「サクセッションプランは、重要ポストごとに後継者候補の名前を表にまとめれば形になる」。コーポレートガバナンス・コードへの対応や統合報告書での開示を求められ、まず候補者の一覧を整えるところから手を付ける会社が多いはずです。

しかし、管理職や部門長の育成研修を数多くの企業で手がけてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、サクセッションプランの成否は名簿の出来栄えではなく、候補者を育てる段階で決まるということです。名簿を先に作ること自体は間違いではありませんが、育成の中身を決めないまま名簿だけを更新し続けると、数年後に候補者の顔ぶれだけが入れ替わる結果になりがちです。

本記事では、サクセッションプランの意味と注目される背景から、作り方の6ステップ、シートに入れる項目、形骸化を防ぐ育成のポイント、オムロンの事例まで、人材育成の現場に関わってきた視点で順を追ってお伝えします。

サクセッションプランとは

サクセッションプランとは、経営者や部門長などの重要ポストについて、将来の後継者候補を前もって選び、計画的に育てる取り組みのことです。日本語では「後継者育成計画」や「後継者計画」と訳され、英語のSuccession Planは「継承の計画」を意味します。

以前は社長の後継者選びを指す言葉として使われていましたが、現在は役員や事業部長、専門性の高い職種まで対象を広げています。1つのポストに複数の候補者を選び、いつでも交代できる人材をプールしておく施策全体を指すのが一般的です。

対象になる重要ポスト

サクセッションプランの対象は、空席になったときに事業への影響が大きいポストで、代表的なものは次の4つです。

1. 01社長やCEOなどの経営トップ
2. 02取締役や執行役員
3. 03事業部長や工場長などの部門責任者
4. 04特定の技術や顧客を担う専門職

全ポストを対象にすると、候補者の評価と育成に手が回らなくなります。最初は経営トップと、後任の見当たらない部門責任者に絞るのが現実的だと見ています。対象の数は、年1回のレビューで1ポストあたりに使える時間から逆算して決めます。

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人材育成や後任人事との違い

サクセッションプランが一般的な人材育成と違うのは、育成の起点がポストにある点です。階層別研修は同じ等級の社員全員を底上げしますが、サクセッションプランは特定のポストに必要な要件から逆算し、選ばれた候補者に配置や研修を集中させます。

後任人事との違いは時間軸にあります。後任人事は空席が出てから適任者を探しますが、サクセッションプランは3〜10年先の交代を見据え、空席が出る前に候補者を就任できる状態にしておきます。急な退任や病気に備えて、すぐに職務を代行する「緊急時の後継者」を別に決めておくのも、後任人事には無い考え方です。

サクセッションプランが注目される背景

サクセッションプランが注目される背景には、上場企業に対するガバナンスの要請、人的資本の情報開示、経営者の高齢化という3つの流れがあります。上場企業では前の2つが、非上場の中堅・中小企業では3つ目が、導入のきっかけになることが多いと見ています。

コーポレートガバナンス・コードの要請

東京証券取引所のコーポレートガバナンス・コード（上場企業の企業統治の指針）は、取締役会が最高経営責任者などの後継者計画に関与することを求めています。2018年の改訂ではCEOの選任と解任の手続きについての原則も加わり、後継者選びを社長個人の判断だけに委ねることが難しくなりました。

コードの対象は上場企業で、プライム市場とスタンダード市場の会社には全原則が、グロース市場の会社には基本原則だけが適用されます。社長やCEOの後継者計画の進め方は、経済産業省の「コーポレート・ガバナンス・システムに関する実務指針（CGSガイドライン）」に7つのステップとして示されています。

人的資本開示とISO30414

人的資本の情報開示が広がったことも、サクセッションプランへの関心を高めています。2023年3月期以降の有価証券報告書では人材育成方針の記載が求められるようになり、後継者育成の取り組みを統合報告書などで説明する会社が増えました。

人的資本の情報開示の国際規格であるISO30414でも、11の領域の1つに後継者計画が挙げられています（野村総合研究所の用語解説）。重要ポストのうち後継者候補がいる割合や、すぐ就任できる候補者の割合を数値で示すには、候補者の名前だけでなく育成の進み具合を測る仕組みが要ります。

経営者の高齢化と後継者不足

非上場の中堅・中小企業では、事業承継の準備としてサクセッションプランが求められる場面が増えています。社長に意思決定が集中したまま年齢を重ねると、交代の時期が来ても経営判断を任せられる幹部がいない状態になります。

中小企業の後継者計画は、親族や社内の幹部に経営を引き継ぐ場合に特に役立ちます。M＆Aで社外に引き継ぐ場合でも、社長の下で部門を回せる幹部がいる会社のほうが、引き継ぎ後に事業が止まりにくくなります。

サクセッションプランのメリットとデメリット

サクセッションプランのメリットは経営の空白を防げることと候補者の成長を早められることにあり、デメリットは選ばれなかった社員の意欲低下と運用の手間にあります。

導入で得られるメリット

サクセッションプランを導入すると、次の4つの変化が期待できます。

• ✓経営トップの急な退任でも、経営判断が止まらない
• ✓候補者に必要な経験を、異動や配置で計画的に積ませられる
• ✓選抜の基準が明文化され、昇進の理由を社員に説明できる
• ✓幹部を社外から採用する機会が減り、採用の費用と時間を抑えられる

候補者の側にも利点があります。自分に期待されている役割と足りない経験が分かるため、日々の仕事を将来のポストに結び付けて考えられるようになります。

見落とされがちなデメリット

候補者を選ぶことは、選ばれなかった社員を生むことでもあります。候補者リストの存在が社内に伝わると、外れた社員の意欲が下がったり、早く選ばれた候補者が慢心したりすることがあります。

対策は、候補者を固定せず毎年入れ替える前提を社内に示すことと、選抜の基準を公開することです。もう1つのデメリットは運用の手間で、評価会議や育成の進捗確認を年に何度も開くため、人事部門だけで抱えると続きません。経営陣が評価会議の議長を務める体制にしておくと、運用が止まりにくくなります。

サクセッションプランの作り方6ステップ

サクセッションプランは、重要ポストの特定から後継者の就任後の支援まで、次の6つのステップで作ります。社長やCEOの後継者計画であれば、CGSガイドラインの7つのステップに沿って進めても、ほぼ同じ流れになります。

1. 1. 1.重要ポストの特定
   2. 2.人材要件の定義
   3. 3.後継者候補の選出
   4. 4.育成計画の策定と実行
   5. 5.候補者の評価と入れ替え
   6. 6.後継者の指名と就任後の支援

重要ポストの特定

最初のステップでは、中期経営計画から3〜5年後に必要な事業と組織の形を描き、そこで欠かせないポストを洗い出します。現在の組織図から選ぶと、新規事業の責任者のように今は無いポストが抜け落ちます。

ポストごとに現任者の年齢や任期、退任の見込み時期を並べると、どのポストから手を付けるかが決まります。現任者の退任が3年以内に見込まれ、社内に候補者が見当たらないポストを最優先にします。

人材要件の定義

次に、ポストごとに求める人材の要件を言葉にします。要件は、経験（どの部門や事業を経てきたか）、能力（意思決定や課題解決の力）、価値観（経営理念への共感）の3つに分けると整理できます。

要件を現任者の人物像から書くと、現任者に似た人しか選ばれなくなります。要件は、3〜5年後にそのポストが解くべき経営課題から書き起こします。新しい市場への進出が課題であれば、既存事業での実績より、前例の無い事業を立ち上げた経験を要件の上位に置きます。

後継者候補の選出

要件が決まったら、人事評価やアセスメント、役員の推薦をもとに後継者候補を選びます。候補者は1ポストに2〜3名を目安とし、すぐ就任できる人、3年後に就任できる人、5年後を見込む人のように準備の段階を分けて並べます。

選出の場には、現任者だけでなく他部門の役員と人事部門が加わります。上場企業で社長の後継者を選ぶ場合は、指名委員会など社外取締役が過半数を占める場で選出するのが一般的です。

育成計画の策定と実行

候補者ごとに、人材要件と今の力の差を確かめ、その差を埋める配置と研修の計画を立てます。足りないのが事業全体を見た経験であれば子会社の経営や新規事業の責任者を任せ、課題を構造的に捉える力であれば実務の課題を題材にした研修を組み合わせます。

計画には、いつまでに何を経験させるかと、誰が育成の責任を持つかを書きます。期限と責任者が書かれていない育成計画は、日々の業務に押されて後回しになります。

候補者の評価と入れ替え

年に1回は、候補者が人材要件にどこまで近づいたかを評価し、候補者を絞り込むか入れ替えます。評価には、任せた仕事の成果、上司や周囲からの評価、アセスメントの結果を組み合わせます。

候補者の入れ替えは失敗ではありません。事業の方向が変われば人材要件も変わるため、要件の見直しと候補者の入れ替えを同じ会議で行うと、古い要件で選んだ候補者がそのまま残ることを防げます。

後継者の指名と就任後の支援

最終候補者の中から後継者を指名したら、就任後の1〜2年を支援の期間として扱います。前任者が会長や顧問として残る場合は、前任者が助言する範囲と新任者が決める範囲を、就任前に文書で分けておきます。

就任直後の後継者は、前任者と比べられながら成果を急ぎがちです。社外取締役や外部のコーチと定期的に面談する場を設け、判断に迷ったときに相談できる相手を用意しておきます。

サクセッションプランのシートに入れる項目

サクセッションプランのシート（テンプレート）には、ポストごとに次の8つの項目を1行にまとめます。

1. 01対象ポストと現任者
2. 02現任者の退任見込み時期
3. 03ポストの人材要件
4. 04後継者候補の氏名と所属
5. 05候補者の準備度（すぐ就任可・3年後・5年後）
6. 06人材要件との差
7. 07育成施策と期限
8. 08育成の責任者と次回レビュー日

Excelやスプレッドシートで作るなら、1ポストを1行にし、候補者を列方向に並べると、ポストごとの準備状況を一覧できます。候補者の評価の記録が増えてきたら、タレントマネジメントシステムで人事データと結び付けると、異動や評価の履歴を手で転記する手間が無くなります。

シートは機密情報として扱い、閲覧できる人を経営陣と人事の担当者に限ります。候補者の氏名が社内に広まると、選ばれなかった社員の意欲低下が起きやすくなるためです。

サクセッションプランが形骸化する3つの原因

サクセッションプランが形骸化する原因は、名簿の作成で止まる運用、座学に偏った育成、現任者の主観による選抜の3つです。自社のプランが形骸化しかけているかは、次の3つに当てはまるかで確かめられます。

• ✓同じ候補者の準備度が2年続けて変わっていない
• ✓シートの育成施策の欄に研修の名前しか書かれていない
• ✓候補者が現任者と同じ部門の出身者に偏っている

名簿の作成で止まる運用

開示や監査への対応として始めた会社ほど、候補者の名簿を作った時点で作業を終えがちです。名簿には候補者の名前と準備度が並んでいても、翌年のレビューで準備度が1段階も上がっていないことがあります。

候補者に何を経験させたかを毎年記録しなければ、評価会議で準備度を判断する材料が残りません。名簿を更新する会議では、候補者の名前を見直す前に、前年に決めた育成施策が実行されたかを先に確かめます。

座学に偏った育成

とりわけ見落とされがちなのが、育成の中身です。経営戦略や財務の講義を受ける選抜研修だけで候補者の育成を済ませると、知識は増えても、自部門の課題を前にしたときの判断は変わりません。研修で学んだ枠組みを、自分の部門の課題に当てはめて答えを出した経験が無いためです。

研修を企画する人事の担当者からは、受講後アンケートの評価は高いのに職場での行動が変わらない、という声をよく耳にします。「分かる」と「できる」の間には差があり、その差は講義の時間を増やしても埋まりません。

現任者の主観による選抜

候補者を現任者の推薦だけで決めると、現任者と似た経歴や考え方の人が選ばれやすくなります。現任者の仕事ぶりを再現できる人を選んでも、3〜5年後に事業の形が変わっていれば、求められる力は別のものです。

推薦に加えてアセスメントや多面評価の結果を並べ、人材要件のどの項目を満たすと判断して選んだのかを記録に残します。選抜の理由が記録にあれば、翌年の評価会議で候補者を入れ替えるときにも、どの判断を見直せばよいかが分かります。

後継者候補の育成で押さえる3つのポイント

後継者候補の育成で押さえるポイントは、実務の課題を題材にすること、毎回のフィードバックで行動を確かめること、育成の進み具合を経営陣と共有することの3つです。

実務の課題を育成の題材にすること

候補者には、架空のケースだけでなく、自社が今抱えている課題を題材に、原因の分析から解決策の提案までを任せます。たとえば「主力製品の利益率が3年続けて下がっている」という課題を渡すと、候補者は事業部や経理のデータを集め、原因を切り分ける段階から自分で判断することになります。

題材にする課題は、次の3つの条件で選びます。

1. 01社内でまだ答えが出ていない課題であること
2. 023か月ほどで提案までたどり着ける範囲であること
3. 03候補者の提案を経営会議で扱えること

自社の課題を題材にすると、候補者の提案をそのまま経営会議にかけられるため、育成と経営課題の検討を同時に進められます。提案の質を見れば、候補者が人材要件にどこまで近づいたかも評価できます。

毎回のフィードバックで行動を確かめること

課題に取り組ませるだけでは、候補者は自分の考え方のどこが甘いのかに気付けません。論点の切り分け方や根拠の示し方について、取り組みのたびに具体的なフィードバックを返すと、次の回で行動が変わったかを確かめられます。

フィードバックは、上司だけでなく社外の講師やコンサルタントからも受けると、社内の慣習に慣れた候補者にも新しい指摘が届きます。論理的思考を本で学び、自分はできていると考えていた人ほど、実際の課題で指摘を受けたときに差を自覚しやすいと感じています。

育成の進み具合を経営陣と共有すること

育成の進み具合は、研修や配置の区切りごとに経営陣と人事で共有し、次の育成施策を決め直します。年1回のレビューだけでは、候補者が伸び悩んでいても1年近く気付けません。

共有する内容を、候補者が取り組んだ課題、受けたフィードバック、次に経験させたい仕事の3つに絞ると、短い会議でも判断できます。共有した記録は、そのままサクセッションプランのシートの「人材要件との差」と「育成施策と期限」の欄に反映します。

自社の課題を題材にした演習と毎回の個別フィードバックを、社外の講師と組んで後継者候補の育成に取り入れたい場合は、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが指導する課題解決力強化道場も選択肢になります。

オムロンに学ぶサクセッションプランの運用

オムロンは、社外取締役が中心となる社長指名諮問委員会を通じて、社長CEOの後継者計画を運用している企業です。同社が2019年2月に開いたESG説明会の資料（オムロン ESG説明会資料）に、委員会の構成と毎年の審議の流れが示されています。

資料によると、委員会の委員長は社外取締役が務め、委員の過半数も社外取締役で、社長CEOは委員に入っていません。委員の構成は資料公表時点のものです。委員会は毎年、社長CEOに次の3つを尋ねたうえで、委員だけで審議します。

1. 01翌期も社長CEOを続ける意思があるか
2. 02緊急時に経営を引き継ぐのは誰か
3. 03後継者をどのように育成しているか

2011年に社長CEOが就任した際には、その3年前に候補者を10名ほどに絞り込み、一人ずつ評価したことも説明されています。社長本人が委員に入らず、後継者の育成状況を毎年問われる仕組みは、名簿だけが残る形骸化を防ぐ設計として参考になります。

中堅・中小企業が委員会の形をそのまま取り入れる必要はありません。社外取締役がいない会社でも、社外の専門家を交えて、社長に3つの問いを毎年尋ねる場を設けることはできます。

サクセッションプランのよくある質問

中小企業にもサクセッションプランは必要？

中小企業にもサクセッションプランは必要です。社長1人に意思決定が集中している会社ほど、社長が急に不在になったときに経営が止まるおそれが大きいためです。上場企業のような委員会や大がかりなシートは要らず、社長の後継者と、後任の見当たらない部門責任者の2〜3ポストから始めれば運用できます。

タレントマネジメントとの違いは？

タレントマネジメントは社員全体の能力や経歴を管理して配置や育成に生かす考え方で、サクセッションプランはその中で重要ポストの後継者に絞った取り組みです。タレントマネジメントシステムに蓄えた評価や経歴のデータは、後継者候補を選ぶ材料として使えます。

候補者本人には伝えるべき？

候補者本人に伝えるかどうかは、候補者を入れ替える基準が社内に示せているかで決まります。毎年入れ替える前提と選抜の基準を示せているなら、本人に伝えたほうが、育成の課題に主体的に取り組んでもらえます。入れ替えの基準が固まっていない段階では、本人には育成の機会として伝え、候補者であることは伏せる方法もあります。

後継者の育成期間はどれくらい？

後継者の育成期間は、社長やCEOで5〜10年、部門責任者で3〜5年がひとつの目安です。候補者がすでに複数の部門や子会社の経営を経験していれば短くなり、1つの部門で育ってきた人に事業全体を見る経験を積ませる場合は長くなります。就任の予定時期から逆算して、候補者を選び始める時期を決めます。

次世代リーダーの育成なら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型で、後継者候補や管理職が自社の実務課題に取り組みながら課題解決力を鍛える法人向けの研修です。アクセンチュアやKPMG、デロイトトーマツ、PwC出身の現役コンサルタントが講師を務め、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りの打ち合わせを通じて、「分かる」と「できる」の差を埋めていきます。

• ✓1回2時間半で最短5回、テーマに応じて回数を調整
• ✓1クラス10名以内で、オンラインと対面のどちらにも対応
• ✓経営層から管理職、リーダー層まで階層に合わせて難易度を調整

課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで、累計800名を超える方の研修を手がけてきました。製造業の経営企画室向けの研修では、次世代の組織を担う担当者が、経営陣を巻き込みながら経営指標の見直しに着手しています。サクセッションプランの育成計画に、実務の課題で判断力を鍛える場を組み込みたい方は、育成したい候補者の層と人数をお聞かせください。カリキュラムと費用は、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。