「新規事業のアイデアを出すよう言われたけれど、机に向かっても何も浮かばない。自分には発想力が足りないのかもしれない」。新規事業の成功談はひらめきや創業者のセンスの物語として語られることが多く、思いつかない原因を自分の才能に求めてしまう担当者が多いはずです。

しかし、これまで多くの企業で経営企画の担当者や部門長が自社の課題を整理する研修に立ち会ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、新規事業のアイデアはひらめくものではなく、顧客の課題を分解して組み立てるものだということです。思いつかない人の多くは、サービス案から考え始めるという順番でつまずいていると見ています。

本記事では、新規事業が思いつかない5つの原因から、アイデアの起点、課題を分解して事業案に組み立てる手順、使えるフレームワーク、案を絞る条件まで、課題解決の研修を手がける立場の視点で順を追ってお伝えします。

新規事業が思いつかない5つの原因

新規事業が思いつかない原因は、発想力の不足ではなく、考える材料と順番と環境のどこかが欠けていることにあります。材料の欠けは顧客と自社を知る機会の不足として、順番の欠けは解決策から考える癖として、環境の欠けは完璧主義と減点型の評価制度として表れます。

顧客の課題に触れる機会の不足

顧客の課題に触れる機会が足りないと、新規事業のアイデアは考える材料そのものを欠きます。会議室で市場レポートや競合のサービスを眺めても、顧客がどんな場面で手間を感じ、どこで諦めているかまでは見えません。

顧客の課題が見えないまま考えた案は、「便利なアプリ」「業務を効率化するサービス」のように、誰の何を解決するのかが曖昧なまま止まります。既存事業の営業担当者に同行して商談を1件聞くだけでも、資料には載らない不満を1つか2つは拾えるはずです。

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自社の強みと資産の棚卸し不足

自社の強みと資産を棚卸ししていないと、無数にある市場のどこから考え始めるかが決まらず、案が散らかります。新規事業の起点になる資産には、技術や設備に加えて、取引先との関係、蓄積した顧客データ、社員のノウハウ、ブランドへの信頼まで含まれます。

棚卸しをしないまま考えた案は他社でも同じように始められるため、社内で「当社がやる理由は何か」と問われた時点で止まります。写真フィルムで培ったコラーゲンや抗酸化の技術を化粧品のアスタリフトに転用した富士フイルムのように、強みを起点にすると、他社に真似されにくい案の方向が見えてきます。

解決策から考え始める思考の順番

解決策から考え始めると、案を比べる基準が無いため、出した案の良し悪しを判断できずに手が止まります。課題が決まっていない状態で出したサービス案は、どれも「あれば便利そう」という同じ程度の説得力しか持たないからです。

事業の案は本来、課題の発見、課題の分解、解決策の検討の順に組み立てます。とりわけ見落とされがちなのが、課題の発見と解決策の検討の間にある、課題の分解という工程です。課題を分解してから解決策を考えれば、案は課題をどれだけ解決するかで比べられます。

最初から完璧な案を求める姿勢

最初から完璧な案を出そうとすると、頭の中で欠点を探しては捨てることを繰り返し、紙に案が1つも残りません。新規事業は、数多くの案を出して検証し、ほとんどを捨てる前提で進めるものです。

叩き台の段階で求められているのは、顧客に見せて反応を確かめられる粒度の案です。粗い案でも10個書き出して並べると、課題の筋の良し悪しが見え、残す案が決まります。一人で抱え込まずに同僚1人へ見せるだけでも、自分では気づかない欠点と可能性の両方が返ってきます。

失敗を減点する組織の評価制度

失敗が人事評価の減点になる組織では、担当者は通りそうな無難な案しか出さなくなり、既存事業の延長から抜け出せません。新規事業では、検証して「この課題は事業にならない」と分かること自体が前進なのに、減点型の評価では前進として数えられないためです。

評価制度を担当者が変えるのは難しくても、上司と事前に合意できることはあります。案の数と検証した仮説の数で進捗を報告すると決めておけば、捨てた案も成果として説明できます。

新規事業のアイデアを生む5つの起点

新規事業のアイデアには、顧客の課題、自社の資産と強み、社内の困りごと、市場と技術の変化、担当者自身の関心という5つの起点があります。思いつかないときは、手元に材料が多い起点から始めると早く案が出ます。

起点は1つに絞る必要はなく、顧客の課題と自社の資産が重なるところがもっとも案を立てやすいと見ています。顧客の課題だけを起点にすると他社も同じ課題に気づいていることが多く、自社の資産だけを起点にすると、技術はあっても買う人がいない案になりやすいからです。

見落とされやすいのが社内の困りごとです。経理の手作業や問い合わせ対応の重複のように自社が困っている業務は、同じ業種の他社でも起きていることが多く、自社を最初の顧客として試せます。市場と技術の変化は単独で案になることは少なく、変化によって新しく生まれる顧客の課題を探す手がかりとして使います。

新規事業のアイデアを課題から組み立てる4つの手順

新規事業のアイデアを課題から組み立てる手順は、困っている顧客の特定、ロジックツリーによる課題の分解、手つかずの課題の絞り込み、課題ごとの解決策の書き出しの4つです。外資系コンサルティングファームが課題解決に使う考え方を新規事業の発想に当てはめた手順で、ひらめきに頼らず、担当者が変わっても同じ順で進められます。

困っている顧客の特定

困っている顧客の特定では、「中小企業」「高齢者」のような広い層ではなく、ある場面で困っている人を1文で書けるところまで絞ります。たとえば「従業員30名ほどの工務店で、現場と事務所の連絡を電話で済ませている現場監督」と書くと、話を聞きに行く相手と聞く内容が決まります。

顧客を絞るのは、課題の分解が顧客ごとに変わるためです。広い層のまま分解すると、層の中の誰にも当てはまらない平均的な課題しか出てきません。最初の顧客は、既存事業の取引先や社内の他部署のように、来週中に話を聞ける相手から選ぶと手順が止まりません。

ロジックツリーによる課題の分解

ロジックツリーによる課題の分解は、顧客の困りごとを「なぜ起きているのか」で枝分かれさせ、原因を具体的な行動の単位まで掘り下げる作業です。ロジックツリーとは、1つのテーマを木の枝のように要素へ分けて書き出す図のことで、枝に漏れと重なりが無いかを確かめながら進めます。

枝を分けるときは、1つの階層の中で切り口をそろえます。手段、中身、受け手のように情報の流れで分けた階層に「費用が高い」という別の切り口の枝を混ぜると、漏れや重なりに気づけなくなるからです。

研修の場でも、ロジックツリーの概要は知っていたものの実際にどう切り分ければよいか分からなかった、という受講者の声があります。切り分け方は本を読むだけでは身につきにくく、自分で書いた枝に他人から指摘を受けて初めて、切り口の混ざりに気づく人が多いと見ています。

手つかずの課題の絞り込み

分解した枝の先にある課題のうち新規事業の種になるのは、顧客が強く困っているのに、今ある手段では解決されていない課題です。枝ごとに「顧客がどれだけ困っているか」と「既存の手段で解決できているか」を確かめ、両方の条件を満たす枝に印を付けます。

困り具合は、顧客が自分でお金や手間をかけて回避策を取っているかで判断できます。表計算ソフトで自作の管理表を作っている、毎週同じ確認の電話を何本もかけている、といった回避策がある課題は、解決されれば対価を払う見込みが高い課題です。回避策がまったく無い課題は、顧客が困っていても我慢できる程度だと考えられます。

課題ごとの解決策の書き出し

解決策の書き出しは、絞り込んだ課題1つに対して、手段の違う案を最低3つ出すところから始めます。現場の写真をすぐ送れないという課題なら、写真共有アプリの提供、写真の整理を引き受ける代行サービス、写真を撮らなくて済む図面の運用の見直しのように、ソフトと人手と業務設計で手段を変えます。

手段を変えて出すのは、最初に思いついた1案に引きずられないためです。3案を並べると、自社の資産を活かせる案と他社がすでに提供している案の区別がつき、どの案を顧客に見せて確かめるかが決まります。

課題を分解して解決策を組み立てる力は、自社の課題を題材に手を動かし、書いた枝に指摘を受けることで身につきます。課題解決力強化道場では、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、受講者が自社の課題で書いたロジックツリーに毎回個別のフィードバックを返しています。

新規事業のアイデア出しに使う6つのフレームワーク

新規事業のアイデア出しに使うフレームワークは、案を広げるものと案を整理するものの2種類に分かれ、使う段階が違います。思いつかない段階では広げるフレームワークを、案が出そろった段階では整理するフレームワークを使います。

広げるフレームワークは、課題が決まった後に使うと、出した案を課題の解決度で比べられます。手つかずの課題として絞り込んだものをマンダラートの中心のマスに書き、周りの8マスに解決の手段を書き出すと、手段の違う案が一度に8つ並びます。課題が無いまま使うと、案の数は増えても選ぶ基準が無く、手が止まる状態は変わりません。

整理するフレームワークは、社内に案を提案する前に使います。リーンキャンバスで埋められなかった欄は、顧客へのヒアリングでまだ確かめていない仮説を示すため、次に誰に何を聞きに行くかが決まります。

アイデアを事業案に絞る3つの条件

アイデアを事業案に絞るときの条件は解決性、新規性、収益性の3つで、3つとも満たす案だけを社内の提案に残します。解決性は顧客の課題を本当に解決するか、新規性は今の手段より選ばれる理由があるか、収益性はお金を払う人がいて事業として続くかを指します。

• ✓解決性：顧客が今の回避策をやめるほどの解決になっているか
• ✓新規性：顧客が今使っている手段と比べて選ばれる違いがあるか
• ✓収益性：代金を払う人と払う理由が説明できるか

顧客の課題を解決できること

顧客の課題を解決できるかは、課題の当事者に案を見せ、「これがあれば今の回避策をやめるか」を聞いて確かめます。「便利そう」「あったらいいね」という反応は回避策をやめるという返事とは違い、解決性を示す材料になりません。

解決性を最初に確かめるのは、新規性と収益性が解決性の上に成り立つためです。課題を解決しない案は、どれほど新しく、どれほど利益率が高く見えても、顧客に使われません。

今の手段より選ばれる理由があること

今の手段より選ばれる理由があるかは、顧客が現に使っている回避策と比べて判断します。新規性というと世の中に無い発明を思い浮かべがちですが、事業の案に求められる新しさは、今のやり方より安い、速い、手間が少ないといった、顧客が比べて分かる違いです。

比べる相手は、同じ業界の競合だけではありません。表計算ソフトの自作の管理表、電話、紙の台帳のように顧客が現に使っている手段すべてが比べる相手で、ジョブ理論で比べる相手を業界の外まで広げるのも、比べる相手の見落としを防ぐためです。

お金を払う人が見えていること

お金を払う人が見えているかは、課題を抱える人と代金を払う人が同じかどうかを確かめるところから判断します。現場監督が困っている課題でも、代金を払うのは工務店の経営者であることが多く、経営者が払う理由を説明できなければ事業として成り立ちません。

収益性の検討では、顧客1社から得られる金額と、顧客を1社獲得するのにかかる費用の見込みを並べます。絞り込みの段階では数字は仮置きでかまいません。仮置きした数字のどれを確かめれば案を続けるか捨てるかが決まるのかを提案に書いておくと、社内の議論が数字の確かめ方から始まります。

よくある質問

AIを使えば新規事業のアイデアは出せる？

新規事業のアイデアの候補は、文章生成AIを使えば短時間で数多く出せます。ただし、AIが出す案は公開されている情報を組み合わせたもので、顧客の現場でしか分からない不満は含まれません。AIは絞り込んだ課題に対して手段の違う解決策を広げる場面で使い、課題そのものはヒアリングで確かめると、案の数と確からしさを両立できます。

社内で案が通らないときはどうする？

社内で案が通らないときは、案の中身より先に、課題の根拠を示せているかを見直します。経営陣が判断を保留するのは、顧客が本当に困っているのかが提案から読み取れないときだと見ています。ヒアリングで聞いた顧客の言葉と、顧客が取っている回避策を提案に添えると、案の好き嫌いではなく課題の大きさから議論を始められます。

アイデアが出ないのは向いていないから？

アイデアが出ないことは、新規事業に向いていない証拠にはなりません。課題を分解して解決策を組み立てる手順は、ロジックツリーの切り分け方のように練習で身につく技能です。論理的思考を本で学んで自分ではできていると思っていた経営企画の担当者が、講師のフィードバックを受けて初めて、まったくできていなかったと気づいた例もあります。向き不向きは、手順を一度試してから判断しても遅くありません。

課題から事業案を組み立てるなら課題解決力強化道場へ

新規事業が思いつかない状態から抜け出す近道は、ひらめきを待つことではなく、顧客の課題を分解して事業案を組み立てる手順を身につけることです。課題解決力強化道場はこれまで累計約800名を超える受講者に、外資系コンサルティングファームで使われる課題解決の手法を、自社の実務課題を題材にした研修で伝えてきました。

少人数制、ハンズオン、超実践型の研修では、1クラス10名以内の受講者が自社の課題でロジックツリーや事業の仮説を書き、現役コンサルタントが毎回個別のフィードバックを返します。新規事業を担う経営企画の担当者や部門長に、課題から案を組み立てる力を身につけてほしいとお考えなら、貴社の課題に合わせたカリキュラムをご提案しますので、下記からお問い合わせください。