外発的動機づけに分類されるのは、行動の理由が楽しさではなく、行動がもたらす結果にあるためです。部下が育つ組織を作りたいから、手間のかかる1on1も欠かさず続けている管理職は、統合的調整で動いています。

外発的動機づけを内発的動機づけにつなげる3つの方法

外発的動機づけを内発的動機づけに近づけるには、報酬を減らすより、報酬の外側で本人の3つの欲求を満たす働きかけを足していきます。自己決定理論では、人には自律性（自分で決めたい）、有能感（できると感じたい）、関係性（周りとつながっていたい）の3つの基本的な欲求があり、満たされるほど動機づけのタイプが上がると考えます。

仕事の目的の説明

仕事の目的の説明は、外的調整で動いている部下を同一化的調整へ移すための最初の打ち手です。「この集計は来週の役員会で、値上げするかどうかの判断に使われる」と伝えると、部下は作業の価値を自分で判断できるようになります。

デシらの研究には、退屈な作業でも、作業が必要な理由を説明し、退屈だと感じる気持ちを認めたうえで頼むと、作業を自分のものとして受け止める度合いが高まったという報告があります。目的を伝えるときは、次の3つを含めると、部下が自分の仕事に引き寄せて受け止めやすくなります。

• ✓作業の結果を誰が使うか
• ✓使った結果、何が決まるか
• ✓作業を通じて本人のどんな力が伸びるか

上司が目的を一文で言えないまま「とりあえずやっておいて」と頼むと、部下には指示に従う以外の理由が残りません。

成長を伝えるフィードバック

成長を伝えるフィードバックは、有能感を満たし、エンハンシング効果を引き出す方法です。エンハンシング効果とは、外発的な報酬、とくに褒め言葉が、かえって内発的動機づけを高める現象を指します。

エンハンシング効果が出るのは、褒め言葉が「何ができるようになったか」を伝えるときです。「よく頑張ったね」だけで終えず、「前回は結論が最後だったが、今回は冒頭で言えていた」と具体的な行動を返すと、部下は自分の上達を確かめられます。

反対に、指示どおりにできたことだけを褒め続けると、部下は褒められる行動を探して動くようになり、外的調整に戻りやすくなると見ています。

進め方を選べる仕組み

進め方を選べる仕組みは、自律性の欲求を満たし、指示されて動く状態から自分で決めて動く状態へ移すための方法です。目標と期限は上司が決めても、手順や順番を本人に選ばせるだけで、やらされている感覚は小さくなります。

「来週金曜までに、A案とB案の比較表を作ってほしい。どちらから着手するか、誰に話を聞くかは任せる」のように、決める範囲と任せる範囲を分けて伝えましょう。任せる範囲を広げるのは、本人が成果の基準を理解してからでも遅くありません。

任せる範囲を決めるには、仕事をゴール・手順・判断基準に分けて考える力が管理職に求められます。課題解決力強化道場では、管理職が自社の実務課題をロジックツリーで分解し、部下に伝える説明の筋道を、講師からの毎回の個別フィードバックで磨いていきます。

外発的動機づけのよくある質問

褒めるのも外発的動機づけになる？

褒めることも、外発的動機づけに入ります。褒め言葉は、他人から与えられる感情的報酬だからです。

ただし、何ができるようになったかを具体的に伝える褒め方は、内発的動機づけを高める側にも働きます。外発的動機づけに分類されるからといって、褒めるのを控える必要はありません。

罰や叱責で動かすのは逆効果？

罰や叱責で動かすのは、使う場面を誤ると逆効果になります。安全に関わるルール違反や取引先との約束の期限のように、守るべき最低線を示す場面では、罰の予告が行動を確実に変えます。

一方、改善提案や新しいやり方への挑戦のように自発性が欠かせない行動に罰を使うと、失敗を避けることが行動の理由になります。罰で動く状態は外的調整にあたるため、叱責を重ねるほど、部下は指示された範囲の外へ踏み出さなくなると見ています。

ハーズバーグの二要因理論とどう違う？

ハーズバーグの二要因理論は、外発的動機づけとは別の軸で仕事のやる気を分けた理論です。二要因理論では、給与や労働条件のような衛生要因は不満を減らすだけで満足は生まず、達成・承認・仕事そのもの・責任・昇進・成長といった動機づけ要因が満足を生むとされます。

分ける軸が違うため、同じ要因でも置き場所が変わります。上司からの承認は、外発的動機づけの考え方では外から与えられる報酬に入りますが、二要因理論では満足を生む動機づけ要因に入ります。

研修の受講動機を高めるなら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型をコンセプトに、受講者が自社の実務課題を題材に答えを出していく法人向けの研修プログラムです。会社に指名されて受ける研修は外的調整から始まりやすいものの、自分の担当業務の課題を解く場になると、受講者は研修を自分に必要なものとして受け止めやすくなります。

1クラスは10名以内で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、毎回の個別フィードバックシートで強みと改善点を可視化します。各回の後には研修企画者との振り返りの打ち合わせを行い、次回の方針をすり合わせます。

管理職が部下に仕事の目的を説明し、任せる範囲を決められるようにしたい人事・経営企画のご担当者は、自社の課題に合わせたカリキュラムの提案をお受けください。料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。