「SBI型やサンドイッチ型といった伝え方の型を学べば、管理職のフィードバックは変わるはず」。研修会社の案内やカリキュラムには手法の名前が並ぶため、型の知識が研修の中身だと考えて比較を始める人事担当者は多いはずです。

しかし、外資系コンサルティングファーム出身の講師が受講者一人ひとりへ毎回フィードバックを返す研修を続けてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、型の知識だけでは管理職の伝え方は変わらないということです。管理職のフィードバックは、研修の中で自分がフィードバックを受け、言い方を直す経験を重ねた分だけ上達します。型から学び始める順序が間違っているわけではなく、型を覚えた後に何回練習して直せるかで差がつきます。

本記事では、フィードバック研修の目的と学ぶスキル、代表的な3つの型から、研修会社の選び方、学んだ内容を現場に定着させる手順まで、研修を設計し講師として受講者に向き合ってきた視点で順を追ってお伝えします。

フィードバック研修とは

フィードバック研修とは、管理職やリーダーが部下の仕事ぶりを観察し、良かった点と直すべき点を伝えて、次の行動を一緒に決めるまでの技術を学ぶ研修です。部下を持つ管理職が主な対象で、OJT担当の先輩社員や人事評価の評価者に向けて実施する会社もあります。

ビジネスでのフィードバックは、仕事の結果や行動について、相手が次に何をすればよいかがわかる情報を返すことを指します。褒めることも叱ることも含みますが、どちらも相手の次の行動につなげる手段として扱います。

研修の題材として広く知られているのが、立教大学の中原淳氏が著書『フィードバック入門』で示した考え方です。中原氏はフィードバックを、次の言葉で定義しています。

“ 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術 ― 中原淳『フィードバック入門』（PHPビジネス新書）より。PHP人材開発の紹介ページにも明記されています

部下が聞きたくない改善点を、関係を壊さずに最後まで伝えることが、フィードバック研修で繰り返し練習する場面です。褒め方だけを学ぶ研修や、評価結果の伝え方だけを学ぶ研修とは、練習する場面の幅が違います。

フィードバック研修が管理職に必要な3つの理由

フィードバック研修が管理職に必要とされるのは、部下に改善点を伝える技術を、多くの管理職が誰からも教わらないまま部下を持つからです。現場の成果を評価されて昇格した人ほど、自分の仕事のやり方は語れても、部下の行動を見て言葉で返す練習をしていません。

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育成の手本を持たずに昇格するから

管理職の多くは、プレイヤーとして成果を出した実績で昇格します。プレイヤー時代に受けた指導が「見て覚えろ」型だった人は、部下の行動のどこを見て、何を言えばよいかの手本を持っていません。

手本の無い管理職は、自分が言われてきた言い方をそのまま繰り返すか、何も言わずに見守るかのどちらかに寄りがちです。フィードバック研修は、管理職が知らなかった言い方の選択肢を、外から持ち込む場になると見ています。

指摘を控える管理職が増えているから

部下への指摘を控える管理職が増えた背景には、ハラスメントと受け取られることへの不安があります。2022年4月からは中小企業も含めて、職場のパワーハラスメント防止措置が事業主の義務になりました。

一方で、厚生労働省のハラスメント対策の総合情報サイトに示されたパワーハラスメントの定義は、業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動を対象にしています。部下を指導すること自体を禁じる定義ではありません。

部下の育ち方が上司ごとに違うから

部下の伸び方が配属先の上司で大きく変わる会社では、フィードバックのやり方が上司個人に任されています。面談で毎回具体的な行動まで話す上司の部下と、評価結果だけを伝える上司の部下とでは、1年後に任せられる仕事の幅に差が出ます。

研修で管理職全員が同じ型と言葉を使えるようになると、異動した部下も同じ形のフィードバックを受け続けられます。部下育成の水準を上司の個性に任せず、会社として下限をそろえることが、研修を全社で実施する目的の1つです。

フィードバック研修で学ぶ4つのスキル

フィードバック研修で学ぶスキルは、観察する・伝える・引き出す・合意するの4つで、1回のフィードバック面談の流れに沿って並んでいます。研修会社によって呼び方は違っても、カリキュラムの中身はおおむね次の4つに分けられます。

1. 01行動を観察する力。いつ、どの場面で、部下が何をしたかを事実として記録に残します。
2. 02事実で伝える力。観察した行動と、行動が周りに与えた影響を、評価の言葉を交えずに伝えます。
3. 03考えを引き出す力。部下がなぜその行動を選んだのかを質問で聞き、本人の見立てを先に話してもらいます。
4. 04次の行動に合意する力。次の1週間で何を変えるかを1つに絞り、本人の言葉で決めてもらいます。

4つのスキルのうち、管理職が最も苦手としやすいのは、部下の考えを引き出す力と見ています。伝える内容を準備して面談に臨む管理職ほど、準備した話を言い終えることに意識が向き、部下が話す時間が短くなります。

研修のロールプレイを録画したり観察者がメモを取ったりして、自分と部下役の話した時間を比べると、受講者は自分の話の長さに気づきます。伝える型を覚える前に、部下に話してもらう時間を面談の半分以上確保するだけで、面談の中身が変わる受講者も多いと感じています。

フィードバックを伝える3つの型

フィードバック研修で扱われることの多い型は、SBI型・サンドイッチ型・ペンドルトン型の3つで、どれも伝える順番をあらかじめ決めておくための枠組みです。型ごとに向いている場面が違うため、研修では3つを使い分ける練習まで行うのが一般的です。

SBI型

SBI型は、状況（Situation）、行動（Behavior）、影響（Impact）の順に事実を伝える型で、米国のリーダーシップ研究機関であるCenter for Creative Leadershipが提唱しました。「昨日の顧客との打ち合わせで、見積もりの前提を最初に説明したので、先方の質問が料金の話に絞られた」のように、場面と行動と結果をひと続きで伝えます。

SBI型は人柄への評価が入り込みにくく、改善点を伝える場面でも、部下が責められたと受け止めにくいことが強みです。影響の部分を「周りが困った」とぼかすと部下は何を直せばよいかわからないため、研修では誰の何に影響したかまで言い切る練習をします。

サンドイッチ型

サンドイッチ型は、良い点、改善点、良い点の順に、改善点を褒め言葉で挟んで伝える型です。指摘に慣れていない部下や、まだ関係ができていない相手に改善点を伝えるときに、受け止めてもらいやすくなります。

一方で、毎回サンドイッチ型を使うと、部下は「褒められた後には指摘が来る」と覚え、前後の褒め言葉を聞き流すようになります。改善点が褒め言葉に埋もれて伝わらないこともあるため、研修では使う場面を限る前提で学びます。

ペンドルトン型

ペンドルトン型は、部下本人に良かった点を先に話してもらい、上司が良かった点を足し、続いて本人が改善点を挙げ、最後に上司が改善点と次の行動を補う型です。英国の医療教育の場で広まった型で、部下が自分で振り返る力を育てたいときに向いています。

ペンドルトン型は本人が先に話す分、面談の時間が他の2つの型より長くなります。部下が自分の仕事をまだ言葉にできない段階では、本人の話が出てこないまま時間が過ぎるため、入社1〜2年目の部下にはSBI型から始めたほうが進めやすいと見ています。

部下にフィードバックが伝わらない4つの原因

部下にフィードバックが伝わらない原因は、多くの場合、伝え方の型を知らないことより、伝える前後の進め方にあります。研修を企画する前に、管理職の面談で次の4つが起きていないかを確かめると、研修で重点を置く内容が決まります。

• ✓人柄や姿勢に向けた指摘
• ✓数週間たってからの指摘
• ✓観察が足りないままの評価
• ✓次の行動が決まらないまま終わる面談

「やる気が感じられない」「詰めが甘い」のような人柄や姿勢への指摘は、部下にとって何を変えればよいかがわからず、反発だけが残ります。指摘が数週間遅れると、部下は当時の状況を思い出せず、面談が事実の確認から始まります。

観察が足りないまま評価を伝えると、部下から「その場面は見ていないはず」と返され、面談が言い分の応酬になります。4つの原因のうち、知識を学べば直りやすいのは人柄への指摘で、残りの3つは面談の段取りと習慣の問題です。

とりわけ見落とされがちなのが、改善点を伝えた時点で面談を終えてしまい、次に何をするかが決まらないまま部下が席に戻る場面です。部下は指摘の内容を覚えていても、翌日の仕事で何を変えるかを自分で決められず、同じ行動を繰り返します。

研修中に受講者が受けるフィードバックの回数

フィードバック研修の成果は、受講者が研修中に講師や他の受講者からフィードバックを受け、自分の言い方を直した回数で大きく変わります。型を説明する講義だけでは、自分の言い方の癖に受講者自身が気づけないためです。

受講者は話し手として練習しているつもりでも、自分が部下に与えている印象を外から見ることができません。ロールプレイを1回行い、観察者から「結論の前に言い訳が3つ入っていた」と返されて初めて、受講者は言い方を直す材料を手にします。

フィードバックを受ける側を経験することにも意味があります。自分の資料や発言に具体的な指摘を受けると、言われた側がどこで身構え、どの一言で納得するかがわかります。受け手の感覚を知った管理職は、部下への言い方を自分で調整できるようになると見ています。

では、研修中に受講者が受けるフィードバックの回数は何で決まるのか。最も影響するのは、講師1人が見る受講者の人数です。30名の受講者を講師1人が担当する研修では、ロールプレイのたびに講師が全員の様子を見て返すことはできず、受講者同士の感想交換が中心になります。

回数に加えて、研修の中でのフィードバックの返し方も、研修後の行動を左右します。研修を企画する人事担当者が講師に確かめておきたいのは、次の3つです。

1. 1. 1.受講者ごとの強みと改善点を、口頭だけでなく書面でも返すか
   2. 2.改善点を、次の回までに試す行動1つに絞って返すか
   3. 3.研修を企画した人事担当者にも、受講者ごとの変化を共有するか

課題解決力強化道場の研修では、講師が毎回受講者ごとの個別フィードバックシートを作り、強みと改善点を書面で返しています。製造業の経営企画室向けに実施した研修でも、ロジカルシンキングを本で学んでいた受講者から、講師のフィードバックを受けて初めて自分ができていなかったと痛感した、という声が寄せられました。

フィードバック研修の実施形式と費用の決まり方

フィードバック研修の実施形式は、講師派遣型・公開講座型・eラーニング型の3つに分かれ、ロールプレイで受けられるフィードバックの量が形式ごとに違います。

1. 1. 1.講師派遣型の研修。講師が社内に来るか自社専用のオンラインクラスで実施し、自社の管理職だけで受講します。
   2. 2.公開講座型の研修。他社の受講者と一緒に、研修会社の会場やオンラインで受講します。
   3. 3.eラーニングと動画教材。型や考え方を各自のペースで学べますが、自分の伝え方へのフィードバックは受けられません。

講師派遣型は自社の場面を題材にしやすく、管理職を10名以上まとめて受講させる会社に向いています。公開講座型は、管理職が数名しかいない会社や、部署から1〜2名ずつ参加させたい場合に使いやすい形式です。eラーニングで型を事前に学び、集合研修の時間をロールプレイに充てる組み合わせもあります。

費用は、研修の時間と回数、1回の受講人数、自社向けのカスタマイズの有無で変わります。講師派遣型は1回の料金で受講者を増やせるため、人数が多いほど1人あたりの費用は下がりますが、受講者1人が講師からフィードバックを受ける回数は減ります。

フィードバック研修を選ぶ4つの基準

フィードバック研修を選ぶ基準は、対象者に合っているか、練習の量が足りるか、自社の場面を扱えるか、研修後まで支えてくれるかの4つです。カリキュラムの項目名はどの研修会社も似ているため、項目名より、受講者が研修の中で何をするかで比べます。

対象者の階層に合った内容であること

初めて部下を持つリーダーと部長クラスとでは、フィードバックで扱う場面が違います。新任のリーダーには、日常の仕事ぶりへの声かけや、改善点の伝え方の練習が向いています。部長クラスには、課長を通じて部署全体の行動を変える場面や、評価面談で厳しい結果を伝える場面の練習が必要です。

同じ研修を全階層で一斉に実施する場合は、ロールプレイの題材だけでも階層別に分けられるかを研修会社に尋ねます。題材が分けられない研修では、上の階層の受講者ほど自分の場面に置き換えにくくなります。

1人あたりの練習回数が多いこと

研修会社に問い合わせるときは、受講者1人がロールプレイで話し手を務める回数と、講師から直接フィードバックを受ける回数を聞きます。同じ1日研修でも、30名を講師1人が担当するクラスか、10名以下のクラスかで、1人が講師から受けるフィードバックの回数は大きく変わります。

自社の場面を題材にできること

ロールプレイの題材が一般的なケースだけだと、受講者は「うちの部下には当てはまらない」と感じ、現場で使う場面を思い描けません。事前のヒアリングで、自社で実際に起きた面談の場面や、部下が典型的につまずく仕事を題材に組み込めるかを確かめます。

自社の場面を題材にすると、研修中の会話がそのまま翌週の面談の下書きになります。社外に出せない情報を題材にする場合は、公開講座型ではなく、講師派遣型か自社専用のオンラインクラスを選ぶ必要があります。

研修後の振り返りが含まれること

研修後の振り返りが含まれる研修では、受講者が現場で試した結果を持ち寄り、うまくいかなかった点を講師に相談できます。1日研修だけで終わる場合は、数週間後のフォロー研修や、研修を企画した人事担当者向けの報告会があるかを確かめます。

複数回の研修でも、振り返りが最終回の1回だけだと、途中でつまずいた受講者がそのまま最後まで進んでしまいます。回ごとに人事担当者と講師が受講者の様子を共有する場があるかも、研修会社を比べる材料になります。

フィードバック研修を現場に定着させる手順

フィードバック研修の内容を現場に定着させるには、研修の前に目的をそろえ、研修の後に実践と振り返りを繰り返す4つの手順を踏みます。研修当日の内容が良くても、受講者が翌週の面談で試す機会が無ければ、学んだ型は使われないまま元のやり方に戻ります。

1. 01研修の前に、受講者の上司と人事担当者で、研修後に変えたい面談の場面を1つ決めます。
2. 02研修の最後に、受講者ごとに次の面談で試す行動を1つ書き出します。
3. 03研修後の2〜4週間で、部下との面談で試した結果を記録します。
4. 04振り返りの場で講師や上司からフィードバックを受け、次に試す行動を決めます。

研修で学んだフィードバックを試す場として使いやすいのが、1on1ミーティング（上司と部下が1対1で定期的に話す面談）です。1on1が既にある会社では、研修の題材を1on1の場面にそろえると、受講者は研修の翌週から試せます。

1on1がまだ無い会社でも、研修後の2〜4週間だけ部下1人と短い面談を設けると、試す機会を確保できます。課題解決力強化道場を導入した製造業の会社でも、研修後に経営企画室の担当者が各部下との1on1を始め、定期的に成長を確かめる体制へ移りました。

フィードバック研修のよくある質問

管理職以外にも受けさせるべき？

フィードバック研修は、管理職以外でも、後輩の指導を任されている社員には受けさせる意味があります。OJT担当の先輩社員やプロジェクトのリーダーは、評価の権限が無くても、日常的に後輩へ改善点を伝えているためです。管理職向けの内容をそのまま使うと評価面談の練習が多くなるため、日常の声かけと仕事の進め方への指摘に絞った内容を選びます。

研修の効果はどう測ればいい？

フィードバック研修の効果は、受講者の満足度より、研修後の面談で受講者の行動が変わったかで測ります。研修の2〜3か月後に、受講者の部下へ「具体的な行動について指摘を受けたか」「次に何をするかが決まった面談があったか」を尋ねると、行動の変化を数で追えます。受講者本人の自己評価は研修直後に高く出やすいため、部下の回答と並べて見ます。

評価面談の研修とは別に必要？

評価面談の研修とフィードバック研修は、扱う場面が違うため、両方を実施する意味があります。評価者研修は半期や年に1回の評価結果を伝える場面を扱い、フィードバック研修は日常の仕事ぶりにその都度伝える場面を扱います。日常のフィードバックが少ない部下ほど、評価面談で初めて改善点を聞くことになり納得しにくいため、フィードバック研修を先に行う順序もあります。

新人研修でもフィードバックは必要？

新人研修でも、講師や先輩社員から新入社員へのフィードバックは必要です。新入社員は自分の仕事の出来を判断する基準をまだ持っていないため、研修中の発表や演習のたびに、良かった行動と直す行動を具体的に返します。研修中に同じ基準で返され続けた新入社員は、配属後も研修中と同じ基準で自分の仕事を振り返れます。新人研修の講師を務める社員向けに、フィードバックの返し方を短時間で学ぶ場を設ける会社もあります。

オンラインでも身につく？

フィードバックのスキルは、オンライン研修でも身につきます。少人数のグループに分けてロールプレイを行い、講師が各グループに入ってフィードバックを返す形式なら、対面と同じ練習ができます。ただし、受講者がカメラを切ったまま参加すると、表情や間の取り方へのフィードバックができません。ロールプレイ中はカメラをつけることを、研修の案内で事前に伝えておきます。

フィードバック研修なら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修で、1クラス10名以内の受講者に、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが毎回個別にフィードバックを返します。自社の実務課題を題材に2.5時間の研修を最短5回重ね、回ごとに研修企画者との振り返りの打ち合わせで次回の方針をすり合わせます。

研修のテーマは論理的思考力や営業力の強化などで、フィードバックの型だけを教える講座ではありません。ただ、管理職が自分の考えに講師から具体的な指摘を受け、直して出し直す経験を5回分積めるため、部下へ返すフィードバックの基準を受ける側として体験できます。これまで累計約800名超が受講し、平均満足度は95.6％です。

私たち課題解決力強化道場は、受講者が研修の中で何度フィードバックを受けて直せるかを軸に、研修を設計してきました。料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。管理職のフィードバックが部下に届いていない、研修を実施しても面談の中身が変わらないといった状況があれば、お問い合わせフォームから現状をお聞かせください。