「他業界の成功事例を自社に活かしてほしい」と言われても、どこをどう借りればよいのか分からない。研修の現場でよく耳にする声です。その借りる力を支える思考法として知られているのが、アナロジー思考でした。

ただ、世の中の解説の多くは「抽象化して当てはめましょう」で止まっています。なぜそれが難しいのかまでは、あまり踏み込まれていません。実は認知心理学の古典的な実験では、答えのヒントになる話を直前に読んでいた人でさえ、正解にたどり着けたのは3割程度でした。つまずきの正体は、抽象化の能力そのものではないところにあるのです。

本記事では、アナロジー思考の意味を整理したうえで、トレーニングの5つの手順、通勤時間などを使った日常的な鍛え方、そして多くの人が空回りしてしまう原因までを順に見ていきます。

アナロジー思考とは何かを正確につかむ

トレーニングの話に入る前に、何を鍛えようとしているのかをはっきりさせておきましょう。ここが曖昧なままだと、「たとえ話がうまくなる練習」と混同してしまい、努力の方向がずれてしまいます。

アナロジー思考の意味は「構造を借りてくる」こと

アナロジー（analogy）は、日本語では類推、あるいは類比と訳されます。二つの物事のあいだにある似た点を手がかりに、片方について分かっていることから、もう片方を推し量る。これが辞書的な意味になります。

ビジネスの文脈でこの言葉を広めた一冊が、細谷功氏の『アナロジー思考 「構造」と「関係性」を見抜く』（東洋経済新報社、2011年）でした。同書は、アイデアの生まれ方についてこう位置づけています。

“ 新しいアイデアは「借りてきて組み合わせる」ことで生まれる ― 東洋経済STORE『アナロジー思考』紹介ページ

ここで押さえたいのは、借りてくる対象が見た目ではなく「登場するものどうしの関係性」だという点です。業種が近いから真似できる、規模が似ているから参考になる、という発想はアナロジーではありません。表面が似ていなくても、要素の並び方と力の働き方が同じなら、借りられます。

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メタファーや例え話との違いはどこにあるのか

アナロジーとよく並べて語られる言葉に、メタファー（隠喩）と例え話があります。3つの関係を整理しておきましょう。

メタファーは、伝えたい内容を別のものになぞらえて表現する修辞の技法です。「この部署は組織の心臓だ」と言えば、重要性と血流のような役割が一言で伝わります。例え話も同様に、相手の理解を助けるための説明手段でした。

対してアナロジー思考は、伝えるための技術ではなく、考えるための技術です。まだ答えが分かっていない問題に対して、既知の別領域から仮説を持ってくる。メタファーや例え話は、その過程で得た理解を人に渡すときの器にすぎません。順番としては、アナロジーで考え、メタファーで伝える、という関係になります。

なぜいまアナロジー思考が求められているのか

この思考法自体は目新しいものではありません。にもかかわらず、企業研修のテーマとして名前を聞く機会が増えているのは、仕事の性質が変わってきたからでしょう。

定型業務が仕組みやシステムに置き換わっていくと、人の手元に残るのは、前例のない判断ばかりになります。前例があるなら、過去の手順を再現すれば済む。前例がないとき、人は経験のどこかを引っ張ってくるしかありません。引っ張ってくる力の差が、そのまま成果の差になるという構図です。

もう一つの背景として、業界の境界が薄くなった点も挙げられます。異業種からの参入が当たり前になった市場では、競合の打ち手だけを見ていても先が読めません。遠い領域の仕組みを構造として理解しておくことが、守りの意味でも効いてきました。

かんばん方式は「スーパーマーケット」から借りてきた

抽象的な説明が続いたので、実在する例を一つ挙げます。トヨタ生産方式の中核であるジャストインタイムと、その運用を支えるかんばん方式です。

トヨタ自動車の大野耐一氏は1956年にアメリカへ渡り、現地の生産現場を視察しました。ヒントを得たのは、GMやフォードの工場ではなくスーパーマーケットだったと記録されています。客が必要な品物を必要な時に必要なだけ取り、店は売れた分だけ棚に補充する。この仕組みを生産ラインに置き換え、スーパーマーケットを前工程、客を後工程とみなしたのが、後工程引き取り方式の出発点でした（出典：GAZOO.com「自動車人物伝 大野耐一」）。

小売店と自動車工場に、表面的な共通点はほとんどありません。にもかかわらず借りられたのは、「必要量が下流で決まり、上流はそれを補充する」という関係の形が同じだったからです。アナロジー思考の価値は、借りてくる距離が遠いほど大きくなります。同業他社から借りたものは、たいてい競合も同じように借りているためでした。

アナロジー思考を鍛えると仕事の何が変わるのか

トレーニングに時間を割く以上、何が変わるのかは知っておきたいところでしょう。実務での変化は、大きく三つの形で現れます。

一度の経験から取り出せる学びの量が増える

同じプロジェクトを経験しても、そこから何を持ち帰るかは人によって大きく違います。「A社の案件は値引き交渉で難航した」と記憶する人と、「意思決定者が複数いて評価軸が食い違う場合、価格が争点にすり替わる」と記憶する人がいます。

後者の覚え方をした人は、次に業種もサイズもまったく違う案件に入ったときでも、同じ構図に気づけます。経験の総量が同じでも、引き出しの数に差がついていくのはここが理由でした。細谷氏が同書で挙げているとおり、アナロジーの効用は一を聞いて十を知る状態に近づくことにあります。

前例のない課題でも初速がつく

新規事業、制度設計、部門横断の改革といった仕事には、社内に前例がありません。ゼロから考えようとすると、論点を出すだけで数週間かかってしまいます。

アナロジー思考が働くと、「これは社内版の乗り換え障壁の問題ではないか」「構造としては在庫管理と同じで、量ではなく滞留が問題ではないか」といった仮説が初日に立ちます。仮説が立てば、検証すべき論点が絞れる。前例のなさは、白紙であることを意味しないのです。

説明が伝わり、合意形成が早くなる

三つめは対外的な効果でしょう。相手がまだ知らない構想を説明するとき、相手がすでに知っている構造に重ねて話せると、理解の速度がまるで変わります。経営会議で新規事業の説明が長引く原因の多くは、情報量の不足ではなく、聞き手側に足場となる既知の枠組みがないことでした。

ここで注意したいのは、伝わりやすさを狙って安易な例えを使うと、かえって誤解を招く点。この落とし穴については、記事の後半で改めて扱います。

アナロジー思考のトレーニング5つの手順

ここからが本題です。多くの解説は「抽象化して応用する」という2ステップで説明しますが、実務でつまずくのは、その前後にある目立たない工程でした。実際に手を動かせる粒度まで分解すると、次の5つになります。

1. 01解きたい課題を一文で言語化する
2. 02事象を「登場人物」と「関係」に分解する
3. 03打ち手が変わる高さまで抽象化する
4. 04遠い分野から似た構造を2つ探して並べる
5. 05相違点を洗い出して適用範囲を決める

手順1　解きたい課題を一文で言語化する

いきなり他業界を眺めても、何も引っかかりません。網を投げる前に、何を獲りたいのかを決める必要があります。

ここで書くのは、「営業力を強化したい」といった願望ではありません。「新人が配属後3か月で受注ゼロのまま失速し、半年以内に半数が異動を希望する」というように、誰が、いつ、何に詰まっているのかまで書き下します。粒度が粗いままだと、後の工程で借りてきた構造が当てはまっているのかどうか判定できなくなるためです。

実務で観察していると、アナロジーが空振りする案件の大半は、この最初の一文が曖昧なまま先へ進んでいました。

手順2　事象を「登場人物」と「関係」に分解する

次に、その課題を構成要素へばらします。コツは、名詞（登場人物や資源）と、それらのあいだに働く動詞（関係）を分けて書き出すこと。先ほどの新人の例なら、こうなります。

•  
• ✓登場人物　新人、上司、既存顧客、見込み客、社内の成功事例
• ✓関係　新人は上司から評価される／成果が出るまで報酬が発生しない／初期の失敗が可視化されやすい

関係のほうを丁寧に書けているかが分かれ目でした。名詞だけを並べると「営業の話」というラベルから抜け出せず、借りてくる先が同業界に限定されてしまいます。関係で書くと、「報酬が遅れて発生し、初期の失敗だけが目立つ活動」という記述に変わり、まったく別の領域が候補に入ってきます。

手順3　打ち手が変わる高さまで抽象化する

抽象化は、高くすればよいというものではありません。上げすぎると「要は人と人との信頼関係です」といった、何にでも当てはまるが何の役にも立たない結論に着地してしまいます。逆に低すぎると、同業他社の事例しか視野に入りません。

この判定基準を持っているかどうかで、トレーニングの効率がかなり変わります。先ほどの例では、「報酬が遅れて発生し、初期の失敗だけが可視化される活動を、どう継続させるか」あたりが適正な高さでしょう。ここまで上げると、リハビリ、楽器の練習、長期投資、サブスクリプションの初期解約対策といった領域が一気に候補に上がってきます。

手順4　遠い分野から似た構造を2つ探して並べる

ここで一つ、トレーニング効果を大きく左右する研究を紹介します。ノースウェスタン大学のLoewenstein氏らが1999年に発表した交渉学習の実験です。同じ2つの事例を扱った場合でも、1つずつ別々に学んだ受講者より、2つを並べて共通点を書き出した受講者のほうが、学んだ戦略を実際の交渉で使えた割合がおよそ3倍になりました（出典：Loewenstein, Thompson & Gentner, 1999, Psychonomic Bulletin & Review）。

示唆は明快でしょう。1つの事例を深掘りするより、2つを横に並べるほうが構造が浮かび上がるということ。1つだけだと、どこが本質でどこが偶然の事情なのか区別がつきません。2つ目が来て初めて、両方に共通して残った部分が「構造」だと分かるのです。

したがってトレーニングの最小単位は、事例1件ではなく2件になります。手順3で挙がった候補から、業界の距離ができるだけ遠い2つを選び、共通して働いている力を一文で書いてみてください。

手順5　相違点を洗い出して適用範囲を決める

最後の工程が、実務では最も価値を持ちながら、最も省略されがちです。借りてきた構造をそのまま導入すると、たいてい途中で壊れます。前提条件が違うためでした。

リハビリの継続支援から「小さな達成の可視化」という打ち手を借りるとしましょう。リハビリでは可動域という客観指標が毎日変化しますが、新人営業では商談の質が数字に現れるまで数か月かかります。この違いを先に洗い出しておけば、「日次で見る指標を受注ではなく行動量と仮説更新の回数に置く」といった調整が最初から設計に入ります。

アナロジーで得られるのは結論ではなく仮説です。相違点の洗い出しは、その仮説がどこまで通用するのかという射程を決める作業にあたります。ここを飛ばした施策は、現場から「うちは事情が違う」と言われて止まってしまうでしょう。

日常のスキマ時間でできるアナロジー思考のトレーニング

5つの手順は、まとまった時間を取って課題に向き合うときのものでした。とはいえ、思考の型は毎日触れていないと錆びます。ここでは通勤時間や休憩時間に組み込める練習を3つ挙げます。

目に入ったものに「これは何に似ているか」と問う

電車内の広告、駅の改札、コンビニの陳列。目に入った仕組みに対して、1日1つでよいので「これは何と同じ構造か」と問いを立ててみましょう。

ポイントは、答えを一つに絞らないこと。改札を例にすれば、認証と課金が同時に起きる点ではクレジット決済に似ており、通過量の上限がボトルネックになる点では工場の検査工程に似ています。1つの事象から2つ以上の異なる似方を出すのが、この練習の狙いでした。似方が複数出せるようになると、実務で借りてくる先の選択肢も自然に増えていきます。

異業種のニュースを自社の言葉に置き換える

業界紙やビジネスニュースを読むとき、「面白かった」で終わらせず、記事の要点を自社の登場人物に置き換えて一文で書きます。

たとえば飲食チェーンの人材定着に関する記事なら、店舗を支店、アルバイトを若手、店長を課長に置き換えて読み直す。置き換えた結果、記事の主張が自社でも成り立つのか、成り立たないならどの条件が違うのかまで書ければ、手順4と手順5の練習を同時に回したことになります。所要時間は3分ほどでしょう。

ノートを3段に分けて書き留める

頭の中だけで抽象化しようとすると、たいてい途中で霧散します。書く場所を決めておくと定着しやすくなりました。おすすめは、ページを縦に3段へ区切る書き方です。

1. 1. 1.上段　見聞きした事実をそのまま書く
   2. 2.中段　登場人物と関係だけに書き換える
   3. 3.下段　自分の仕事で同じ構造の場面を1つ書く

中段を空欄のまま上段と下段を直結させると、それは単なる思いつきになります。中段に書いた一文が、後から思い出すときの見出しの役割を果たしてくれるでしょう。この点は次の章で詳しく扱います。

一人でできる練習問題のつくり方

市販の問題集に頼らなくても、練習問題は自分でつくれます。手順は簡単で、身近な仕組みを一つ選び、それを説明する文から固有名詞と業界名をすべて外すだけ。残った文が、そのまま出題文になります。

たとえば図書館の貸出制度を、「所有権を移さずに一時的な使用権だけを配り、返却期限で回転率を保つ仕組み」と書き直してみましょう。ここから固有名詞は消えています。あとは、同じ説明が当てはまる別の仕組みを3分で3つ挙げてみてください。レンタル事業、社用車の管理、会議室の予約、サブスクリプション型のソフトウェアなど、業界をまたいだ答えが出てくるはずです。

この練習の良いところは、答え合わせの基準が明確な点にあります。挙げた3つを見比べて、最初の説明文をどれか1つに直さないと当てはまらないなら、抽象化が甘かったということ。逆に、当たり前すぎる仕組みしか出てこないなら、抽象度を上げすぎています。自分の抽象化の高さを、他人に見てもらわずに検算できる数少ない方法でしょう。

階層別に見るアナロジー思考の当てどころ

組織でトレーニングを設計するとき、全員に同じ課題を配ってもうまくいきません。扱っている問題の大きさが違うため、借りてくる先の距離も、求められる抽象度も変わってくるからです。人事や研修企画の立場で設計する方に向けて、階層ごとの当てどころを整理しておきます。

若手層は「自分の業務改善」を題材にする

経験の蓄積が少ない段階で、いきなり遠い業界から借りてこようとしても、そもそも引き出しの中身が足りません。まずは自部署の中で、別の業務プロセスから借りてくる練習が現実的でしょう。

受注処理の確認フローを、請求書のチェック体制から借りる。問い合わせ対応の優先順位づけを、在庫の発注ルールから借りる。距離は近くても、構造で借りるという動作そのものを身体に入れることが目的になります。ここで大事なのは、成果の大きさで評価しないこと。小さくても、構造を経由して借りられたかどうかだけを見てあげてください。

管理職層は「部門をまたぐ課題」で鍛える

管理職が直面する問題の多くは、自部署だけでは解けません。営業と製造、開発と品質保証のように、目的の異なる部署が同じ資源を取り合う構図になっています。

このとき有効なのが、部門間の関係を、社外の取引関係に置き換えて見る練習です。社内の前工程と後工程を、独立した2社の取引だと仮定すると、情報の非対称や、リスクをどちらが負っているのかが急に見えてくるでしょう。身内だと思っているうちは見えなかった力関係が、他人事として置き直した瞬間に輪郭を持つのです。管理職研修でアナロジーを扱う価値は、ここにあると考えています。

経営層は「他業界の事業構造」を借りる

経営層になると、借りてくる対象は事業モデルそのものになります。収益の発生タイミング、顧客との接点の持ち方、固定費と変動費の比率といった構造を、まったく別の業界から持ち込めるかが問われるでしょう。

ただし距離が遠いぶん、外れたときの損失も大きくなります。だからこそ手順5の相違点の洗い出しが、経営層ほど重要になりました。どの前提条件が違うのかを列挙し、その差を埋める打ち手までセットで設計できて初めて、遠くから借りる意味が出てきます。

トレーニングが空回りする3つの原因と対処法

手順どおりに練習しても、思うように成果が出ないことがあります。原因はおおむね3つに絞られました。

原因1　知っているのに、必要な瞬間に思い出せない

冒頭で触れた実験の話に戻ります。GickとHolyoakが1980年から1983年にかけて行った一連の研究では、Dunckerの放射線問題（体内の腫瘍を、健康な組織を傷つけずに放射線で破壊する方法を考える問題）が使われました。

この問題を単独で出されて解けた人は、およそ1割にとどまりました。ところが、軍を小部隊に分けて別々の道から要塞へ向かわせるという、構造がまったく同じ物語を直前に読ませても、正解率は3割程度にしか上がりません。ここに「さっきの話を使ってみては」というヒントを一言添えると、正解率は75％を超えました（出典：Gick & Holyoak, Analogical problem solving, Cognitive Psychology, 1980、数値はCognitive Psychology（NMOER）ほかの整理による）。

答えを直前に読んでいた人ですら、7割は使えなかったという事実は重く受け止める必要があります。ボトルネックは、構造を対応づける力ではありません。目の前の問題を見た瞬間に「あの話が使える」と気づく、想起の段階でした。

対処法は、知識を分野ではなく構造でしまい直すことです。読んだ本や経験を「マーケティングの話」として記憶すると、マーケティングの仕事のときにしか出てきません。「上流と下流で情報が非対称な場合の話」としてしまえば、採用でも購買でも同じ引き出しが開きます。前章のノート術で中段を必ず書くよう勧めたのは、ここに理由がありました。

原因2　表面の似ている点に飛びついてしまう

二つめは逆方向の失敗です。似ているという感覚だけで先へ進み、構造の確認を省いてしまうパターン。会議で「これはAmazonと同じですね」と言われた瞬間に議論が止まり、誰も検証しないまま前提になる場面を、多くの方が見てきたのではないでしょうか。

表面の類似は、業界、規模、有名度、扱う商材といった目立つ属性から生まれます。一方で構造の類似は、要素間に働く力から生まれる。両者は一致しないことのほうが多いのです。

分かりやすい例を挙げましょう。サブスクリプション型のサービスを検討するとき、「動画配信のように月額にすれば安定収入になる」という発想が出ることがあります。しかし動画配信が成立しているのは、追加の1人に届けるコストがほぼゼロで、かつ在庫という概念がないからでした。ここが人的サービスの場合、稼働時間という上限があり、契約が増えるほど提供コストも比例して増えていきます。借りるべき構造が違うので、月額という見た目だけを移植すると採算が崩れます。

逆にいえば、表面が似ていない相手にこそ、使える構造が眠っていることが多いのです。前章で紹介した図書館と社用車の例のように、業種が離れているのに同じ力が働いている組み合わせを探すほうが、実務の打ち手としては筋が良くなります。

原因3　一人で完結させてしまう

三つめが、組織で取り組むうえで最も見落とされている点でしょう。アナロジーは自分の中では常に筋が通って感じられます。飛躍している箇所ほど、本人には見えません。

先ほど紹介した交渉の実験でも、効果を生んだのは事例を読んだことではなく、2つを比べて共通点を書き出させるという外からの働きかけでした。自分では気づけない飛躍を指摘してくれる相手がいるかどうかで、伸び方が変わります。

実務では、上司との1on1やチームの振り返りにこの役割を持たせるのが現実的な選択でしょう。ただ、指摘する側にも構造を見る目が要るため、社内だけで完結させると全員が同じ癖を共有したまま止まってしまうことがあります。外部の視点を定期的に入れる価値は、そこにありました。

実際、少人数制で個別にフィードバックを受ける形式の研修を導入した企業からは、次のような声も出ています。

“ ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。 ― 課題解決力強化道場 導入事例（製造業・経営企画室）

書籍と研修、伸ばし方をどう選び分けるか

最後に、学び方の選択について整理しておきましょう。書籍と研修は代替関係ではなく、担う役割が違います。

書籍は型を知るために使う

アナロジー思考そのものを扱った本としては、やはり細谷功氏の『アナロジー思考 「構造」と「関係性」を見抜く』が入口になります。抽象化がアナロジーの中核であること、遠い領域から借りるほど価値が出ることが、豊富な例とともに示されています。同じ著者の『具体と抽象』『メタ思考トレーニング』は、抽象化の上下運動そのものを扱っており、手順3の感覚をつかむのに向いているでしょう。

ただし、書籍で得られるのは型と判断基準までです。自分が書いた抽象化の一文が高すぎるのか低すぎるのかは、読んでも分かりません。

研修はフィードバックを得るために使う

研修に投じる価値があるのは、自分の思考を外から評価してもらえる点にあります。逆にいえば、講義を聞くだけの形式では書籍と同じ効果しか得られません。

選ぶ際に確認しておきたいのは、次の3点です。

•  
• ✓自社の実務課題そのものを題材にできるか
• ✓受講者一人ひとりの思考プロセスに個別の指摘があるか
• ✓1回で終わらず、次回までの実践を見てもらえる設計か

1つめが外れると、演習で扱った題材と現場の距離が埋まらないまま終わります。2つめが外れると、書籍を読むのと変わりません。そして3つめが抜けている研修は、驚くほど多いのが実情でした。学んだ内容を現場で試し、うまくいかなかった理由を持ち帰り、次の回で修正する。この往復が1度でも回るかどうかで、半年後に残っているものが変わります。

受講人数も見ておきたい要素です。思考プロセスへの個別指摘は、講師が一人ひとりの書いたものを読み込んで初めて成立します。数十名を一度に集める形式では、物理的に成り立ちません。アナロジー思考のように正解が一つに定まらないテーマほど、少人数であることが効いてきます。

アナロジー思考のトレーニングを組織で進めるなら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、「少人数制 × ハンズオン × 超実践型」をコンセプトに、アクセンチュア、KPMGコンサルティング、デロイトトーマツコンサルティング、PwCコンサルティング出身の現役コンサルタントが講師を務める企業向けプログラムです。1クラス10名以内という規模で、自社の実務課題そのものを題材にした演習を行い、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りMTGによって、受講者の思考プロセスに直接手を入れていきます。

累計受講者数は約800名を超え、平均満足度は95.6％、現場での活用度合は84.5％という結果が公表されています。株式会社マイナビ、メットライフ生命保険株式会社、株式会社パソナ、株式会社Wonderful life、神戸星城高等学校など、大手企業から中小企業、教育機関まで幅広い導入実績があります。

アナロジー思考をはじめとする思考力は、聞いて分かった時点では身についていません。自分の考えたことを外から見てもらう場をどうつくるかが、組織としての分かれ道になるでしょう。カリキュラムは事前ヒアリングをもとに個別に設計しますので、まずはお気軽にご相談ください。受講料を含むサービス資料の請求も受け付けています。