「トップマネジメントとは、要するに社長のことだろう」。英語の「トップ」という響きに加え、組織図の頂点に社長の名前が1つだけ置かれているため、こう受け取る人が多いはずです。

しかし、経営層から管理職までを対象に、自社の実務課題を題材にした研修を提供してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、トップマネジメントは1人の肩書きではなく、経営陣が分担して担う役割の集まりだということです。社長が1人で抱えている会社でも、役割を書き出して誰に任せられるかを考えるところから始められます。

本記事では、トップマネジメントの定義と他の階層との違いから、4つの役割、ISOでの範囲、必要なスキル、次の担い手の育て方まで、人材育成の現場の視点で順を追ってお伝えします。

トップマネジメントとは

トップマネジメントとは、組織の最上位で方針と戦略を決め、その結果に最終的な責任を負う個人またはグループのことです。英語のtop managementをそのままカタカナにした言葉で、日本語では「最高経営層」や「経営トップ層」と訳されます。

一般的な株式会社でトップマネジメントにあたるのは、会長・社長・副社長と、専務や常務などの取締役です。執行役員まで含めるかは会社の機関設計で変わり、執行役員が経営会議に加わって全社の方針を決めている会社では、経営陣の一員として扱われます。

肩書きに「取締役」が付いていても、担当部門の運営だけを任されている人は、役割の上ではミドルマネジメント（部長や課長などの中間管理職）に近い働き方をしています。トップマネジメントかどうかは、会社全体の方針を決める場に加わり、その結果に責任を負っているかで見分けます。

トップマネジメントと他の階層との違い

組織のマネジメントはトップ・ミドル・ロワーの3つの階層に分かれ、トップマネジメントは会社全体の方向を決める最上位の階層にあたります。3つの階層の違いは、責任を負う範囲と、考える時間の長さで整理できます。

ミドルマネジメントは、トップマネジメントが決めた方針を部門の目標に落とし込み、現場へ伝える階層です。トップマネジメントが「何をやるか」を決めるのに対し、ミドルマネジメントは「どうやって達成するか」を決めます。

ロワーマネジメントは、現場の作業を直接指示し、品質や納期を日々管理する階層です。係長や主任を置かない会社では、課長がミドルとロワーの両方を兼ねることもあります。

とりわけ見落とされがちなのが、階層が上がるほど、正解が用意されていない問いに答える比重が増えるという点です。ロワーの仕事には手順書があり、ミドルの仕事には上から与えられた目標がありますが、トップマネジメントには目標そのものを決める仕事が残ります。

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トップマネジメントの4つの役割

トップマネジメントの役割は、事業の方向を決める、経営資源を配分する、リスクに備える、次の経営人材を育てるの4つに整理できます。経営学者ピーター・ドラッカーも著書『マネジメント』で、トップマネジメントの仕事を、事業の目的を考えることや組織をつくり維持することなど、複数の役割に分けて論じました。

事業の目的と方向性の決定

事業の目的と方向性の決定は、トップマネジメントにしか担えない役割で、自社が誰のどんな課題を解く会社なのかを定め、中期の経営計画に落とし込みます。方向が決まっていない会社では、各部門が自部門の目標だけを伸ばそうとし、部門同士の取り組みがぶつかります。

方向性は一度決めて終わりにせず、見直す時期を予算編成や中期計画の改定に合わせて決めておきます。見直しの時期が仕組みになっていれば、市場の変化への対応が社長個人の思いつきに左右されにくくなるはずです。

経営資源の配分と組織づくり

経営資源の配分と組織づくりは、決めた方向に人・モノ・カネ・情報を振り向け、実行できる体制を整える役割です。新規事業に力を入れると決めても、既存部門から人と予算を移さなければ、計画は資料の上でしか進みません。

配分の判断には、何をやめるかも含まれます。利益が出ている既存事業ほど縮小の判断は遅れやすく、部門を預かるミドルマネジメントの立場からは言い出しにくいため、トップマネジメントが決めるしかない領域だと見ています。

リスクへの備えと法令順守の徹底

リスクへの備えと法令順守の徹底は、事業を続けられなくなる事態を防ぐ役割です。不祥事や情報漏えい、取引先の倒産、災害への備えを現場に任せきりにすると、部門ごとに対応の水準がばらつきます。

法令順守（コンプライアンス）の体制も、トップマネジメントが方針として示して初めて現場に根づきます。売上の目標と法令順守が食い違う場面で現場が迷わないよう、どちらを優先するかの基準を先に示しておくことが求められます。

次の経営人材の育成

次の経営人材の育成は、今の経営陣が退いた後も会社が判断を続けられるようにする役割です。後継者1人を選ぶことだけでなく、経営会議に加わって全社の判断を分担できる取締役や部門長を増やすことも含まれます。

4つの役割の中で、日々の判断に押されて後回しになりやすいのが人材育成です。全社の判断を任せる経験は短期間では積めないため、事業承継の時期が見えてから手を付けても間に合わないことがあります。

ISOにおけるトップマネジメントの範囲と責任

ISO規格におけるトップマネジメントは、認証を受けるマネジメントシステムの範囲を最高位で指揮する個人またはグループを指し、社長とは限りません。用語を定めたJIS Q 9000（ISO9000の日本語版）は、トップマネジメントを「最高位で組織を指揮し、管理する個人又はグループ」と定義しています。

社長以外がトップマネジメントになるのは、認証の範囲が会社の一部に限られる場合です。JIS Q 9000の注記には、適用範囲が組織の一部だけのときは、その一部を指揮し管理する人をトップマネジメントとすると書かれています。認証の範囲ごとに該当する人は、次の表のとおりです。

同じ注記は、トップマネジメントを、権限を委譲し資源を提供する力を持つ人とも位置づけています。工場長を該当者にしても、人員や予算を自分で決められず毎回本社の承認を待つ体制なら、該当者の選び方か権限の持たせ方を見直すことになります。

ISO9001の箇条5.1は、トップマネジメントにリーダーシップとコミットメントを実際に示すことを求めています。内部監査の運営や文書の管理は事務局に任せられますが、品質方針を定めることと、マネジメントシステムが有効に働いているかの説明責任は、トップマネジメント自身が負います。ISO14001などの共通の構造で書かれた規格でも、トップマネジメントに求める責任の考え方は同じです。

トップマネジメントに必要な3つのスキル

トップマネジメントに必要なスキルは、コンセプチュアルスキル、ヒューマンスキル、意思決定スキルの3つです。経営学者ロバート・カッツは1955年に、管理者に必要な能力をテクニカル・ヒューマン・コンセプチュアルの3つに分け、階層が上がるほどコンセプチュアルスキルの比重が大きくなると示しました。

トップマネジメントでは、専門知識にあたるテクニカルスキルの比重が下がります。現場で成果を上げた人ほど得意な専門知識で判断しようとするため、昇格した直後は、出身部門の目線のまま全社の判断を下してしまうことがあります。そこで本記事では、カッツの3つのうち比重の大きい2つに、トップの仕事に欠かせない意思決定スキルを加えた3つを取り上げます。

コンセプチュアルスキル

コンセプチュアルスキルは、ばらばらに見える情報から問題の構造をつかみ、何が本当の課題かを定める力です。売上が落ちたときに、顧客数・購入単価・購入頻度のどれが下がったのかを分けて考えられるかで、打ち手が当たるかどうかが変わります。

トップマネジメントが扱う課題は部門をまたぎ、答えが1つに決まりません。課題を要素に分けて整理するロジックツリー（課題を木の枝のように分解して書き出す図）は、コンセプチュアルスキルを鍛える入口として使いやすい道具です。

ヒューマンスキル

ヒューマンスキルは、立場の違う人の考えを聞き取り、決めた方針に協力を取り付ける力です。トップマネジメントになると、社員だけでなく、株主や金融機関、取引先といった社外の関係者と合意をつくる場面が増えます。

方針を伝える場面では、何をやるかと同じくらい、なぜやるかを説明できるかが問われます。背景（Why）が伝わらないまま指示が下りると、ミドルマネジメントは現場に理由を説明できず、経営陣と現場の温度差が広がっていきます。

意思決定スキル

意思決定スキルは、情報がそろわない中でも期限までに判断し、その結果に責任を持つ力です。トップマネジメントに上がってくる案件は、下の階層で答えが出なかったものが多く、どちらを選んでも何らかの不利益が残ります。

判断の質は、判断の前に何を比べたかで決まります。選択肢を2つ以上並べ、それぞれの利点と不利益、後からやり直せるかを書き出してから決める習慣を持つと、判断のぶれが小さくなり、部下にも判断の理由を説明しやすくなるでしょう。

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トップマネジメントをチームで担う理由

トップマネジメントをチームで担うのは、4つの役割と3つのスキルのすべてを、1人の経営者が十分な時間をかけて満たすことが難しいからです。ドラッカーも『マネジメント』の中で、トップマネジメントの仕事は1人ではなくチームで行う仕事だと論じています。

社長1人に判断が集まる会社では、まず判断待ちの案件が社長の手元で止まります。次に、部長や課長が「最後は社長が決める」と考えて自分で判断しなくなり、指示を待つ管理職が増えます。社長が交代する時期になって、全社の判断を経験した人が社内にいないことが表に出ます。

トップマネジメントの役割が1人に集まっているかは、次の項目に当てはまる数で確かめられます。

• ✓部門をまたぐ案件は、社長の判断が出るまで動かない
• ✓経営会議が、社長の決定を伝える場になっている
• ✓社長が1週間不在になると、止まる案件が複数ある
• ✓後継者の候補を、具体的な名前で挙げられない

チームで担うといっても、全員が同じ仕事をするわけではありません。事業の方向、経営資源の配分、リスクへの備え、人材育成の4つの役割を書き出し、社長以外が責任者を務められるものから任せていきます。ただ、任せる相手がいなければ分担は始まりません。社長が判断を手放せる範囲は、全社の判断を任せられる人が育った範囲までしか広がりません。

次のトップマネジメントを育てる3つのステップ

次のトップマネジメントを育てるには、本人が扱う課題の範囲を、自部門、部署横断、事業全体の順に3段階で広げていきます。課題を整理する方法を身につけていない人をいきなり経営戦略の議論に加えても、意見は述べられますが、判断の材料をそろえるところまでは届きません。

3つのステップのどれでも、研修用の架空の題材ではなく、自社で実際に抱えている課題を使います。本で読んだフレームワークを自社の数字に当てはめ、自分で答えを出してみて初めて、「分かる」と「できる」の差に気づくからです。

自部門の課題の構造化

最初のステップは、本人が責任を持つ部門の課題を、要素に分けて整理する練習です。「残業が多い」という課題なら、業務の量、業務の進め方、人員の配置のどこに原因があるかを分け、それぞれを数字で確かめます。

自部門から始めるのは、本人が現場の事実を知っており、整理の誤りに自分で気づきやすいからです。分け方が重なったり漏れたりする癖は、講師や上司から個別に指摘を受けないと直りにくいと感じています。

部署をまたぐ課題の計画と推進

2つ目のステップでは、自部門だけでは解けない課題を題材に、目標と計画を立て、進み具合の管理までを担います。営業部門と製造部門の間で納期の約束が食い違うといった、相手の部門の事情を聞き取らないと計画が立たない課題が向いています。

部署横断の課題は、計画の精度が低いと関係部門の合意が取れず、棚上げになりがちです。ゴールまでの段取りを関係部門に示し、定期的に進み具合を報告する場を設けるところまでを、本人の役割として任せます。

事業方針と経営指標の見直し

3つ目のステップでは、事業全体の方針や、会社が追いかける経営指標そのものを見直す課題に取り組みます。利益が安定して出ている会社ほど既存の指標を疑う機会が少ないため、次の経営を担う人が自社の課題を整理し、経営陣に提案する経験を意図して用意する必要があります。

課題解決力強化道場では、若手には業務改善、管理職には部署横断の課題、経営層には事業戦略と、受講者の階層に合わせて題材の難しさを変えています。3つのステップを社内のOJTだけで上がろうとすると数年がかりになる場合に、段階を区切って集中的に練習する場として使えます。

トップマネジメントに関するよくある質問

トップマネジメント組織とは何を指す？

トップマネジメント組織とは、会社の最上位で意思決定を担う機関の組み合わせを指します。一般的な株式会社では、会社法で定める取締役会と代表取締役に、社内規程で置く経営会議や常務会を加えた形になります。

指名委員会等設置会社では、業務の執行を担う執行役と、監督を担う取締役会に役割が分かれます。自社でどの機関が何を決めるかは、定款と取締役会規程に書かれています。

トップマネジメントは日本語で何という？

トップマネジメントは、日本語で「最高経営層」または「経営トップ層」と言います。社内の文書では「経営陣」「経営層」と書かれることが多く、ISOを日本語に訳したJIS規格では、カタカナの「トップマネジメント」がそのまま使われています。

中小企業では誰がトップマネジメント？

中小企業のトップマネジメントは、社長と、経営の判断に加わる取締役です。取締役が社長1人の会社では社長が4つの役割をすべて担いますが、役員でなくても経営会議に出て全社の判断に責任を持つ幹部社員は、役割の上ではトップマネジメントの一員と考えられます。

経営の右腕を育てるなら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、これまで累計約800名を超える経営層・管理職・リーダー層の課題解決力を、自社の実務課題を題材に鍛えてきました。トップマネジメントを社長1人の仕事から経営チームの仕事へ広げるには、全社の判断を任せられる人を、扱う課題の範囲を段階的に広げながら育てる必要があります。

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