「社員が自分で決めてくれないから、結局は自分が決めるしかない」。創業期に、社長が一人で決めて動いたほうが速く結果も良かった経験を重ねてきた経営者ほど、こう考えているはずです。

しかし、これまで多くの企業で管理職や経営企画の担当者の研修を手がけてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、ワンマン経営から抜け出す鍵は、権限を手放すことより先に、判断の材料と基準を社員と共有することにある、ということです。社員が決めない原因は意欲の低さより、何を根拠に決めれば社長に覆されないかが社員に見えていないことにある場合が多いと見ています。

本記事では、ワンマン経営の意味と社長の特徴、メリットとデメリット、行き着く末路、抜け出すための手順までを、社員の課題解決力を育ててきた研修の視点で順を追ってお伝えします。

ワンマン経営とは

ワンマン経営とは、経営者が一人で意思決定を行い、判断の権限と責任が社長に集中している経営スタイルのことです。社員は社長が決めたことを実行する役割にとどまり、方針づくりや重要な判断に加わる機会はほとんどありません。

ワンマンという言葉には横暴な印象がありますが、言動が穏やかな社長の会社でもワンマン経営は起こります。社長に悪気がなくても、決裁も情報も社長を通らなければ進まない会社であれば、実態はワンマン経営です。

中小企業でワンマン経営が生まれやすいのは、創業者が営業も製品づくりも人事も一人で担ってきた期間が長いからです。社員が少ないうちは社長が決めたほうが速く、社員が増えた後も同じ決め方がそのまま続きます。

ワンマン経営と混同されやすいトップダウン経営との違いは、判断の理由と基準が社員に共有されているかどうかにあります。両者の違いを4つの項目で並べると、次のとおりです。

上から指示を出す経営そのものは、問題ではありません。社長が数日会社を空けたときに社内の判断が止まるなら、トップダウンではなくワンマン経営に近い状態です。

ワンマン社長に多い5つの特徴

ワンマン社長に多い特徴は、次の表の5つです。どの特徴も創業期には会社を前に進める強みとして働き、社員が増えた後に行き過ぎると問題に変わる点が共通しています。

表の右の列に並ぶ行動は、社員が判断を経験する機会を社長が先に引き受けてしまう行動でもあります。失敗しそうな仕事を取り上げることや細部まで手直しすることは、社長の側からは面倒見の良さに見えるため、本人が気付きにくいはずです。

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ワンマン経営の3つのメリット

ワンマン経営のメリットは、意思決定の速さ、方針のぶれの少なさ、責任の所在の明確さの3つです。どのメリットも、社長が現場の隅々まで見渡せる規模の会社で大きく表れます。

意思決定の速さ

ワンマン経営では社長が一人で決めるため、会議や稟議を重ねる会社より意思決定が速くなります。大口取引の打診や中古設備の買い取りの話のように、返事の速さで結果が変わる場面では、速さがそのまま受注や利益の差になります。

速さが活きるのは、返事に期限がある判断です。期限の無い判断まで社長がその場で決めていると、社員が材料を集めて検討する機会がなくなり、判断の速さに比べて中身が粗くなっていきます。

方針のぶれの少なさ

社長一人が決める会社では、方針が会議のたびに変わったり、部署ごとに食い違ったりすることが少なくなります。社員は社長の言葉だけを聞けばよいので、何を優先するかで迷う時間が減ります。

方針が社員に浸透しやすいのは、社長が全社員に直接話せる人数のあいだです。拠点が分かれて社長の言葉が管理職を経由するようになると、管理職ごとに解釈が分かれ、方針のぶれの少なさは失われていきます。

責任の所在の明確さ

ワンマン経営では結果の責任を社長が負うと決まっているため、社員は責任の押し付け合いをせずに目の前の仕事に集中できます。金融機関や取引先にとっても、誰と話せば話が決まるかが分かりやすい会社は付き合いやすい相手です。

一方で、結果の責任を負わない社員は、結果を自分のこととして考える機会も持てません。責任を社長が一手に負う期間が長いほど、管理職に登用した後も判断を社長に戻す社員が増えていきます。

ワンマン経営の4つのデメリット

ワンマン経営のデメリットは、社員のイエスマン化、管理職と後継者の不在、業績の社長依存、優秀な社員の離職の4つです。どのデメリットも、メリットを支えていた「社長一人が決める」性質が、会社が大きくなった後に裏返って表れたものです。

社員のイエスマン化

ワンマン経営が続くと、社員は社長の考えを先読みし、社長が言いそうなことだけを口にするイエスマンになっていきます。社長と違う意見を出しても採用されず、時には叱責を受ける経験が重なると、意見を出すこと自体が損に見えるからです。

イエスマンばかりの会議では、社長の判断の誤りに誰も気付かないか、気付いても指摘されません。社長から見ると全員が賛成しているため、自分の判断は正しいという確信だけが強まっていきます。

管理職と後継者の不在

社長がすべてを決める会社では、管理職が判断の経験を積めないため、部署を任せられる人も次の社長を任せられる人も育ちません。管理職の仕事が社長の指示を部下に伝えることだけになっていれば、肩書きがあっても判断の練習はできていないのです。

管理職が育たないと社長の仕事は減らず、会社の大きさは社長一人が見られる範囲で止まります。新しい事業や拠点を任せる人がいないため、成長の機会が来ても手を出せません。

業績の社長依存

ワンマン経営の会社の業績は、社長の判断力と体力にほぼそのまま左右されます。社長が得意な分野では成果が出る一方で、社長が詳しくない分野の判断は遅れるか、外れやすくなります。

市場が変わったときも、社長が過去の成功のやり方を手放せなければ、会社全体が古いやり方を続けることになります。社長以外に、変化を指摘して事業の見直しを提案する役割の人がいないためです。

優秀な社員の離職

ワンマン経営の会社では、自分で考えて仕事を進めたい優秀な社員から先に辞めていきます。提案が通らず、任された仕事も最後は社長の一言で覆されるため、力を発揮できる職場ではないと感じるからです。ワンマン社長の会社を辞める社員が挙げる転職理由には、次のような傾向があります。

残るのは指示を待って動くことに慣れた社員になりやすく、社長はますます自分で決めるしかないと感じます。辞めた社員の穴を埋める採用と教育の費用もかさみ、社長の時間はさらに現場へ奪われます。

ワンマン経営がたどる3つの末路

ワンマン経営を見直さないまま続けた会社がたどる末路は、組織の空洞化、業績の悪化、事業承継の失敗の3つに分かれます。どの末路も突然訪れるのではなく、数年前から社内に兆候が出ています。自社に兆候が出ているかは、次の5項目で確かめられます。

• ✓会議で社長以外がほとんど発言しない
• ✓古くからの幹部や、社長に意見できた社員が辞めた
• ✓社長が数日休むと、決裁待ちの仕事が積み上がる
• ✓新しい事業や商品が何年も生まれていない
• ✓金融機関や取引先から後継者について聞かれ始めた

当てはまる兆候が多い会社ほど、3つの末路のどれかに近づいていると見ています。

人材流出による組織の空洞化

組織の空洞化とは、社員の数は残っていても、自分で判断して仕事を回せる人がいなくなった状態です。優秀な社員の離職が続いた会社では、社長が指示を出さないと何も進まず、社長が現場を離れられなくなります。

空洞化した組織では、社長が倒れたり大きな取引先を失ったりしたときに、立て直しを任せられる人がいません。社員は残っているのに会社が回らないという形で、ワンマン経営の限界が一気に表に出ます。

判断の誤りによる業績の悪化

社長の判断を検証する人がいない会社では、一度の大きな判断の誤りがそのまま業績の悪化につながります。過大な設備投資や、勝ち目の薄い新事業への参入を止める人がいないためです。

判断を誤った後の立て直しも遅れます。社員は社長の判断を否定する報告を上げにくく、数字の悪化に社長が気付いたときには手遅れになっていることがあります。

後継者不在による事業承継の失敗

後継者が育っていない会社は、社長が引退や病気で退くときに事業を引き継げる人がおらず、廃業や会社の売却を選ぶことになります。業績が黒字のまま会社を畳む、いわゆる黒字廃業の一因です。

親族や社内の幹部が継いだ場合も、社長と同じ判断ができず、取引先や古参の社員が離れていくことがあります。社長の判断の基準を言葉で引き継いでいない後継者は、前の社長の振る舞いをまねることしかできないからです。

権限委譲が形だけで終わる2つの理由

権限委譲が形だけで終わるのは、社長が判断に使っている材料と基準が、権限と一緒に社員へ渡っていないからです。権限だけを渡された社員は、何を根拠に決めれば社長に覆されないのかが分からず、結局「社長、どうしましょうか」と相談の形で判断を戻します。

社長は社員が決められないと感じて判断を引き取り、社員は判断の経験を積めないまま次の仕事に移ります。権限委譲の失敗が繰り返される流れは、次の4段階で回っています。

1. 01社長が権限を渡すが、判断の材料と基準は渡さない
2. 02社員が覆されるのを恐れ、判断を相談の形で社長に戻す
3. 03社長が「やはり任せられない」と判断を引き取る
4. 04社員が判断の経験を積めず、次も任せられない状態が続く

社長の側から見ると、悪いのは決めない社員に見えます。とりわけ見落とされがちなのが、社員が判断を戻すのは責任から逃げたいからではなく、社長の正解を当てる手がかりを持っていないからだという点です。ワンマン経営から抜け出す順番は、権限を手放すより先に、判断の材料と基準を社員と共有することです。

判断の材料が社長にしか届かないから

社長は、取引先との会話や金融機関とのやり取り、業界の会合で聞いた話など、社員の知らない情報を数多く持ったうえで判断しています。社員から見ると同じ案件でも、社長だけが見ている材料で結論が変わるため、社員が自分で出した結論はたびたび覆されます。

覆された理由が説明されないまま同じことが続くと、社員は自分で考えるより社長に聞いたほうが早いと学びます。権限を渡すときに、判断に使う数字や顧客の事情を社員も見られる場所に置かない限り、社員の結論が社長の結論に近づくことはありません。

判断の基準が言葉になっていないから

社長の判断の基準の多くは、長年の経験から身についた勘として社長の頭の中にあり、言葉になっていません。「長く付き合いのある取引先は値引きしてでも残す」「納期より品質を優先する」といった基準は、社長自身も聞かれて初めて理由を考えることが多いはずです。

基準が言葉になっていない会社では、社員は社長の顔色から正解を推し量るしかありません。任される側の管理職にも、課題を要素に分けて考え、自分の判断の筋道を「どこまで考えて、どこで迷っているか」という形で示す力が求められます。

判断の筋道を言葉にする力は、社内の会議だけでは鍛えにくく、自社の課題を題材にして第三者から毎回指摘を受ける場があると身につくのが早まります。課題解決力強化道場では、管理職や経営企画の担当者が自社の課題を題材にロジックツリー（課題を枝分かれさせて要素に分ける図）を組み、講師から個別のフィードバックを受けながら判断の型を身につけます。

ワンマン経営から抜け出す4つの手順

ワンマン経営から抜け出す手順は、判断の棚卸し、判断基準の言語化、小さな判断からの委任、任せた判断の振り返りの4つです。権限を一度に手放すのではなく、社員が判断できる範囲を少しずつ広げていく順番で進めます。

社長が抱える判断の棚卸し

判断の棚卸しでは、社長が日々下している判断を書き出し、社長にしか下せない判断と、基準があれば社員にも下せる判断に分けます。分け方の例を3段階で示すと、次の表のとおりです。

書き出してみると、社長が決めている判断の多くは、基準さえ決まれば社員に任せられるものだと分かるはずです。会社の将来を左右する判断と、やり直しのきかない判断だけを社長の手元に残します。

判断基準の言語化

判断基準の言語化では、任せる判断について、社長が判断のたびに使ってきた基準を言葉にして書き出します。値引きの判断であれば「粗利率が一定の水準を下回る値引きは断る」「取引年数の長い顧客は例外として社長に相談する」のように、社員が読めば社長と同じ結論にたどり着ける形にします。

社長一人で基準を書き出すのが難しいときは、社員に過去の判断について質問してもらう方法があります。「なぜあの案件は受けて、こちらは断ったのか」と聞かれて答えるうちに、社長自身も気付いていなかった基準が言葉になっていきます。

小さな判断からの委任

判断基準を言葉にしたら、失敗しても損失が小さく、やり直しがきく判断から社員に任せます。最初から大きな判断を任せると、失敗したときに社長が判断を取り戻し、権限委譲の失敗の流れに戻ってしまうからです。

任せた判断に口を出したくなったときは、結論を覆す前に、社員がどの基準でどう判断したのかを聞きます。結論が社長と違っても基準に沿っていれば社員の判断を通し、基準に足りない条件が見つかれば基準のほうを書き足します。

任せた判断の振り返り

任せた判断は、結果が出た後に社長と社員で振り返り、判断の筋道のどこが良く、どこを直すかを言葉で伝えます。結果の良し悪しだけを伝えると、社員は次に同じ場面が来たとき何を変えればよいかが分かりません。

振り返りは、社長が忙しいと最初に削られやすい手順です。月に一度、任せた判断の一覧を見ながら社員と話す時間をあらかじめ予定に入れておくと、振り返りが途切れにくくなります。

ワンマン経営を続けてよい会社の条件

ワンマン経営は、社長が全社員の仕事の中身を把握でき、事業と拠点が1つに絞られている会社であれば、続けても大きな問題は起きにくいと見ています。創業から間もない会社や社員が数人の会社では、社長が決めたほうが速く、任せるための基準づくりにかける時間のほうが負担になることもあります。続けてよい状態と見直しを始める時期の違いは、次のとおりです。

ワンマン経営の成功例として、アップルのスティーブ・ジョブズ氏の名前が挙がることがあります。ジョブズ氏は1985年に経営陣との対立からアップルを離れ、1997年に復帰しました。2011年には、ジョブズ氏が1998年に迎え入れたティム・クック氏がCEOを引き継いでいます。成功例として語られる会社も、社長個人の判断だけで続いたわけではなく、後を任せられる経営陣を社内に置いていました。

ワンマン経営のよくある質問

社員はワンマン社長にどう対応すればいい？

社員がワンマン社長と働くときは、社長の結論に反対するより、判断の材料を足す形で意見を伝えるほうが聞き入れられやすくなります。「この条件で受けると利益がこう変わります。どちらにしますか」のように、数字と選択肢を添えて最終判断を社長に残すと、提案が検討される余地が広がります。

理不尽な扱いが続き、心身に不調が出ている場合は、社内の相談窓口や、都道府県労働局の総合労働相談コーナーに相談できます。

大企業でもワンマン経営はある？

大企業でも、創業者や大株主である経営者に決定権が集中し、ワンマン経営と呼ばれる会社はあります。上場企業には取締役会や社外取締役が経営者の判断を監督する仕組みがあり、中小企業より社長一人の判断が通りにくい構造です。ただし、仕組みがあっても取締役会が社長の決定を追認するだけになっていれば、実態はワンマン経営と変わりません。

自分がワンマン社長か確かめる方法は？

自分がワンマン社長かどうかは、社員から上がってくる相談の言い方で確かめられます。「どうしましょうか」という相談が多ければ、社員は判断を社長に預けています。「こうしたいと考えていますが、よいでしょうか」という相談が多ければ、社員は自分で判断したうえで確認を取っています。直近3か月の会議で、社長と違う意見が出た回数を数えてみる方法もあります。

後継者はいつから育て始めればいい？

後継者の育成は、社長が引退を考え始めるより前に始める必要があります。中小企業庁が2016年に改訂した「事業承継ガイドライン」にも、後継者の育成期間を含めると、事業承継の準備には5年から10年ほどかかると示されています。ワンマン経営の会社では判断基準の言語化から始めることになるため、準備の期間はさらに長く見込みます。

ワンマン経営からの脱却なら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、これまで大手企業から中小企業まで累計800名を超える受講者の研修を手がけ、社長に集中していた判断を管理職が引き受けていく場面に立ち会ってきました。研修の現場で見えてきたのは、ワンマン経営から抜け出せる会社ほど、社長が権限を渡す前に、管理職が判断の筋道を言葉で示せる状態を先につくっているということです。保険業の企業では、研修を受けた支社長が主体となって自社に合った営業体制の仕組みをつくり、各支店が自走する体制へ移った例もあります。

課題解決力強化道場は、1クラス10名以内の少人数制で、アクセンチュアやKPMGコンサルティング、デロイトトーマツコンサルティング、PwCコンサルティング出身の現役コンサルタントが、貴社の実務課題を題材にハンズオン型の研修を行います。1回2時間半の研修を最短5回行い、毎回の個別フィードバックと研修企画者との振り返りの場を設けるため、学んだ判断の型を現場で使うところまで支援します。

社長に判断が集中している現状や、判断を任せたい管理職の人数をお聞かせいただければ、貴社に合わせたカリキュラムと見積もりをご提案します。料金はヒアリングのうえ個別にお見積もりしますので、まずは下のお問い合わせフォームから現状をお知らせください。