「右腕になってくれる優秀な人さえ採用できれば、自分は経営に専念できるはず」。創業から何でも自分で決めて会社を伸ばしてきた社長ほど、足りないのは自分の代わりに働ける人の数だと考えがちです。

しかし、課題解決力強化道場はこれまで、経営企画の担当者や部門長など多くの方が自社の課題を整理する研修に立ち会ってきました。その経験から言えるのは、右腕は探して見つけるより、社長と同じ手順で判断できる人へ育てるほうが早いということです。優秀な人を外から採るのは、社長の判断の手順を言葉にしてからでも遅くありません。

本記事では、社長の右腕の定義と役割、向いている人の特徴から、見つからない原因と育て方の手順まで、社員の課題解決力を鍛える研修の運営者の視点で順を追ってお伝えします。

社長の右腕とは

社長の右腕とは、社長が決めた方向に沿って、一定の範囲の判断を社長の代わりに下せる人材のことです。役職名ではないため、肩書が部長でも課長でも、社長の判断を任されていれば右腕と呼ばれます。

似た言葉にナンバー2や経営幹部がありますが、右腕を分けるのは社長との距離と、任される判断の範囲です。4つの呼び方を並べると、違いは次のとおりです。

ナンバー2が右腕を兼ねる会社もあれば、肩書の無い若手が実質的な右腕になっている会社もあります。中小企業で右腕が求められるのは、社員が増えて社長が現場の判断をすべて見られなくなると、決裁待ちで仕事が止まる場面が増えるためです。

社長の右腕が担う5つの役割

社長の右腕が担う役割は、社長の構想を形にし、社長の判断を支え、社長がいない場面を埋めるための5つに分けられます。どれをどこまで任せるかは会社ごとに違いますが、5つのうち1つも任されていない人は、優秀でも右腕とは言いにくいはずです。

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社長の構想の具体化

社長の構想の具体化とは、「来年は新規事業を立ち上げる」のような社長の言葉を、担当者・期限・予算の入った実行計画に置き換える役割です。社長の頭の中では筋道がつながっていても、言葉のままでは現場が何から手を付ければよいか分かりません。

右腕が計画づくりを担うと、社長は構想を練る時間を確保でき、現場は計画を見て仕事を進められます。計画に落とす途中で出てくる「人が足りない」「予算が合わない」といった矛盾を、着手前に社長へ返せるのも右腕の仕事です。

判断材料の収集と整理

社長の右腕は、社長が決める前に必要な数字や現場の声を集め、比べられる形に整えて渡します。社長が自分で資料を探していると、判断する時間より材料を集める時間のほうが長くなりがちです。

整理の出来は、選択肢を並べるだけで終わらせず、それぞれを選んだときに何が起きるかまで添えられるかで決まります。「A案は初期費用が少ないが、人手が2人増える」のように結果まで書かれていれば、社長は数分で決められるでしょう。

社長と現場の橋渡し

社長と現場の橋渡しとは、社長の方針を現場の言葉で伝え、現場の事情を社長に上げる役割です。社長の指示が背景抜きで下りてくると、現場は「また社長の思いつきか」と受け止め、取りかかりが遅れます。

右腕は方針の理由を添えて伝え、反対に現場の不満や小さな異変を社長の耳に入れます。社長と社員の双方から話しかけやすい人でなければ、現場の情報は右腕のところまで上がってきません。

社長不在時の判断の代行

社長が出張や体調不良で連絡を取れないとき、決められた範囲で社長の代わりに判断するのも右腕の役割です。範囲を決めないまま任せると、右腕は迷って判断を先送りするか、社長の意図と違う判断をしてしまいます。

代行を任せる前に、少なくとも次の4つの項目を社長と右腕の間で決めておきます。

• ✓右腕だけで決めてよい支出の金額の上限
• ✓社長に必ず連絡してから決める取引先や案件
• ✓採用や異動など人事について右腕が決めてよい範囲
• ✓社長と連絡が取れないときに相談する相手

社長への苦言と進言

社長の右腕には、社長の判断に反対の意見を伝える役割もあります。社長に意見できる人が社内にいないと、社長の思い込みや見落としがそのまま会社の決定になります。

苦言が役に立つのは、感想ではなく根拠と代わりの案を添えたときです。「この案は不安です」と言うのでなく、「この案だと来期の資金が3か月分足りなくなるので、着手を半年遅らせてはどうか」と言える人であれば、社長も耳を傾けやすくなるはずです。

社長の右腕に向いている人の6つの特徴

社長の右腕に向いている人の特徴は、次の6つにまとめられます。面接や日常の会話だけでは見えにくいため、普段の仕事でどんな行動に表れるかと照らし合わせると、候補者を絞り込めます。

とりわけ見落とされがちなのが、結論の理由を説明できるかどうかです。成果を上げている社員ほど右腕候補に選ばれやすいものの、勘で当てている人に判断を任せると、相場や取引先の担当者が変わったときに同じ結果を出せません。

理由を説明できる人は、判断が外れたときに、どの見立てが違っていたかを社長と一緒に確かめられます。右腕を育てる過程では、外れた判断を振り返れるかどうかが伸びる速さを分けると見ています。

社長の右腕が見つからない3つの原因

社長の右腕が見つからない原因は、候補者の能力よりも、社長の任せ方と会社の仕組みにあることが多いと見ています。社内に右腕がいないと感じている社長は、次の3つの原因のどれに当てはまるかを先に確かめると、採用と育成のどちらから手を付けるかを決められます。

社長による仕事の抱え込み

社長が仕事を手放さない限り、右腕の候補者は判断を任される機会を得られません。創業期から自分で決めてきた社長ほど、任せるより自分でやったほうが早く正確だと感じ、決裁を手元に残しがちです。

任された経験の無い社員は、いつまでも社長に確認してから仕事を進めます。確認ばかりする社員を見た社長が「やはり任せられる人がいない」と考え、さらに仕事を抱え込むという循環が起きます。循環を断ち切れるのは、任せる範囲を先に決める社長の側だけです。

完璧な人物像を前提にした採用

右腕の採用で「経営が分かり、現場も回せて、自分と考えが合う人」を条件にすると、条件を満たす人はまず見つかりません。仮に条件を満たす人がいても、自分で起業しているか、より大きな会社で高い報酬を得ていることが多いはずです。

探す条件は、社長が手放したい仕事から逆算して決めます。営業の判断を任せたいなら営業の数字を読める人、管理部門を任せたいなら資金繰りと労務を回せる人というように、1つの領域で社長を上回る人を探すと、採用できる見込みは上がります。

判断の手順を伝える仕組みの欠如

社長の右腕が育たない最も大きな原因は、社長が判断に使っている手順が言葉になっておらず、候補者に伝わらないことです。社長は経験から「この数字が下がったら手を打つ」「この条件なら断る」と判断していますが、基準を書き出したことはほとんどありません。

基準を知らされない候補者は、社長の結論だけを見て理由を推測するしかありません。推測が外れて社長と違う判断をすると叱られ、次からは社長に聞いてから決めるようになります。社長の目には、候補者に判断力が無いように映るのです。

研修の場でも、経験の長い管理職が自分の判断の筋道を書き出そうとして手が止まる場面に何度も立ち会ってきました。判断できる人ほど、判断の手順を無意識に使っているため、言葉にする機会が無いまま年数を重ねています。

右腕を社内で育てるか外部から採るか

右腕を社内で育てるか外部から採るかは、任せたい仕事に社内事情の理解が欠かせないかどうかで決まります。社内の人間関係や取引先との経緯を知らないと進められない仕事なら社内での育成、社内に無い専門性が必要な仕事なら外部からの採用が向いています。

外部から採る場合は、転職サイトに「社長の右腕」「経営幹部候補」「事業責任者」といった職種名で求人を出す方法のほか、右腕となる人材を紹介するサービスや、経営を外部から支援する会社に頼る方法もあります。任せる範囲が決まらないまま入社してもらうと、入社した人は力を発揮する場を得られず、期待との差から辞める原因になります。

どちらを選んでも、入った人に社長の判断の手順を伝える工程は省けません。外部から採った人も、社長が何を見て決めるかを知るまでは、社内で育てた人と同じように判断を外しやすいはずです。

社長の右腕を育てる4つのステップ

社長の右腕を育てる手順は、社長の仕事の棚卸しから始まる4つのステップに分かれます。候補者を選ぶ前に社長の仕事を書き出すのは、何を任せるかが決まらないと、どんな人を選べばよいかも決まらないからです。

社長業務の棚卸し

社長業務の棚卸しでは、社長が1週間に行っている仕事をすべて書き出し、社長にしかできない仕事と、ほかの人に任せられる仕事に分けます。予定表を見ながら、会議・決裁・顧客対応・社員との面談のように具体的な単位で書くと漏れが減ります。

任せられる側に分けた項目が、右腕に渡す仕事の候補です。社長にしかできない仕事として残るのは、会社の方向を決める判断や、社長自身の人脈に頼る取引などに絞られるでしょう。書き出してみて、手順さえ伝えればほかの人にもできる仕事を抱えていたと気づく社長もいます。

右腕候補への小さな委任

右腕候補に最初に任せるのは、棚卸しで任せられると分けた仕事のうち、失敗しても取り返せる小さな仕事です。候補者を1人に決め打ちせず、2人から3人に別々の仕事を任せ、判断の仕方を比べてから絞り込む方法もあります。

たとえば「来月の展示会で何を出展するか」のように、期限と結果が見えやすい仕事を任せると、候補者が何を根拠に決めたかを後から確かめやすくなります。任せた仕事が終わったら、結果と一緒に「なぜそう決めたか」を必ず聞きましょう。

任せる判断の段階的な拡大

小さな仕事で判断の理由を説明できるようになったら、任せる判断の範囲を段階的に広げます。いきなり全面的に任せると、候補者が判断に慣れないうちに大きな失敗を抱え、社長が仕事を取り上げる結果になりがちです。

任せ方を4つの段階に分けると、社長と右腕候補の関わり方は次のように変わります。

1つの段階にとどめる期間は、任せる仕事の頻度で変わります。数日で結果が出る仕事なら数回こなした時点で次の段階に進めてよく、半年に1度しか起きない判断なら、見学の段階を長めに取ります。

経営情報の共有と判断の振り返り

右腕候補には、売上や利益だけでなく、資金繰りや人件費などの経営情報も段階に合わせて開示します。経営の数字を知らない人は、自部門の都合で判断するしかないためです。

判断を任せた後は、結果の良し悪しより、判断の理由が筋の通ったものだったかを振り返ります。結果が良くても理由が勘なら次は外れますし、結果が悪くても理由に筋が通っていれば、外れた前提を直すだけで済みます。振り返りを月に1回など決まった間隔で続けると、候補者の判断は社長の判断に近づいていきます。

右腕と社長の判断をそろえる3つの手順

右腕と社長の判断をそろえるには、社長が頭の中で行っている判断を、問い・要素・基準の3つの手順で書き出して渡します。4つのステップで委任を進めても候補者の判断が社長とずれ続けるときは、社長が何を問いとし、何を見て、どこで線を引いているかが共有されていないことがほとんどです。

判断する問いの書き出し

判断する問いの書き出しでは、何を決めるのかを1つの問いの文にします。「新しい取引先の件、どうする？」と投げるのでなく「新しい取引先と年内に契約するか」と書くと、答えが「する」か「しない」に定まり、右腕が持ち帰って考える範囲がはっきりします。

問いが曖昧なまま任せると、右腕は値引きの交渉を詰めていたのに、社長は契約するかどうかを聞きたかった、というすれ違いが起きます。問いを文にするのは数分で済み、すれ違いが起きてから判断をやり直すより手間がかかりません。

答えを左右する要素の分解

問いが決まったら、答えを左右する要素を、重なりも漏れも無いように枝分かれさせて書き出します。課題を木の枝のように分けていく図はロジックツリーと呼ばれ、外資系のコンサルティングファームが課題を整理するときに使う基本の型です。

「新しい取引先と年内に契約するか」という問いなら、社長が見ている要素は次のように分けられます。

社長が要素を書き出すと、右腕は社長が何を見て決めているかを初めて知ります。社長自身も、書き出す途中で「代金回収の確実さは見ていなかった」と気づくことがあり、判断の抜けを右腕と一緒に埋められます。

判断基準となる数値の設定

判断基準となる数値の設定では、要素ごとに、どの数値を満たせば「する」と判断するかを決めます。「利益が十分なら」では右腕と社長で十分の中身が違うため、「粗利率が自社の平均を下回らないこと」のように、誰が見ても同じ結論になる形にします。

基準を数値で置くと、右腕は基準を満たす案件を社長に聞かずに決められ、社長は基準から外れる案件だけを見ればよくなります。市場の変化で基準が現実に合わなくなったときは、社長と右腕で基準そのものを見直しましょう。

問いを立て、要素に分け、基準を置く手順は、本を読めば理解できても、自社の案件で使いこなすには他人の指摘を受けながら練習する時間が要ります。課題解決力強化道場では、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、受講者の自社の課題を題材にして、問いの立て方や要素の分け方に毎回個別のフィードバックを返します。製造業の経営企画室の受講者からは、本で学んで身についていると思っていた論理的思考が、講師の指摘を受けてまったくできていなかったと分かった、という声も寄せられています。

社長の右腕を育てるときの3つの注意点

社長の右腕を育てるときの注意点は、候補者の選び方と、任せた後の社長のふるまいに集中しています。育成の手順が正しくても、社長の行動1つで右腕候補が自分で判断するのをやめてしまうためです。

自分と同じタイプを選ばないこと

右腕候補には、社長と得意分野や考え方が違う人を選びます。社長と同じタイプの人は話が早く一緒に働きやすく感じますが、社長が見落とす点を同じように見落とします。

営業出身で攻めの判断が得意な社長なら、数字の管理やリスクの洗い出しが得意な人を右腕にすると、社長の判断の抜けを補えます。考え方の違う人とは意見がぶつかる場面が増えるものの、意見のぶつかる場面でこそ、右腕は社長への苦言という役割を果たしています。

任せた判断を途中で覆さないこと

任せた判断を社長が途中で覆すと、右腕候補は次から社長の顔色をうかがって判断するようになります。社長から見て遠回りな判断でも、任せた範囲の中で筋が通っているなら、結果が出るまで待ちます。

ただし、任せた判断でも社長が止めるべき場面はあります。口を出す場面を事前に右腕と共有しておけば、止めたときも右腕の判断を否定したことにはなりません。

社長と同じ仕事を割り振らないこと

右腕には、社長と責任の範囲が重ならない仕事を割り振ります。社長と同じ営業を担当させると、右腕は社長と成果を比べられる立場になり、苦言を言うより社長の顔を立てる判断に傾きやすくなります。

責任の範囲が重ならなければ、右腕は自分の担当の立場から社長の判断に意見を言えます。組織図を作り、社長と右腕がそれぞれどの判断に責任を持つかを書き分けておくと、重なっている仕事に気づけます。

社長の右腕に関するよくある質問

右腕に役職は必要？

社長の右腕に、役職は必ずしも必要ありません。右腕として機能するかどうかは、任された判断の範囲で決まるためです。ただし、社外の取引先と交渉する場面や、年上の社員に指示を出す場面があるなら、取締役や経営企画室長などの役職を付けると、相手が右腕の判断を社長の判断として受け止めやすくなります。

右腕は1人に絞るべき？

社長の右腕は、最初は1人に絞ると育成を進めやすくなります。判断の手順を伝える相手が1人なら、振り返りの時間を十分に取れるからです。事業が営業と管理部門のように性格の違う領域に分かれ、1人では社内事情を追いきれなくなった時点で、領域ごとに右腕を置きます。

右腕と後継者は同じ人がいい？

右腕と後継者は、同じ人である必要はありません。右腕は社長の判断を補う役割で、後継者は社長の判断そのものを引き継ぐ役割のため、求められる資質が違います。右腕として社長の判断の手順を身につけた人が後継者になる会社もありますが、親族への事業承継を予定している会社では、右腕は後継者を支える側に回ります。

社長の右腕として転職するには？

社長の右腕として転職するには、転職サイトで「社長の右腕」「経営幹部候補」「事業責任者」などの職種名で求人を探すほか、社長の考えをインタビュー動画などで確かめてから応募できる幹部向けの転職サービスを使う方法があります。右腕の求人は仕事の中身が会社ごとに大きく違うため、応募の前に次の項目を確かめておくと、入社後の食い違いを減らせます。

• ✓社長から任される判断の範囲と金額の上限
• ✓社長と直接話す場が週に何回あるか
• ✓売上や利益など経営の数字をどこまで見られるか
• ✓前任者がいた場合に辞めた理由

右腕候補の判断力を鍛えるなら課題解決力強化道場

社長の右腕を育てる近道は、社長が判断に使っている問い・要素・基準を言葉にし、右腕候補が同じ手順で考えられるまで練習を重ねることです。課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業まで約800名を超える方の研修に携わり、製造業の経営企画室の担当者が経営陣を巻き込んで経営指標の見直しに着手した例にも立ち会ってきました。

法人向けの研修は少人数制・ハンズオン・超実践型で、1クラス10名以内、1回2時間半を最短5回で行い、受講者は自社の実務課題を題材に自ら答えを出します。毎回の個別フィードバックシートと、研修を企画した方との振り返りの打ち合わせを通じて、右腕候補の判断の変化を社長や人事の担当者も追うことができます。

料金は非公開で、貴社の課題をうかがったうえで個別にお見積もりします。右腕に任せたい判断がまだ固まっていない段階でも、どの階層のどなたに、どの経営課題を題材にした研修を行うかの設計からご相談いただけます。