「マッキンゼーの7Sを埋めれば、組織の課題は見えてくるはず」。管理職研修や組織論の入門書では、7Sが組織を見る代表的な枠組みとして最初に紹介されるため、まず7Sの表を埋めるところから始める方が多いはずです。

しかし、課題解決力強化道場はこれまで、累計約800名を超える受講者が自社の実務課題を整理する演習に伴走してきました。その経験から言えるのは、フレームワークで成果が出るかどうかは、知っている数ではなく、洗い出した課題を1つに絞り込む工程で決まるということです。表をすべて埋めてから次を考える進め方もありますが、絞り込みの手順を先に決めてから7Sを使っても遅くはありません。

本記事では、組織マネジメントの基本と代表的な7つのフレームワークから、目的別の選び方、組織運営に生かす手順、管理職に必要な能力まで、課題整理の研修を手がける立場から順を追ってお伝えします。

組織マネジメントとは

組織マネジメントとは、ヒト・モノ・カネ・情報という4つの経営資源を組み合わせ、組織の目標を達成できるよう管理することです。個人の業務を見る管理と違い、部署やチームの単位で、役割分担や意思決定の仕組みを整えるところまでを含みます。

組織マネジメントで扱う4つの経営資源は、次のとおりです。

1. 01ヒト：社員の採用・配置・育成
2. 02モノ：設備・オフィス・商品
3. 03カネ：予算・投資・人件費
4. 04情報：顧客データ・業務のノウハウ・社内の知見

扱う範囲が4つの資源にまたがるため、管理職が自分の経験だけで組織の全体を見渡すのは難しくなります。フレームワークは、見落としやすい領域を漏れなく点検するための枠として使うものです。

組織マネジメントとリーダーシップは、役割が異なります。リーダーシップは目指す方向を示して周囲を巻き込む働きで、組織マネジメントは示した方向に向けて資源と仕組みを整える働きです。管理職には両方が求められます。

組織マネジメントが改めて求められる背景には、働き方の多様化やリモートワークの広がりがあります。上司が部下の仕事ぶりを直接見て判断する管理が通じにくくなり、役割や評価の仕組みで組織を見る必要が出てきたためです。

組織マネジメントのフレームワーク7選

組織マネジメントで使われる代表的なフレームワークは、マッキンゼーの7S、MVV、OKR、KPIツリー、ロジックツリー、タックマンモデル、PDCAサイクルの7つです。現状を点検するもの、方向を定めるもの、目標を分解するもの、チームの状態を見立てるものと、得意な場面が分かれています。

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マッキンゼーの7S

マッキンゼーの7Sは、組織を7つの要素に分けて、要素どうしがかみ合っているかを点検するフレームワークです。米国のコンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニーが1980年前後に提唱し、組織の現状把握に広く使われています。

ハードの3Sは、経営層の意思決定によって比較的短い期間で変えられる要素です。ソフトの4Sは社員の考え方や組織の風土に根ざしているため、変わるまでに年単位の時間がかかります。組織図や評価制度を変えても成果が出ないときは、ソフトの4Sとの食い違いを疑います。

7Sの中心に置かれるのは共通の価値観で、ほかの6つの要素は共通の価値観と矛盾していないかで点検します。たとえば「挑戦を歓迎する」という価値観を掲げながら、評価制度が失敗の少なさで点数を付けていれば、社員は挑戦を避けるようになります。

MVV

MVVは、組織の存在意義（ミッション）、目指す将来像（ビジョン）、日々の判断で大切にする価値観（バリュー）を言葉にするフレームワークです。部署ごとに目指す方向がばらばらなときに、判断の拠り所をそろえる目的で使います。

MVVは、掲げただけでは社員の行動に表れません。採用の基準や評価の項目、会議で施策を選ぶときの判断軸にバリューの言葉を使ってはじめて、日々の仕事に反映されます。全社のMVVが既にある会社では、管理職が自部署の言葉に置き換え、自分たちのチームにとっての顧客への貢献とは何かを話し合う使い方が向いています。

OKR

OKRは、達成したい目標（Objectives）と、達成の度合いを測る主要な成果（Key Results）を組み合わせて設定するフレームワークです。インテルで生まれ、Googleが導入したことで広く知られるようになりました。

OKRの特徴は、全社の目標から部署やチームの目標までを同じ形式でつなぎ、社内に公開する点にあります。1つの目標に対して主要な成果を2〜5個置き、四半期ごとに見直す運用が一般的です。目標を高めに置くため、主要な成果を100％達成できなくても失敗とはみなしません。人事評価と直結させると社員が達成しやすい低めの目標を置くようになるため、評価とは切り離して運用する会社が多く見られます。

KPIツリー

KPIツリーは、最終目標を表すKGI（重要目標達成指標）を、達成に必要な中間の指標であるKPI（重要業績評価指標）へ、木の枝のように分解するフレームワークです。売上や利益といった結果の数字を、現場が日々追える行動の数字までつなげます。

たとえば売上を「顧客数×顧客単価」に分け、顧客数をさらに「商談数×成約率」に分けると、営業チームは商談数と成約率のどちらを伸ばすべきかを数字で判断できます。分解の途中で掛け算や足し算が成り立たない枝が出てきたら、指標の選び方を見直します。

ロジックツリー

ロジックツリーは、1つの問題を、原因や解決策の候補へ漏れなく重なりなく枝分かれさせて整理するフレームワークです。漏れなく重なりのない状態はMECE（ミーシー）と呼ばれ、外資系コンサルティングファームでも課題整理の基本の手法として使われています。ロジックツリーには、目的に応じて次の3つの種類があります。

1. 1. 1.Whatツリー：問題を構成する要素に分ける
   2. 2.Whyツリー：問題の原因を「なぜ」で掘り下げる
   3. 3.Howツリー：解決策を「どうやって」で具体化する

組織マネジメントで使う場面が最も多いのはWhyツリーです。「若手の離職が多い」という問題を、採用時の期待のずれ、配属後の育成、評価への納得感のように分けて掘り下げると、手を打つべき原因の候補が並びます。

タックマンモデル

タックマンモデルは、チームが成果を出せる状態になるまでの段階を5つに分けたフレームワークです。心理学者のブルース・タックマンが1965年に4段階で提唱し、1977年に散会期を加えて5段階になりました。段階は、メンバーが様子を見合う形成期、意見がぶつかる混乱期、役割や進め方が固まる統一期、成果を出し続ける機能期、チームを解散する散会期の順に進みます。

管理職がタックマンモデルを知っておく意味は、混乱期の衝突を失敗と見なさずに済むことにあります。意見の対立を避けて混乱期を素通りすると、表面上はまとまっていても、役割や進め方への不満が残ったまま統一期に進めません。新しいメンバーが加わったり、チームの目標が変わったりすると、機能期のチームでも形成期に戻ることがあります。

PDCAサイクル

PDCAサイクルは、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Act）を繰り返して業務を改善するフレームワークです。ほかの6つのフレームワークで決めた目標や施策を、定期的に見直す仕組みとして組み合わせて使います。

PDCAサイクルが回らない組織では、評価の段階で「計画どおりだったか」しか確かめていないことが多いと見ています。計画と結果がずれた理由まで確かめないと、改善の段階で次に何を変えるかが決まりません。サイクルを回す間隔は、月次の会議や四半期の目標見直しのように、既にある会議の予定に合わせると定着しやすくなります。

目的別のフレームワークの選び方

組織マネジメントのフレームワークは、組織が置かれている状態によって選ぶものが変わります。課題がどこにあるか分からない段階で目標設定のフレームワークから入ると、原因が分からないまま目標だけが増えていきます。次の6つの状態のうち、自部署に当てはまるものから選びます。

• ✓課題がどこにあるか分からない：マッキンゼーの7Sで組織の全体を点検する
• ✓洗い出した課題が多すぎて手が付かない：ロジックツリーで原因を絞り込む
• ✓部署ごとに目指す方向がばらばら：MVVで判断の拠り所をそろえる
• ✓全社の目標が現場の行動に結び付かない：KPIツリーかOKRで目標を分解する
• ✓チーム内の衝突や遠慮で話し合いが進まない：タックマンモデルでチームの段階を見立てる
• ✓施策を決めても見直されないまま終わる：PDCAサイクルで振り返りの場を定例にする

KPIツリーとOKRのどちらを選ぶかは、目標の性質で決まります。既存事業の数字を確実に積み上げたいならKPIツリー、新規事業や新しい仕組みづくりのように前例のない目標へ挑むならOKRが向いています。

複数の状態に当てはまるときは、7Sとロジックツリーで原因を1つに絞ってから、残りのフレームワークを選びます。方向の不一致もチームの衝突も、元をたどると評価制度や会議の進め方のような同じ原因から生じていることがあり、原因の側を直せば両方が同時に改善するためです。

フレームワークを組織運営に生かす5つの手順

フレームワークを組織運営に生かす手順は、次の5つです。前半の3つの手順で手を打つべき原因を特定し、後半の2つの手順で打ち手を実行して定着させます。

1. 01目的と対象範囲の決定
2. 027Sによる現状の洗い出し
3. 03ロジックツリーによる課題の絞り込み
4. 04OKRとKPIへの落とし込み
5. 05定例での振り返りと修正

目的と対象範囲の決定

目的と対象範囲の決定では、フレームワークを使う目的と、点検する組織の範囲を最初に決めます。「若手の離職を減らしたい」「部門間の連携を強めたい」のように目的を1文で書き、全社を見るのか自部署だけを見るのかを決めます。

範囲を決めずに7Sを使うと、全社の戦略の課題と自部署の業務の課題が同じ表に混ざります。管理職が自分の裁量で変えられない課題ばかりが並び、打ち手が決まりません。部長以下の管理職が使う場合は、自部署と、仕事を受け渡す前後の部署までに範囲を絞るのが現実的です。

7Sによる現状の洗い出し

7S（組織を7つの要素で点検するフレームワーク）による洗い出しでは、要素ごとに「いまの状態」と「目的に照らした理想の状態」を書き、差がある要素に印を付けます。管理職1人で書かず、メンバー数名にも同じ表を書いてもらうと、管理職から見えていない現場の実態が表に表れます。

書くときは、「風通しが悪い」のような感想で済ませず、「週1回の定例会議で、若手の発言がほとんど無い」のように事実で書きます。事実で書いた項目は、次の手順で原因を掘り下げるときの出発点になります。

ロジックツリーによる課題の絞り込み

課題の絞り込みでは、7Sで印を付けた差のうち目的に最も影響するものを1つ選び、Whyツリー（原因を「なぜ」で掘り下げるロジックツリー）で3段ほど掘り下げます。管理職が自分で変えられる原因が出てくるまで、掘り下げを続けます。

たとえば「若手の発言が少ない」から「なぜ」を重ねると、「会議で上司が先に結論を言う」「反対意見を言っても議事録に残らない」のような、会議の進め方で直せる原因にたどり着くことがあります。原因の候補が複数残ったときは、目的への影響の大きさと、手を打ってから変化が出るまでの早さを比べて1つに絞ります。

OKRとKPIへの落とし込み

OKRとKPIへの落とし込みでは、絞り込んだ原因を、期限と測り方のある目標に置き換えます。「会議の進め方を変える」で止めず、「次の四半期は、定例会議で若手の発言が毎回1件以上ある状態をつくる」のように、誰が見ても達成したかを判断できる形に書きます。

目標は、メンバーが自分の行動に置き換えられるところまで下ろします。「上司は結論を最後に話す」「議事録に反対意見の欄を設ける」のように行動まで決めておけば、翌週の会議から変化を確かめられます。

定例での振り返りと修正

振り返りと修正は、既にある定例会議の中に、目標の進み具合を確かめる時間を15分ほど設けて行います。振り返りのためだけに会議を新しく設けると、繁忙期に真っ先に削られるためです。

振り返りで確かめるのは、目標の数字と、数字が動いた理由、または動かなかった理由です。1か月続けても数字が動かない場合は、打ち手を変える前に、ロジックツリーで選んだ原因そのものが正しかったかを疑います。原因が違っていたと分かったら、残しておいた別の原因の候補に切り替えます。

フレームワークを使っても組織が変わらない3つの原因

フレームワークを使っても組織が変わらない原因は、洗い出した課題の絞り込み不足、現場の行動まで分解されていない目標、管理職ごとにばらつく課題整理の手順の3つです。3つの原因はいずれも、フレームワークの知識が足りないことではなく、フレームワークを使った後の工程が抜けることで起きます。

洗い出した課題の絞り込み不足

課題の絞り込み不足とは、7Sで洗い出した課題をすべて並べたまま、同時に手を打とうとする状態です。7つの要素にそれぞれ課題を書けば、印の付いた課題はすぐに10個近くになります。

課題が10個あれば打ち手も10個になり、1つの打ち手にかけられる管理職の時間と注意は薄くなります。しかも7Sの要素は互いにつながっているため、根本にある原因を1つ直せば、ほかの要素の課題がまとめて解消することがあります。たとえば評価制度に挑戦の過程を評価する項目を加えると、部下の失敗を責めがちだった上司の関わり方も変わりやすくなります。

組織を変えたいなら、課題は1つに絞り込んでから打ち手を決めます。とりわけ見落とされがちなのが、手を付けない課題を書き出し、関係者に「今期は扱わない」と伝える作業です。扱わない課題を伝えておかないと、会議のたびに別の課題が持ち出され、選んだ打ち手が後回しにされます。

現場の行動まで分解されていない目標

目標が現場の行動まで分解されていないと、全社や部署の目標を立てても、メンバーの翌日の仕事は何も変わりません。「顧客満足度を高める」という目標だけを渡された現場では、何をすれば達成に近づくのかを、メンバーが各自の解釈で決めることになります。

分解が止まる理由は、管理職自身が目標と日々の行動のつながりを説明できないことにあると見ています。KPIツリー（最終目標を中間の指標へ分解する図）を描くと、売上の目標から商談数や提案の回数までのつながりが掛け算で示されます。メンバーは、自分の行動がどの数字を動かすのかを理解したうえで仕事を選べるようになります。

管理職ごとにばらつく課題整理の手順

課題整理の手順が管理職ごとにばらばらだと、同じフレームワークを配っても、部署ごとに課題の粒度や優先順位の付け方がそろいません。ある部署は原因まで掘り下げた表を、別の部署は症状を並べただけの表を会議に持ち込むため、部門をまたいだ議論がかみ合わなくなります。

手順をそろえるには、フレームワークの解説を読むだけでは足りず、管理職が自部署の課題で実際にロジックツリーを描き、第三者から分け方の誤りを指摘してもらう機会が要ります。ロジックツリーの形を知っていても、自分の課題でどこから枝を分けるかは、手を動かしてはじめて迷うものです。

“これまでロジックツリーの概要は知っていたものの、実際にどう切り分ければよいか分からず苦戦していました。今回の研修では区分けの仕方を実践的に学ぶことができ、早速活用しています。― 人材紹介業・部門長クラスの受講者（課題解決力強化道場 導入事例より）

課題解決力強化道場の法人向け研修では、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、受講者の持ち込んだ自部署の課題を題材に、ロジックツリーの分け方を毎回の個別フィードバックで添削します。人材紹介業の部門長クラスを対象にした研修では、課題分析の方法が統一されて部門会議が活性化したという声が寄せられ、受講者全体の87％がマネジメントの変化を実感しました。

組織マネジメントの土台になる3つの理論

組織マネジメントのフレームワークの土台には、バーナードの組織の3要素、チャンドラーの命題、アンゾフの命題という3つの理論があります。フレームワークで点検した結果をどう解釈するかを決めるときに、判断の物差しとして使える理論です。

バーナードの組織の3要素

バーナードの組織の3要素は、組織が成り立つための条件を、共通目的、貢献意欲、コミュニケーションの3つにまとめた理論です。米国の経営者チェスター・バーナードが、1938年の著書『経営者の役割』で示しました。

3つの要素のうち1つでも欠けると、人が集まっていても組織としては機能しません。7SやMVVで点検した結果を3要素に当てはめると、共通目的がそもそも伝わっていないのか、伝わっていても貢献したいと思えないのかを切り分けられます。

チャンドラーの命題

チャンドラーの命題は「組織は戦略に従う」という考え方で、企業が戦略を変えたら、組織の構造も戦略に合わせて変えるべきだとする理論です。経営史学者のアルフレッド・チャンドラーが、1962年の著書で米国の大企業の事業拡大を分析して示しました。

7Sに当てはめると、戦略を変えたのに組織構造やシステムを据え置いている状態が、チャンドラーの命題に反する状態です。新規事業を始めたのに既存事業と同じ評価基準で担当者を評価していれば、担当者は評価されやすい既存事業の仕事を優先するようになります。

アンゾフの命題

アンゾフの命題は「戦略は組織に従う」という考え方で、組織の能力や文化が戦略の実行を左右するとする理論です。経営学者のイゴール・アンゾフが、チャンドラーの命題とは逆向きの関係として示しました。

チャンドラーとアンゾフの命題は矛盾するものではなく、戦略と組織が互いに影響し合う関係の両面を示しています。描いた戦略がどれほど練られていても、ソフトの4Sにあたる人材やスキルが追い付いていなければ実行されません。新しい戦略を立てるときは、組織構造の変更と同時に、管理職やメンバーの能力をどう育てるかまで計画に入れます。

組織マネジメントに必要な3つの能力

組織マネジメントに必要な能力は、論理的思考力、コミュニケーション能力、コーチング能力の3つです。論理的思考力はフレームワークで課題を整理するときに使い、残りの2つの能力は整理した結果を組織の行動に移すときに使います。自分の伸びしろがどこにあるかは、次の3つの問いで確かめられます。

• ✓部下に施策の理由を聞かれて、根拠まで答えられるか
• ✓メンバーが現場の課題を自分から報告してくるか
• ✓部下が原因の候補を自分で挙げてから相談に来るか

施策の根拠を答えられなければ論理的思考力、現場からの報告が少なければコミュニケーション能力、部下が原因の候補を挙げずに相談に来るならコーチング能力を先に伸ばします。

課題を分解する論理的思考力

論理的思考力は、物事を要素に分け、要素どうしのつながりを筋道立てて説明する能力です。ロジックツリー（問題を原因や解決策の候補へ枝分かれさせる図）やKPIツリーは論理的思考力を形にした道具なので、論理的思考力が弱いまま使うと、枝の分け方に漏れや重なりが生じます。

論理的思考力が弱いと、7Sで洗い出した課題の原因と結果を取り違え、結果の側に手を打つことになります。「残業が多い」は結果であり、原因が業務の割り振りにあるのか会議の多さにあるのかを分けて考えないと、打ち手が決まりません。

目標を伝えるコミュニケーション能力

コミュニケーション能力は、目標や方針を、メンバーが自分の行動に置き換えられる言葉で伝える能力です。組織マネジメントでは、伝える力に加えて、現場の実態を聞き取って7Sの表に反映させる聞く力も含まれます。

方針を伝えるときは、何をするか（What）より先に、なぜするか（Why）を話します。指示の背景を知らないメンバーは、指示と違う状況に出会うたびに上司の判断を待つことになりますが、背景を知っていれば状況が変わっても自分で判断できます。

部下の答えを引き出すコーチング能力

コーチング能力は、答えを与えずに質問を重ねて、部下が自分で答えを出せるよう促す能力です。管理職1人が判断を抱え込む組織では、管理職の時間が組織の処理量の上限になり、部署の成長が止まります。

コーチングでは、部下が持ってきた課題に対し、「原因の候補はほかに何があるか」「その原因が正しいかを確かめるには何を見ればよいか」のように、ロジックツリーの枝を部下自身に広げさせる質問をします。1on1ミーティングで同じ質問を続けると、部下が課題を持ってくるときの整理の度合いが少しずつ上がっていきます。

よくある質問

7Sだけで組織の課題は分かる？

7Sだけでは、課題がどの要素にあるかは分かっても、どの課題から手を付けるかは分かりません。7Sは要素ごとに理想との差を並べるフレームワークで、差の原因や優先順位を決める仕組みを持たないためです。洗い出した後は、ロジックツリーで原因を掘り下げて1つに絞り込む工程を組み合わせます。

少人数のチームでもフレームワークは使える？

少人数のチームでもフレームワークは使えます。5名前後のチームなら、7Sのうちスタイルやスキルのように、チームの裁量で変えられる要素に絞って点検すると扱いやすくなります。組織構造や評価制度のように全社で決まっている要素は、チームだけでは変えられないため、上位の管理職に課題として上げる形で扱います。

フレームワークは何から覚えればいい？

フレームワークは、マッキンゼーの7Sとロジックツリーから覚えるのがおすすめです。7Sで現状を点検し、ロジックツリーで原因を絞り込む組み合わせが身に付けば、MVVやOKRのような目標設定のフレームワークをどの場面で使うかも判断できます。目標設定のフレームワークから先に覚えると、原因が分からないまま目標だけを立てることになりがちです。

組織の課題整理力を鍛えるなら課題解決力強化道場

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修で、自社の実務課題を題材に、7Sやロジックツリーを使った課題整理を現役コンサルタントが毎回添削します。1クラス10名以内、1回2.5時間を5回の最短12.5時間で、管理職や部門長の課題整理の手順をそろえられます。

課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで、累計約800名を超える受講者の課題整理に伴走してきました。管理職ごとに課題整理の仕方がばらついている、フレームワークの研修をしても現場の会議で使われていないといった状況があれば、下記のお問い合わせから現状をお聞かせください。料金はヒアリングのうえで個別にお見積もりし、受講料や導入事例をまとめた資料は資料請求ページから無料でご覧いただけます。