「社員が50人近くなって現場がまとまらないのは、管理職がいないからだ。マネージャーを何人か置けば落ち着くはず」。30人を超えたときにリーダーを1人立てて乗り切った経験があると、次も同じ手当てで済むと考えたくなります。

しかし、これまで約800名の受講者に課題解決の研修を行ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、管理職を置くだけでは50人の壁を越えられない、ということです。越えられるかどうかは、社長が頭の中でしていた判断を、管理職が同じ筋道で再現できるかで決まります。管理職の頭数をそろえる前に、判断の筋道をそろえる順番を検討しても遅くはありません。

本記事では、50人の壁で起きる問題と原因、50人以上で生じる法律上の義務から、乗り越える手順と100人の壁まで、管理職研修に携わってきた視点で順を追ってお伝えします。

50人の壁とは

50人の壁とは、社員数が40〜60人規模に達した会社で起きる、組織運営の行き詰まりを指します。社長が全員の仕事を直接見て判断するやり方が限界を迎え、意思決定の遅れや評価への不満が一度に表に出ます。

スタートアップやベンチャーの組織拡大では、30人・50人・100人の3つの規模で壁が来るとよく言われます。人数ごとに足りなくなるものが違うため、30人の壁で効いた手当てをくり返しても、50人の壁は越えられません。

表の人数は目安で、職種や拠点の数が多い会社ほど早く壁に当たります。営業所が3つある40人の会社では、拠点ごとの判断がばらつき、50人を待たずに同じ症状が出ます。

50人の壁で組織に起きる5つの問題

50人の壁で組織に起きる問題は次の5つで、2つ以上当てはまれば壁に差しかかっていると見ています。

• ✓社長の承認待ちが積み上がり、意思決定が遅れる
• ✓評価の理由を説明できず、社員から不満が出る
• ✓特定の人しか手順を知らない業務が増え、休めない人が出る
• ✓創業期からのメンバーと新しいメンバーの間に温度差が出る
• ✓リーダー層に仕事が集まり、疲弊や離職が起きる

5つの問題は別々に見えて、出どころは同じです。どれも、社長が一人で引き受けていた判断が、人数の増え方に追いつかなくなったときに表に出ます。

役割ごとに見ると、困りごとの現れ方が違います。経営者は自分の方針が現場の末端まで届かなくなったと感じ、管理職は部下の育成と自分の成果の両立に追われます。人事は評価への不満の窓口になり、現場は属人化した業務（特定の人しか手順を知らない業務）の穴埋めに時間を取られます。

とりわけ見落とされがちなのが、問題が業績の悪化より先に、退職の相談として現れることです。売上が伸びている時期ほど社長は現場の不満に気づきにくく、気づいたときには中核のメンバーが辞めているという順番をたどりやすいと感じています。

合わせて読みたい、実践のヒントはこちら。

ナレッジ

受け身型組織を変える-陥りがちな罠に学ぶ、社員が自ら動き出す“経営の仕組み”のつくり方-

「事業は伸びているのに、なぜか自分の手が離せない」。社員が指示待ちになる“受け身型組織”は、実は経営やマネジメントの設計の問題です。陥りがちな3つの罠をひもとき、社員が自ら動き出す「経営の仕組み化」の3要素を、現場の実例とともに解説します。

詳しく見る

50人の壁が起きる3つの原因

50人の壁が起きる原因は、社長の判断が届く範囲を、社員の人数が超えてしまうことにあります。原因は次の3つに分かれ、どれか1つだけに手を打っても壁は残ります。

社長が直接見られる人数の上限

社長が直接見られる人数には上限があります。1人の上司が直接管理できる部下の範囲はスパン・オブ・コントロールと呼ばれ、一般に数人から10人程度とされています。

30人までは、リーダーを1層置けば、社長はリーダーを通じて全員の状況をつかめます。50人になると社長とメンバーの間に2層目が必要になり、社長が日常的に話す相手は管理職だけになります。

言葉になっていない判断の基準

創業期の会社では、何を優先するか、どこまで値引きを認めるかといった判断の基準が、社長の頭の中にだけあります。社員が少ないうちは社長に聞けば済むため、基準を書き出す必要がありませんでした。

50人の壁の正体は、判断の基準が言葉にならないまま、判断する人だけが増えることです。管理職を置いても基準が共有されていなければ、管理職ごとに判断が分かれ、結局は社長への確認が増えます。

準備なく任命される管理職

50人規模の会社では、プレイヤーとして成果を出した人が、そのまま管理職に昇格する例が大半です。営業で数字を作れることと、部下の課題を切り分けて任せることは別の技能ですが、昇格の時点で後者の訓練を受けている人は少ないと見ています。

準備のないまま管理職になった人は、部下の仕事を自分で引き取って片づけようとします。管理職の手元に仕事がたまって部下が育たず、しびれを切らした社長が管理職を飛ばして現場に指示を出す、という悪循環が起きます。

50人以上の事業場で生じる法律上の義務

常時50人以上の労働者を使用する事業場には、労働安全衛生法などにより、次の6つの義務が生じます。人数は会社全体ではなく、本社や支店などの事業場ごとに数えます。

数える人数には、正社員のほかパートやアルバイト、派遣労働者も含みます。繁忙期だけ一時的に50人を超える場合は、常時50人以上には当たりません。

ストレスチェックは、2025年5月に公布された改正労働安全衛生法により、2028年4月1日から50人未満の事業場にも義務が広がります。施行までは50人未満の事業場は努力義務のままで、準備の手順は厚生労働省の小規模事業場向けページに掲載されています。

法律の義務は組織の混乱と別の話に見えますが、担当を決めないまま50人を迎えると、総務を兼ねる管理部門の1人に衛生委員会の運営や産業医との調整が集まります。管理職の役割を決める段階で、法定の対応を担う人も決めておくと、後から慌てずに済みます。

50人の壁を乗り越える4つの手順

50人の壁を乗り越える手順は、判断基準の言語化、管理職の役割の定義、任せる範囲の線引き、評価基準の整備の4つで、この順番で進めます。評価制度から先に作ると、何を評価するかの土台が無いまま項目だけが並ぶためです。

判断基準の言語化

判断基準の言語化とは、社長が日々下している判断の理由を、管理職が読んで同じ結論を出せる文にすることです。MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を掲げている会社でも、「顧客第一」のような標語だけでは、値引きの可否や採用の見送りといった個別の判断には使えません。

実務では、社長が過去3か月に下した判断を10件ほど書き出し、それぞれ何を優先して決めたかを一文で添えます。「納期と品質がぶつかったら品質を取る」「既存顧客への返答は新規の提案より先にする」のように、2つのものがぶつかったときの優先順位まで書くと、管理職がそのまま使える基準になります。

管理職の役割の定義

管理職の役割の定義では、管理職が何に責任を持ち、何を自分で判断してよいかを、肩書きを付ける前に文書にします。役割が書かれていないと、管理職は一番得意なプレイヤーの仕事に戻り、部下の育成が後回しになります。

定義には、担当する人数とチームの目標、部下との1on1の頻度、社長へ上げる報告の内容を入れておきます。管理職に向く人は、個人の成果の大きさより、部下の仕事の課題を言葉にして渡せるかで選びます。

任せる範囲の線引き

任せる範囲の線引きは、社長が持っていた決裁を、管理職が決めるもの、管理職が決めて社長に報告するもの、社長が決めるものの3段階に振り分ける作業です。最初から全部を任せず、失敗しても取り返せる判断から管理職に渡していくのが現実的と見ています。

振り分けは3か月ごとに見直し、管理職が判断に慣れた項目から1段階ずつ管理職側へ移します。社長が決める欄に残す項目は、会社の資金や評判に大きく響き、後から取り消せない判断に絞ります。

評価基準の整備

評価基準の整備では、判断基準の言語化で書き出した優先順位を、評価の項目に置き換えます。社員が30人までは社長が一人で全員を評価できましたが、50人規模では管理職が評価するため、誰が評価しても同じ結論になる基準が要ります。

評価の結果を伝える面談は管理職が行い、社長は管理職同士の評価のばらつきを調整する会議にだけ出ます。評価の理由を部下に説明できるかは管理職の力量にかかるため、評価基準の整備と管理職の育成は同じ時期に進めます。

管理職同士で揃えたい課題の切り分け方

管理職同士で揃えたい課題の切り分け方とは、目の前の問題を「何が起きているか」「なぜ起きているか」「何を変えるか」の順に分けて考える共通の型です。管理職を置いて権限を渡しても、課題の切り分け方が管理職ごとに違えば、部門会議の議論はかみ合いません。

切り分け方がそろっていない部門会議では、ある管理職は人が足りないと言い、別の管理職はやり方が悪いと言い、どちらも根拠を示さないまま時間が過ぎます。最後は社長が引き取って決めるため、権限を渡したはずの判断が社長に戻ってきます。

管理職研修を手がけてきた立場から本音を言えば、50人の壁でつまずく会社が苦労しているのは、管理職の人数より、管理職が課題を分解する型を持っていない点だと感じています。管理職が社長と同じ筋道で課題を切り分けられれば、社長に戻ってくる判断は減ります。

課題の切り分け方は、次の3つの手順でそろえます。

1. 1. 1.現象の特定：数字や事実で、何が起きているかを書く（例：今期の受注件数が前年より2割少ない）
   2. 2.原因の分解：ロジックツリー（原因を枝分かれさせて書き出す図）で考えられる原因を漏れなく並べ、事実で絞り込む
   3. 3.打ち手の決定：絞り込んだ原因ごとに、誰がいつまでに何を変えるかを決める

3つの手順は本を読めば理解できますが、自部門の課題に当てはめると、原因の枝が重なったり、事実を確かめずに打ち手へ飛んだりします。型を使えるようになるには、自社の課題で実際に切り分けてみて、切り分けの誤りを第三者に指摘してもらう練習が欠かせません。

課題解決力強化道場が論理的思考力の研修を行った人材紹介業の会社（従業員約500名）でも、急速な事業拡大に管理職の力量が追いつかないという課題を抱えていました。部門長クラスが課題分析の方法をそろえた結果、部門会議が活発になり、受講者全体の87％がマネジメントの変化を実感しています。

“ これまでロジックツリーの概要は知っていたものの、実際にどう切り分ければよいか分からず苦戦していました。今回の研修では区分けの仕方を実践的に学ぶことができ、早速活用しています。 ― 人材紹介業 部門長クラスの受講者

50人の壁に備えて管理職研修を選ぶときは、講義の中身より、自社の課題で切り分けを練習する時間があるか、一人ひとりの切り分け方に講師が指摘を返すかを比べてください。

50人の壁で陥りやすい3つの失敗

50人の壁で陥りやすい失敗は次の3つで、どれも手当てを急ぐほど起きやすくなります。

評価制度の失敗は、制度の出来より運用の負担から起きます。評価項目が20を超えると、部下を10人抱える管理職は、1人あたりの評価に割ける時間が足りなくなります。

社長が現場に直接指示を出してしまうのは、管理職の判断が遅く見えるからです。判断の遅さが気になるときは、現場に指示を出さず、管理職との1on1で判断の理由を聞き、課題の切り分け方を一緒に見直します。

50人の壁の先にある100人の壁

100人の壁は、社員数が100人前後になったとき、部門ごとの判断が部門の中では正しくても、会社全体として食い違い始める状態です。50人の壁が社長と現場の間の問題だったのに対し、100人の壁は部門と部門の間の問題になります。

常時雇用する労働者が101人以上の企業には、次世代育成支援対策推進法と女性活躍推進法にもとづく一般事業主行動計画の策定と届出が義務づけられています。安全衛生の義務と違い、こちらは事業場ではなく会社全体の人数で数えます。

50人の壁の段階で判断基準と課題の切り分け方をそろえておくと、100人規模で部門長を任せる人材を社内から選べます。

よくある質問

50人の壁は何人ごろから始まる？

50人の壁は、社員数が40人前後になった頃から兆しが出始めます。社長の承認待ちが増える、評価への不満が出るといった問題が、50人に届く前から少しずつ現れるためです。拠点や職種が多い会社では、30人台で同じ問題が出ることもあります。

パートやアルバイトも人数に入る？

パートやアルバイトも、法律上の義務を判断する人数に入ります。労働安全衛生法の常時50人以上は、正社員にパートやアルバイト、派遣労働者を合計して、事業場ごとに数えます。組織運営の面でも指示を出す相手は増えるため、正社員の数だけで壁を測らないほうが実態に合います。

50人の壁を越えるまでどれくらいかかる？

50人の壁を越えるまでの期間は、管理職の候補が社内にいるかで変わります。候補がいて判断基準の言語化から始められる会社なら、半年から1年ほどで管理職が判断を引き受けられる状態に近づくと見ています。候補が社内にいない場合は採用から始めるため、採用にかかる期間の分だけ長くなります。

管理職研修はいつから始めればよい？

管理職研修は、社員が30人を超えて最初のリーダーを置いた時点で始めると、50人の壁に間に合います。50人に達してから始めると、管理職は目の前の混乱の対応に追われ、練習の時間を取れません。すでに50人を超えている会社では、部門長クラスから先に始め、課題の切り分け方を上の層からそろえます。

50人の壁を越えるなら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の企業向け研修で、これまで約800名の受講者が自社の実務課題を題材に課題解決の力を鍛えてきました。外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが講師を務め、1クラス10名以内で、毎回の個別フィードバックと研修企画者との振り返りを行います。

社長の判断を管理職へ渡す準備を進めたい経営者や人事担当の方は、管理職が抱えている課題をそのままお聞かせください。ヒアリングをもとに貴社向けのカリキュラムとお見積もりをご提案し、研修の詳しい内容は資料請求でもご覧いただけます。