「アクションラーニングとは、現場で実際に行動しながら学ぶ研修のことだろう」。名前に「アクション」と入っており、実践型研修やOJTと並べて紹介される場面も多いため、行動すること自体が学びの中心だと受け取る人が多いはずです。

しかし、これまで多くの企業で自社の実務課題を題材にした研修を手がけてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、アクションラーニングの学びを生むのは行動よりも、課題を問い直す「質問」の側だということです。さらに、質問を深めるには課題を分解する型の知識が下支えになると見ています。

本記事では、アクションラーニングの定義と歴史から、効果、質問会議の進め方、アクティブラーニングとの違いまで、研修を設計する側の視点で順を追ってお伝えします。

アクションラーニングとは

アクションラーニングとは、少人数のグループが職場で実際に起きている問題に取り組み、解決策を考えて実行し、その行動を振り返ることで、個人と組織の学ぶ力を育てる学習手法です。題材が架空のケースではなく、自社でまだ答えの出ていない問題である点が、座学中心の研修との出発点の違いです。

日本アクションラーニング協会の解説ページにも、この言葉にはチームで学ぶプロセスそのものを指す意味と、そのプロセスを起こすためのプログラムを指す意味の2つがあると明記されています。

現実の課題と振り返りで学ぶ仕組み

アクションラーニングで学びが生まれるのは、現実の問題を題材に、質問と行動と振り返りを1つの循環として繰り返すからです。1回の循環は、次の5つの段階で回ります。

1. 01問題の持ち主が、いま抱えている問題を短く説明する
2. 02メンバーが質問を重ね、問題の中身を掘り下げる
3. 03グループで、本当に取り組むべき問題を定義し直す
4. 04問題の持ち主が、次回までの行動計画を決める
5. 05実行した結果を次の回で報告し、学びを振り返る

振り返り（リフレクション）では、行動の結果だけでなく、どの質問で考えが変わったかにも目を向けます。課題に答えを出すことと、答えを出す力を伸ばすことを同時に狙う点が、通常の会議や問題解決の手法との違いです。

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英国から日本に広がった歴史

アクションラーニングの原型を考えたのは、英国ケンブリッジ大学の物理学者だったレグ・レバンスで、1930年代から手法の開発を始めました。レバンスは、過去の知識を教わるだけでは前例の無い問題は解けず、互いに問いを投げ合う中で学びが起きると考えていました。

手法はその後、1960〜70年代に欧州で中間管理職の能力開発に使われ、1980年代には米国でリーダーシップ開発の手法として広がりました。日本では、世界アクションラーニング機構（WIAL）の提携機関である日本アクションラーニング協会が、2004年からアクションラーニングコーチの養成を始めています。質問を軸に進めるセッションは「質問会議」とも呼ばれ、企業の管理職研修などで使われています。

人材育成の場で注目される背景

アクションラーニングが人材育成で注目されているのは、正解が用意されていない課題に向き合う力を、研修の中で直接鍛えられるからです。市場や顧客の変化が速いと、過去の成功例を分析するケーススタディでは、目の前の課題に当てはまらない場面が増えます。

管理職に求められる役割の変化も、注目を後押ししています。指示を出して部下を動かす管理職より、問いを投げて部下に考えさせる管理職が求められるようになり、質問の力を育てる手法としてアクションラーニングが選ばれています。

アクションラーニングが成り立つ6つの条件

アクションラーニングが成り立つには、問題・グループ・質問と振り返り・行動・学習・コーチの6つの条件がそろっている必要があります。6つの条件は、ジョージ・ワシントン大学のマイケル・マーコードらが整理したもので、日本アクションラーニング協会も構成要素として掲げています。

とりわけ導入時に削られやすいのが、コーチと振り返りです。日程が詰まると、話し合いで解決策が出た時点で会を閉じてしまい、通常の課題検討会議と変わらないものになります。

WIALの進め方では、6つの条件に加えて2つの決まりを置きます。メンバーの発言は質問か質問への答えに限ることと、コーチはいつでも話し合いを止めて学びを振り返る問いを投げられることです。発言を質問に限ると、声の大きい人の意見で結論が決まる流れを止められます。

アクションラーニングで得られる3つの効果

アクションラーニングで得られる効果は、組織の課題が前に進むこと、質問を軸にしたリーダーシップが育つこと、部署をまたいで話せる関係が生まれることの3つです。3つの効果は別々の研修で得るものではなく、同じセッションの中で同時に起きます。

組織の課題そのものが前に進むこと

アクションラーニングは研修の題材が自社の未解決の問題なので、研修が終わる時点で、問題に対する行動計画と最初の実行結果が手元に残ります。架空のケースを解く研修では、学んだ内容を自社に当てはめ直す作業が受講後に残りますが、アクションラーニングでは当てはめ直す工程が最初から要りません。

ただし、問題がどこまで解決に近づくかは、問題の持ち主に実行する権限があるかで変わります。決裁権の無い担当者が全社の仕組みを問題に選ぶと、行動計画が実行まで進まず、効果は学びの面に限られます。

質問を軸にしたリーダーシップが育つこと

アクションラーニングに参加すると、答えを示す前に問いを投げる習慣が身につき、部下に考えさせるタイプのリーダーシップが育ちます。発言を質問に限る決まりの中では、普段は結論を急ぐ管理職ほど、自分が質問より先に助言を口にしていたと気づくと見ています。

セッションで育った質問の力は、1on1や部下からの相談の場面でそのまま使えます。部下が「どうすればいいですか」と聞いてきたときに、すぐ答えずに「何が起きていて、何を試したか」を尋ねる管理職が増えると、部下が自分で考える機会も増えます。

部署をまたいで話せる関係が生まれること

アクションラーニングのグループに部署の違うメンバーを混ぜると、普段は接点の無い人同士が、互いの問題を質問で深く知る関係になります。営業の問題に製造のメンバーが質問すると、営業の中では当たり前すぎて誰も疑わなかった前提が表に出ることがあります。

セッションで生まれた関係は、研修後も部署の境目にある問題を相談し合う窓口として残ります。一方で、同じ部署の上司と部下を同じグループに入れると、部下が上司の問題に踏み込んだ質問をしにくくなるため、グループ分けでは職位の近さにも気を配ります。

アクションラーニングの進め方

アクションラーニングは、課題とメンバーの準備、質問中心のセッション運営、現場での実行と振り返りの順に進め、セッションと実行を数回繰り返して1つのプログラムにします。1つの問題に対するセッションを1回で終えず、実行の結果を持ち寄る2回目以降で学びが深まります。

課題とメンバーの準備

課題とメンバーの準備では、扱う問題と問題の持ち主、グループのメンバー、コーチ役を決めます。問題は、緊急で重要なのに答えが出ておらず、問題の持ち主が自分で次の行動を起こせるものを選びます。

「売上を上げたい」のような大きすぎる問題は、セッションの時間内に行動計画まで届きません。「新規顧客との商談が2回目につながらない」のように場面を絞って持ち込むと、質問が具体的な事実に向かいます。

メンバーは4〜8人で、部署や経験の違う人を混ぜます。コーチ役は、社外の認定コーチに頼むか、社内で講座を受けた人が務めます。参加者には事前に、問題を解くことと学ぶことの両方が目的だと伝えておきます。

質問中心のセッション運営

質問中心のセッションでは、問題の提示から行動計画の作成までを、質問を軸に1回の会の中で進めます。1回の時間は1〜2時間ほどで組まれることが多く、問題の大きさとメンバーの人数で変わります。基本の流れは次の6つの段階です。

1. 1. 1.問題の持ち主が、問題を数分で説明する
   2. 2.メンバーが質問だけを重ね、問題の持ち主が答える
   3. 3.途中でコーチが、質問の仕方や話し合いの進み方を振り返らせる
   4. 4.全員が「本当の問題は何か」を書き出し、問題を定義し直す
   5. 5.問題の持ち主が次回までの行動計画を決め、メンバーが合意する
   6. 6.セッション全体で学んだことを、一人ずつ言葉にする

6つの段階の中で最も時間をかけるのは、質問と問題の定義し直しです。持ち込まれた問題をそのまま解かず、質問で問題を定義し直すことが、アクションラーニングの成果を左右します。最初に提示された問題と、定義し直した後の問題が変わらないまま行動計画に入った会は、質問が浅かったと見ています。

現場での実行と振り返り

現場での実行と振り返りは、セッションで決めた行動計画を職場で試し、次のセッションの冒頭で結果を報告するところまでを指します。報告では、計画どおりに進んだかよりも、試して分かったことと、計画を立てたときの前提のどこがずれていたかを話します。

セッションの間隔は、2週間から1か月ほどで組むことが多いと見ています。間隔は、行動の結果が出るまでにかかる期間で決まり、商談のように相手の反応を待つ問題ほど長めに取ります。

質問の質を左右する課題分解の型

アクションラーニングで質問の質を左右するのは、参加者が課題を分解する型の知識を持っているかどうかです。レバンスは学習を「Ｌ＝Ｐ＋Ｑ」と表し、Ｌ（学習）はＰ（体系化された知識）とＱ（洞察を生む質問）の両方から生まれると考えました。

レバンス自身はＱを重く見ており、アクションラーニングの紹介でも質問の側が強調されがちです。ただ、自社課題を題材にした研修の現場に立ってきた立場から本音を言えば、Ｐが欠けたグループでは質問が思いつきの寄せ集めになり、問題を定義し直す段階で話がまとまらないことが多いと感じています。

では、型の知識があると質問はどう変わるのか。「若手の離職が多い」という問題に対して、型を持たないメンバーは「なぜ辞めるのでしょう」「給与は低いですか」と思いついた順に聞きます。原因を「入社前の期待」「配属後の仕事」「上司との関係」に分けて考える型を持つメンバーは、「辞めた人は入社何か月目に多いですか」と、原因がどこにあるかを絞る質問から入ります。

質問の力は、課題を分ける型の知識に支えられて初めて深まります。アクションラーニングを導入する前に、ロジックツリー（課題を枝分かれさせて原因や打ち手を洗い出す図）のような型を短時間で学ぶ回を挟むと、最初のセッションから質問が問題の構造に沿って出やすくなります。

型を教える回と質問で考える回を組み合わせるときも、答えを出すのは問題の持ち主本人です。講師やコーチが正解を示してしまうと、型は覚えても自分の問題に当てはめる力が育たないため、型は質問の道具として渡します。課題解決力強化道場が、手法を教えたうえで答えは受講者本人に出してもらう設計にしているのも、自社の課題に型を当てはめる力を研修の中で育てるためです。

アクションラーニングがつまずく3つの場面

アクションラーニングがつまずくのは、課題の持ち主が決まっていないとき、コーチ役を置かずに進めるとき、実行の時間が業務に組み込まれないときの3つの場面です。どの場面でも、セッションそのものは盛り上がるのに、職場での行動と学びが残りません。

アクションラーニングは1つの問題に数回のセッションを重ねるため、知識を伝える集合研修より時間と手間がかかります。かけた時間を成果につなげられるかは、3つの場面を導入前に防げるかで決まります。

課題の持ち主が決まっていないとき

課題の持ち主が決まっていないと、行動計画を立てても誰も実行しません。「部署全体の連携が悪い」のように全員の問題として持ち込むと、質問への答えが一般論になり、次回の報告も「各自で意識した」で終わります。

問題は必ず一人の持ち主が持ち込み、その人が自分の経験として質問に答える形にします。人事部が研修のテーマを先に決める場合も、テーマの範囲内で参加者がそれぞれ自分の問題を1つ選ぶようにします。

コーチ役を置かずに進めるとき

コーチ役を置かずに進めると、話し合いは解決策を出すことに集中し、学びを振り返る時間が消えます。質問より助言や経験談が増え、立場の強い人の意見で結論が決まる会になりやすいのも、コーチのいない会でよく見られる流れです。

外部の認定コーチに頼む予算が無い場合は、日本アクションラーニング協会の基礎講座などを受けた社員を、社内のコーチ役に立てる方法があります。コーチ役は議論に加わらず、時間の管理と、質問の仕方を振り返らせる問いかけに徹します。

実行の時間が業務に組み込まれないとき

実行の時間が業務に組み込まれないと、行動計画は日常業務に押し出され、次のセッションで報告することが無くなります。見落とされがちなのが、研修の日程は押さえても、セッションの間に行動計画を実行する時間を上司が認めていない状態です。

実行の時間を確保できているかは、導入前に次の3つで確かめられます。

• ✓参加者の上司が、行動計画の実行を業務として認めている
• ✓セッションの間隔が、行動の結果が出るまでの期間と合っている
• ✓次のセッションで結果を報告する時間が、日程に入っている

アクションラーニングとアクティブラーニングの違い

アクションラーニングとアクティブラーニングの違いは、扱う題材と目的にあります。アクションラーニングは職場の現実の問題を解きながら個人と組織の学ぶ力を育てる手法で、アクティブラーニングは学習者が討論や発表に参加して、教わる内容を能動的に身につける学び方の総称です。

アクティブラーニングは、もともと大学や学校の授業で、教員が一方的に話す講義を変える考え方として広がった言葉です。企業研修でグループワークを取り入れたものも含まれますが、題材は講師が用意したケースや演習であることが多く、自社の問題そのものは扱いません。

2つの手法は、どちらかを選ぶものではありません。研修の前半でアクティブラーニング型の演習を使って課題分解の型を身につけ、後半でアクションラーニングとして自社の問題に当てはめる組み合わせ方もあります。

アクションラーニングのよくある質問

アクションラーニングコーチの資格は必要？

アクションラーニングコーチの資格は、社内で試しに数回行うだけなら必須ではありません。社内の誰かがコーチ役を務め、時間の管理と振り返りの問いかけを担えば、セッションとして成り立ちます。

全社の研修制度として続ける場合や、質問の仕方そのものを管理職に教えたい場合は事情が変わります。日本アクションラーニング協会の認定アクションラーニングコーチのように、養成講座で手法を学んだ人を置くと、グループごとのセッションの質がそろいます。

ケーススタディとは何が違う？

ケーススタディとアクションラーニングは、題材が過去の他社事例か、自社でいま起きている問題かで違います。ケーススタディは結果の分かっている事例を分析して判断の筋道を学ぶ方法で、議論の後に講師が解説や模範的な考え方を示す形式が一般的です。

アクションラーニングは結果の分からない問題を扱い、学んだ内容を実行して確かめるところまでを含みます。判断の型を短期間で学ぶならケーススタディ、学んだ型を自社の問題で試して行動まで変えたいならアクションラーニングが向いています。

オンラインでも実施できる？

アクションラーニングはオンラインでも実施できます。質問と答えを中心に進む手法なので、画面越しでも進行の形は対面と変わりません。

ただし、オンラインでは発言が重なりやすく、表情から迷いを読み取りにくくなります。メンバーは4〜6人と少なめにし、出た質問や定義し直した問題を共有画面に書き出しながら進めると、対面と同じく問題の定義し直しまで届きます。

株の学校のアクションラーニングと関係ある？

株の学校として知られるアクションラーニングは、本記事で扱う人材育成の手法とは別のものです。「アクションラーニング」で検索すると、個人投資家向けの株式投資教育を行う株式会社アクションラーニングのサイトも表示されますが、事業の中身は株式投資の学び方で、企業研修の手法とは扱う分野が違います。

研修手法としてのアクションラーニングを調べるときは、言葉を1つ足して検索すると、企業の人材育成の情報に絞り込めます。足す言葉の例は次のとおりです。

質問と型の両方を鍛えるなら課題解決力強化道場

課題解決力強化道場は、課題を分解する型の知識と、その型を自社の問題に当てはめて考える力を、同じ研修の中で鍛える法人向けのプログラムです。少人数制・ハンズオン・超実践型を掲げ、1クラス10名以内で、アクセンチュア・KPMG・デロイトトーマツ・PwC出身の現役コンサルタントが講師を務めます。

これまで累計約800名を超える受講者の研修を手がけてきた私たちの立場から言えば、自社の問題を質問で掘り下げる前に課題を分ける型を身につけておくと、質問がかみ合い始めるまでの時間が短くなると見ています。課題解決力強化道場では、毎回の個別フィードバックシートで受講者ごとの強みと改善点を示し、各回の後に研修企画者との振り返りの打ち合わせで次の回の進め方をすり合わせます。

1回2時間30分×5回の最短12時間30分から、テーマに合わせて回数を調整でき、オンラインと対面のどちらにも対応しています。料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別に見積もりをお出ししています。管理職の課題解決力のばらつきをそろえたい、研修で学んだことを現場の行動に結びつけたいとお考えの人事・経営企画の方は、自社の課題に合わせたカリキュラムの相談からお問い合わせください。