「SWOT分析は、強み・弱み・機会・脅威の4つの枠を埋めれば完成する」。上司から渡されるテンプレートも、研修や書籍で最初に目にする図も4マスの表なので、空欄を埋める作業だと受け取る人が多いはずです。

しかし、これまで多くの管理職や経営企画の担当者に課題解決の手法を教えてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、4つの枠をすべて埋めた表ほど、次にとる戦略が出てこないということです。SWOT分析で戦略案まで進めるかどうかは、枠を埋める前に分析の目的を1文で決めることと、埋めた後に目的と関係の薄い要素を外すことで決まります。枠を先に埋めてから目的を考える進め方でも、要素を外す工程さえ踏めば戦略案にはたどり着けます。

本記事では、SWOT分析の意味と4つの項目から、やり方の手順、クロスSWOT分析で戦略を立てる方法、業種別の具体例、分析が戦略につながらない原因まで、研修の現場の視点で順を追ってお伝えします。

SWOT分析とは

SWOT分析とは、自社の状況を強み・弱み・機会・脅威の4つに分けて整理し、次にとる戦略を考える材料にするフレームワーク（考えを整理するための枠組み）です。名前は、Strength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の頭文字を並べたもので、「スウォット分析」と読みます。

4つの項目は、自社の中の要素か外の要素かという軸と、目的にとってプラスかマイナスかという軸の2つで分かれます。自社の中にあって自社で変えられる商品や人材、技術、資金を内部環境と呼び、市場や競合、法律、景気のように自社だけでは変えられないものを外部環境と呼びます。

SWOT分析は、会社全体の経営戦略だけでなく、1つの事業や商品のマーケティング、部署の方針づくり、個人のキャリアの見直しにも使われます。経営者から入社したばかりの社員まで、同じ表を見ながら現状を話し合える点が、企業で広く使われている理由です。

SWOT分析の4つの項目

SWOT分析の4つの項目は、内部環境（自社の中の要素）の強みと弱み、外部環境（自社の外で起きる変化）の機会と脅威です。項目ごとに書き出す中身と、隣の項目と取り違えやすい点を押さえておくと、表を作る途中で迷わずに済みます。

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強み

強みは、競合と比べて自社が上回っていて、顧客が自社を選ぶ理由になっている内部の要素です。特定の加工技術、地域での知名度、長く続く取引先との関係、競合より短い納期などが入ります。

強みを書き出す材料には、顧客に自社を選んだ理由を聞いた答えや、受注が決まった案件の記録が使えます。社内の感覚だけで書くと、自社では当たり前になっている技術や対応が強みとして挙がらず、表から漏れてしまいます。

弱み

弱みは、競合と比べて自社が劣っていて、目的の達成を妨げている内部の要素です。社長1人に頼った営業、古くなった設備、若手社員の不足、Webからの問い合わせの少なさなどが当てはまります。

弱みと取り違えやすいのが脅威です。「若手が採用できない」という同じ事実でも、地域の人口が減って採用市場全体が縮んでいるなら脅威に入り、自社の給与水準や採用活動の弱さが原因なら弱みに入ります。

機会

機会は、市場や社会の変化のうち、自社にとって追い風になる外部の要素です。法律の改正で生まれる新しい需要、顧客の好みの変化、競合の撤退、使える補助金の公募などが入ります。

機会と強みも混ざりやすい組み合わせです。「自社の通販サイトの売上が伸びている」は自社の取り組みの成果なので強みに入り、「通販で買い物をする高齢者が増えている」が機会に入ります。

脅威

脅威は、市場や社会の変化のうち、自社にとって向かい風になる外部の要素です。原材料や電気代の値上がり、人口の減少、大手企業の参入、規制の強化などが当てはまります。

同じ外部の変化でも、会社によって機会にも脅威にもなります。円安は、輸出の多い会社には売上を押し上げる機会になり、原材料を輸入する会社には仕入れ値を押し上げる脅威に変わります。

SWOT分析の目的と使う場面

SWOT分析の目的は、自社の置かれた状況を4つの項目で整理し、どこで攻めてどこを守るかという戦略の候補を出すことです。分析を終えると、自社の強みが生きる市場と、手を打たないと業績を落としかねない領域が1枚の表で見えるようになります。

会議の参加者が同じ表を見ながら話せる点も、SWOT分析を使う利点です。営業は市場の追い風を、製造は設備の古さを、経理は資金の余力を見ているように、部署ごとに違っていた現状の見方をそろえる場をつくれます。

SWOT分析が使われる主な場面は、次の4つです。

• ✓新しい事業や商品を始めるかを決めるとき
• ✓中期経営計画や来期の事業計画を作るとき
• ✓金融機関に出す経営計画書や補助金の申請書を書くとき
• ✓部署の来期の方針や目標を決めるとき

一方で、SWOT分析で分かるのは戦略の候補までで、どの案に予算を出すか、売上がいくら伸びるかまでは決まりません。候補から1つを選ぶには、案ごとに必要な費用と人員、効果が出るまでの期間を別に見積もります。

SWOT分析の4つの手順

SWOT分析は、目的と対象範囲の決定、外部環境の洗い出し、内部環境の洗い出し、要素の絞り込みの4つの手順で進めます。外部環境を内部環境より先に洗い出すのは、市場で起きている変化を先に押さえると、自社の強みと弱みを判断するときの物差しがそろうからです。

目的と対象範囲の決定

最初の手順は、何を決めるための分析なのかを1文で書き、分析する事業と期間を決めることです。「自社の現状を把握する」では何を決めるのかが分からないため、「来期、既存顧客向けの保守サービスを伸ばすか、新しい業界へ営業先を広げるかを決める」のように、選ぶ対象まで書きます。

対象範囲は、会社全体、1つの事業部、1つの商品のどれかに絞ります。会社全体と1つの商品の要素が同じ表に混ざると、ある商品には強みでも別の商品には関係のない要素が並び、戦略案を出す段階で話がかみ合いません。期間も、3年先までを見るのか来期だけを見るのかを決めておきます。

外部環境の洗い出し

外部環境は、社会全体の大きな変化と、業界の中の身近な変化の2段階で洗い出します。社会全体から見ていくと、業界の中にいると気づきにくい法律や技術の変化を拾えます。

洗い出しの段階では、変化を機会と脅威に振り分けず、並べるだけでかまいません。同じ変化が自社にとって追い風か向かい風かは、内部環境を洗い出した後に判断すると迷いが減ります。

内部環境の洗い出し

内部環境は、商品、営業、人材、設備、資金、組織の仕組みといった経営資源（事業に使える人や物、お金、情報）ごとに、競合と比べて上回る点と劣る点を書き出します。社内の思い込みで書かないために、次の4つの問いに答える形で材料を集めます。

• ✓顧客が自社を選んだ理由として、繰り返し聞く言葉は何か
• ✓受注を逃したとき、顧客が挙げた理由は何か
• ✓競合より明らかに早い、安い、詳しいものは何か
• ✓特定の社員が抜けると止まってしまう業務はどれか

問いへの答えは、顧客アンケートや失注の記録のように、後から誰でも確かめられる材料で裏づけます。裏づけの無い答えは、要素の絞り込みで外す候補に回します。

要素の絞り込み

最後の手順は、書き出した要素を、最初に決めた目的に関係するものだけに絞り込むことです。1つの項目に残す要素は3〜5個が目安で、対象範囲が会社全体なら多め、1つの商品なら少なめに収まります。

要素を残すかどうかは、次の3つの基準で決めます。

1. 01目的の1文に対する判断を左右するか
2. 02売上や費用への影響が大きいか
3. 03顧客から見て競合との差がはっきりしているか

表に要素が多いほど、次のクロスSWOT分析で作る組み合わせが増え、どの組み合わせも議論が深まらないまま会議の時間が尽きます。

SWOT分析の質は、枠をいくつ埋めたかではなく、目的に関係しない要素をどれだけ外せたかで決まります。

クロスSWOT分析の4つの戦略

クロスSWOT分析は、内部環境の強みと弱みを、外部環境の機会と脅威と掛け合わせ、4つの方向の戦略案を作る手法です。絞り込んだ要素を表の縦と横に置き、「強みの〇〇を使って、機会の〇〇をどう取りにいくか」のような問いにマスごとに答えていきます。

積極化戦略

積極化戦略は、強みを使って機会を取りにいく戦略です。100分の1ミリ単位の加工ができる部品メーカーが、医療機器の部品の需要が伸びている状況に合わせて医療分野へ営業をかける、という案が強みと機会の組み合わせから生まれます。

4つの戦略案のうち、最初に検討するのは積極化戦略です。強みと機会が重なる領域では、新しく人や設備をそろえなくても成果が出やすく、少ない投資で始められるからです。

差別化戦略

差別化戦略は、強みを使って脅威の影響をかわす戦略です。低価格の大手が地域に出店して値下げ競争が起きそうなとき、価格で張り合わずに、納期の短さや修理対応の早さといった自社の強みで選ばれる理由を打ち出します。

差別化戦略の案は、大手が同じ対応を短期間でまねできないかを確かめてから残します。まねできる強みは、大手が追いついた時点で選ばれる理由ではなくなるからです。

改善戦略

改善戦略は、弱みを補って機会を取りにいく戦略です。Webからの問い合わせが少ない会社が、通販で買い物をする人が増えている機会を逃さないように、外部の専門会社の力を借りて通販サイトを立ち上げる案が当てはまります。

弱みを自社だけで克服しようとすると時間がかかり、体制が整う前に機会が過ぎてしまうことがあります。外注や他社との提携で補うか、小さく試して段階的に整えるかは、機会が続く期間の見込みで選びます。

防衛戦略

防衛戦略は、弱みと脅威が重なる領域で、損失を最小限に抑えるか撤退する戦略です。縮んでいく市場で競合より劣る商品を抱えている場合、値下げで粘るより、商品から撤退して人と資金を強い商品に移す判断も選択肢に入ります。

撤退の判断は、売上の大きさより、商品を続けるために毎年かかる人手と費用で行います。長く続けてきた商品ほど社内で手放しにくくなるため、防衛戦略のマスは経営層が議論に加わる場で扱うのが現実的でしょう。

SWOT分析の業種別の具体例

SWOT分析の具体例を、業種の違う3つの会社を想定して作りました。表の要素は業種ごとに挙がりやすい中身を組み合わせた例で、実在の会社を分析したものではありません。

部品を作る製造業

大手メーカー1社に売上の6割を頼っている、従業員50名ほどの部品メーカーを想定します。目的は「取引先を分散させるために、新しい業界の顧客を開拓するかを決める」です。

クロスSWOT分析では、精密加工と短納期の試作を強みに、医療機器メーカーへ試作から営業をかける積極化戦略が最初の候補になります。営業が社長1人という弱みには、展示会への出展と取引先からの紹介で商談の機会を増やす改善戦略を組み合わせます。

郊外の食品スーパー

郊外の住宅地で1店舗を営む食品スーパーを想定します。目的は「来年度も来店客数を保つために、どこへ投資するかを決める」です。

地元の野菜と常連客との関係を前面に出す積極化戦略に加え、高齢者の増加という機会に向けて、電話で注文を受けて配達する改善戦略が候補に挙がります。ドラッグストアとの値下げ競争は避け、野菜と総菜の鮮度で選ばれる差別化戦略で向き合います。

地域の美容室

スタイリスト5名ほどで営む美容室を想定します。目的は「2店舗目を出すか、今の店で客単価を上げるかを決める」です。

美容師の採用が難しい状況では2店舗目の人員をそろえにくいため、髪質改善メニューで客単価を上げる積極化戦略が先の候補になります。指名客がスタイリストと一緒に離れる弱みには、施術の記録を店で共有し、担当が替わっても同じ仕上がりを出せるようにする防衛戦略を合わせます。

SWOT分析が戦略につながらない3つの原因

SWOT分析の表を作っても戦略が決まらないとき、原因は手順の抜けより、表に書いた要素の書き方と戦略案の細かさにあると見ています。3つの原因はどれも、表が埋まった見た目からは気づきにくいものです。

評価語だけで書かれた要素

「技術力が高い」「対応が丁寧」のように評価語だけで書かれた要素は、何と比べて高いのかが分からないため、戦略案の根拠に使えません。会議で「本当に高いのか」と問われたときに確かめる手がかりもなく、声の大きい人の印象で表の中身が決まってしまいます。

要素は、事実と比較の相手をセットで書きます。評価語だけの要素を書き換えると、次のようになります。

顧客を決めずに分けた強みと弱み

同じ事実でも、どの顧客を相手にするかで、強みにも弱みにもなります。たとえば「少量の注文にも応じる」は、小口で頼みたい顧客には強みですが、大量に安く買いたい顧客には単価の高さという弱みに映ります。

とりわけ見落とされがちなのが、「社員の平均年齢が高い」のような会社の特徴も、顧客次第で評価が入れ替わるという点です。長く付き合える担当者を求める顧客には経験の厚さとして強みに映り、新しい技術への対応を求める顧客には弱みに映ります。

目的と対象範囲を決める手順で、狙う顧客まで1文に書き込んでおくと、要素を強みと弱みのどちらに置くかで迷わなくなります。

打ち手まで分解されていない戦略案

クロスSWOT分析で出る「医療分野に参入する」のような戦略案は方向を示しているだけで、誰が来週から何をするかまでは決まっていません。方向のまま会議を終えると担当も期限も決まらず、半年後に同じ表を作り直すことになりがちです。

戦略案を打ち手に変えるには、ロジックツリー（目標を枝分かれさせて細かい要素に分ける図）で分解します。分解は次の4つの段階で進めます。

1. 01戦略案を、達成した状態を表す目標に書き換える（1年以内に医療機器メーカーから3件受注する、など）
2. 02目標を、商談の数や受注率のように成果を左右する要素に分ける
3. 03要素ごとに、来月から始められる行動まで分ける
4. 04行動ごとに、担当者と期限、進み具合を測る数値目標（KPI）を決める

課題解決力強化道場の研修でも、ロジックツリーによる分解やKPIの設計は、受講者が自社で抱えている実務課題を題材に演習しています。講師が一人ひとりの分解の仕方に毎回個別のフィードバックを返すのは、手法を本で知っていても、自社の課題に当てはめると分け方で迷う受講者が多いためです。

SWOT分析の3つの注意点

SWOT分析の注意点は、作る人の偏り、表の古さ、使う場面の取り違えの3つにあります。

メンバーを1つの部署に偏らせないこと

SWOT分析の要素は、作る人の立場によって偏ります。経営層だけで作ると現場で起きている弱みが抜け、営業だけで作ると製造や財務の強みが抜けやすくなります。

メンバーは、顧客と接する部署、商品やサービスを作る部署、お金の流れを見る部署の少なくとも3つから集めます。社内の人だけでは自社の強みに気づきにくいため、取引先や顧客に話を聞いた内容も材料に加えます。

表を作ったまま放置しないこと

SWOT分析の表は、作った時点の状況を写したものです。外部環境は年単位で変わるため、1年前に機会だった変化が、いまは脅威に変わっていることもあります。

見直しでは、前回の表と並べて、変わった要素に印を付けます。一から作り直すと、前回から何が変わったのかが読み取れなくなります。

業務の流れの分析に使わないこと

SWOT分析は、ある時点の状況を4つの項目に分けて並べる手法のため、業務の流れのどこに問題があるかを探すのには向いていません。受注から納品までのどの工程で時間がかかっているか、といった問題は、4つの項目のどこにも置きにくいからです。

業務の流れの問題を探すときは、工程を順に書き出す業務フロー図や、事業の活動を工程ごとに分けて見るバリューチェーン分析を使います。SWOT分析で「納期が遅い」という弱みが見つかった後に、遅れの原因を工程から探す、という順で組み合わせることもできます。

SWOT分析と組み合わせるフレームワーク

SWOT分析の4つの項目を埋める材料は、外部環境ならPEST分析やファイブフォース分析、内部環境なら4P分析やVRIO分析といった、別のフレームワーク（考えを整理するための枠組み）で集めると漏れが減ります。主な5つのフレームワークと、SWOT分析のどの項目を補うかは次のとおりです。

フレームワークをすべて使う必要はなく、目的に合わせて1つか2つを選べば足ります。新しい市場に出るかを決める分析なら外部環境を見るPEST分析とファイブフォース分析、今の強みを磨く分析なら強みが長く続くかを見るVRIO分析が向いています。

SWOT分析のよくある質問

SWOT分析は個人でも使える？

SWOT分析は、個人の就職活動や転職、キャリアの見直しにも使えます。内部環境には自分の資格や経験、得意な仕事を、外部環境には志望する業界の採用の動きや、仕事に関わる技術の変化を書きます。

個人で使う場合も、どの職種に応募するかという目的と、同じ職種を目指す人という比較の相手を先に決めます。目的と比較の相手が無いまま書くと、自分の長所と短所を並べた自己紹介と変わらなくなります。

SWOT分析の結論はどう書く？

SWOT分析の結論は、最初に決めた目的への答えを1文で書き、続けて優先する戦略案と根拠になった要素を書きます。会議や発表では4マスの表を最初に見せず、次の4つの順で伝えると、聞き手が判断に必要な点を早くつかめます。

1. 1. 1.目的への答え（新しい業界の顧客を開拓する、など）
   2. 2.優先する戦略案2〜3個と、根拠になった要素
   3. 3.見送った戦略案と、見送った理由
   4. 4.次の行動と担当者、期限

見送った案と理由を残しておくと、表を見直したときに、状況が変わって見送った案を復活させるべきかを判断できます。

SWOT分析は誰が考えた？

SWOT分析を誰が考えたかははっきりしておらず、1960年代ごろの米国で経営戦略の研究の中から広まったとされています。考案者としてスタンフォード研究所のアルバート・ハンフリーの名前が挙がることがありますが、確かな記録は残っていません。ハーバード・ビジネス・スクールの経営戦略の授業で使われた考え方が元になったという説もあります。

SWOT分析を戦略に変えるなら課題解決力強化道場

課題解決力強化道場はこれまで、管理職や経営企画の担当者を中心に、累計で約800名を超える受講者に課題解決の手法を指導してきました。SWOT分析を戦略と行動につなげられるかは、要素を事実で書き、目的で絞り、戦略案を打ち手まで分解できるかで決まります。

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の研修で、1クラス10名以内の受講者に外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが毎回個別にフィードバックします。事前のヒアリングで伺った貴社の実務課題を演習の題材に使うため、経営計画のSWOT分析が表のまま止まっている、管理職ごとに分析の質がばらつくといった課題を、研修の場にそのまま持ち込めます。

カリキュラムと料金は、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。経営計画や部署方針を戦略案まで落とし込める管理職を増やしたいとお考えなら、いま社内で止まっている計画や課題をお聞かせください。