「部長研修は、部長の役割と経営の知識をひととおり教えればよいのでは」。階層別研修を、役職ごとに学ぶテーマの一覧から組んできた会社ほど、部長研修もテーマを選ぶ作業になりやすいものです。

しかし、自社の実務課題を題材に部門長クラスの研修を手がけてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、部長研修の成果を分けるのは学ぶテーマの数より、「分かる」を「できる」に変える設計だということです。役割や知識を学ぶ時間も無駄ではありません。ただ、経験を積んだ部長ほど、知識を得ただけでは翌週の行動が変わりにくいと見ています。

本記事では、部長研修の目的と内容、課長との役割の違いから、成果につながらない原因と研修設計の手順まで、研修型のコンサルティングを提供する立場で順を追ってお伝えします。

部長研修とは

部長研修とは、課長から部長へ昇進した人や部長職に就いている人が、部門を経営する立場に必要な視点と能力を身につけるための階層別研修です。課長研修が自分のチームの業務と部下を動かす力を扱うのに対し、部長研修は複数の課をまとめ、経営方針を部門の戦略に置き換える力を扱います。

部長研修の目的は、受講者がどの段階にいるかで変わります。対象ごとの主な目的は、次の3つに分かれます。

新任部長向けの研修は、昇進の直前か直後に行うと、役割の切り替えに間に合います。既任部長向けの研修は、部門の年度計画を立てる時期に合わせると、研修で考えた方針をそのまま計画に使えるはずです。

部長と課長の役割の違い

部長と課長の役割の違いは、成果を上げる対象が自分の課から部門全体に広がり、部下を直接動かす立場から、課長を通じて組織を動かす立場に変わる点にあります。主な違いを項目ごとに並べると、次のとおりです。

考える時間軸は会社の規模や事業の変化の速さで変わり、変化の速い業界では部長でも1〜2年先が中心になります。

課長として成果を上げてきた人ほど、部長になっても現場の答えを自分で出そうとしがちです。とりわけ見落とされがちなのが、課長に任せた判断を部長が引き取ると、課長が育たず、部長自身の時間も部門の方針づくりに回らなくなるという点です。部長研修の最初に役割認識のテーマが置かれやすいのは、現場の判断から方針づくりへの切り替えが、部長本人には見えにくいためです。

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部長研修で身につける4つの能力

部長研修で身につける能力は、構想力、組織マネジメント力、調整力、課題解決力の4つに整理できます。研修会社ごとにプログラムの名前は違っても、扱う中身はおおむね4つの能力のいずれかに当たります。

部門の方針を描く構想力

構想力は、経営方針と市場の変化を踏まえて、部門が3〜5年後にどうあるべきかを描き、今期の重点施策に落とし込む力です。課長は与えられた目標を達成する方法を考えますが、部長は目標そのものを決める側に回ります。

研修では、市場や競合の分析から部門の重点方針を立てる演習を行うのが一般的です。既存事業で安定して利益が出ている部門ほど、方針を見直す理由が見つからず、構想力が鍛えられないまま部長になる人もいます。

課長を通じた組織マネジメント力

組織マネジメント力は、自分で手を動かさず、課長に権限を任せて部門の成果を出す力です。部長が見る部下の人数は課長の数倍になるため、メンバー一人ひとりを直接指導するやり方は続きません。

研修では、課長の育成の進め方、任せる判断と部長が持つ判断の線引き、課長の評価の仕方を扱います。課長の育成に対する考え方が部長ごとにばらつくと、部門の人材の育ち方が担当する部長の力量に左右されます。

部門をまたぐ調整力

調整力は、経営陣と現場、自部門と他部門のあいだで利害を整理し、合意をつくる力です。部長は経営会議の決定を現場に伝える役と、現場の実情を経営に上げる役を同時に担います。

経営陣と現場の温度差が大きい会社では、部長が方針の背景を説明できないまま指示だけを下ろし、現場が納得しないまま施策が止まることがあります。研修では、方針の理由を自分の言葉で説明する練習や、他部門との利害の整理を扱います。

課題を分解して解く課題解決力

課題解決力は、部門で起きている問題を要素に分け、原因を特定し、打ち手の優先順位を決める力です。構想力・組織マネジメント力・調整力のどれを使う場面でも、課題を分解する力が土台になります。

手法の名前を知っている部長は多いものの、自部門の問題をどこで切り分けるかで手が止まる人は少なくありません。課題解決力は、知っている状態と使える状態の差がいちばん大きく出る能力だと見ています。

部長研修の主なプログラム内容

部長研修のプログラムは、役割認識から始め、戦略、組織、人材育成、計数、課題解決のテーマを組み合わせて作るのが一般的です。主なテーマと学ぶ内容は、次の6つです。

テーマを選ぶときは、6つを網羅するより、部長たちが今期の部門運営で詰まっている箇所から2〜3テーマに絞ると、研修で扱った内容が研修後の業務で使われやすくなります。詰まっている箇所は、部長への事前アンケートや、部長の上司にあたる役員へのヒアリングで洗い出せます。

研修の形式は、他社の部長と一緒に学ぶ公開講座と、自社向けに内容を組む講師派遣型の社内研修に大きく分かれます。どちらを選ぶかは、後述のよくある質問で、目的ごとの選び分けとしてお伝えします。

部長研修が成果につながらない3つの原因

部長研修が成果につながらない原因は、研修のテーマより、研修の設計と研修後の運用にあることがほとんどです。研修を終えても部長の行動が変わらなかったときは、次の3つの原因を疑います。

知識のインプットで終わる設計

講義が中心の部長研修では、受講者が「知っている」と感じたまま研修が終わります。部長は経験を積んでいるため、ロジックツリーや戦略のフレームの説明を聞くと、すでに分かっている内容だと受け止めやすいのです。

知っている内容を自分の手で使ってみる演習が無いと、使えていないことに本人が気づく機会がありません。研修後のアンケートの満足度が高くても、翌月の部門会議の進め方が変わっていなければ、知識のインプットで終わっていたと判断できます。

自部門の課題と切り離された演習

演習を架空のケースだけで組むと、研修の場では答えを出せても、自部門に戻ったときに使い方が分からなくなります。架空のケースは必要な情報がそろっていますが、実際の部門では情報が欠けていたり、関係者の利害が絡んでいたりするためです。

架空のケースには、業界や会社の事情に左右されずに考え方の型を学べる利点もあります。ただ、型を学んだ後に自部門の課題へ当てはめる工程が無ければ、部長は型の使いどころを自分で探すことになり、多忙な部長ほど後回しにすると見ています。

研修後の振り返りの不在

研修の最終日にアンケートを取って終わる運用では、部長が現場に戻った後に何を試すのかが決まりません。日々の業務に戻ると、研修で決めた行動はすぐに優先順位が下がります。

研修後の振り返りを最終回の1回だけにせず、研修の回ごとに入れると、行動の修正が研修期間中に何度も回ります。

部長研修に自部門の課題を持ち込む理由

部長研修に自部門の課題を持ち込む理由は、研修で考えた答えを、翌週の部門運営でそのまま試せるからです。自部門の課題には、架空のケースに無い欠けた情報や関係者の利害が含まれているため、部長は研修の場で現実と同じ判断を練習できます。

自部門の課題を題材にすると、講師のフィードバックも部長の実際の判断に向きます。知っているつもりだった手法を自部門の課題に当てはめ、講師に切り分け方の甘さを指摘されて初めて、「分かる」と「できる」の差に気づく部長は多いと感じています。

課題解決力強化道場の研修では、事前のヒアリングで自社の実務課題を題材に組み込み、1クラス10名以内で、受講者ごとに毎回フィードバックシートを作ります。各回の後には研修企画者との振り返りの打ち合わせを行い、次の回の進め方をすり合わせます。人材紹介業の会社で各拠点の部門長クラスに論理的思考力強化研修を行った事例では、受講者の87％が「マネジメントの変化」を実感したと答え、課題分析の方法がそろって部門会議が活発になりました。

“ これまでロジックツリーの概要は知っていたものの、実際にどう切り分ければよいか分からず苦戦していました。今回の研修では区分けの仕方を実践的に学ぶことができ、早速活用しています。 ― 課題解決力強化道場 受講者（人材紹介業・部門長クラス）

自部門の課題を持ち込む研修には、事前のヒアリングと題材の整理に手間がかかるという面もあります。研修会社に見せてよい社内情報の範囲を人事と部長で先に決めておくと、題材を出す段階で迷わずに済みます。

部長研修を設計する4つの手順

部長研修の設計は、期待する役割の言語化、題材の選定、形式と回数の決定、振り返りの仕組み化の4つの手順で進めます。

1. 01部長に期待する役割の言語化
2. 02題材にする自部門の課題の選定
3. 03研修の形式と回数の決定
4. 04研修後の振り返りの仕組み化

役割の言語化では、経営陣と人事で、研修後に部長が何をできるようになっていればよいかを行動の形で書き出します。たとえば「課長の育成ができる」とだけ書かず、「課長が出した改善案に、判断の理由を添えて返せる」と書くと、研修の前と後で変化を確かめられます。

題材の選定では、部長ごとに今期の部門運営で抱えている課題を1つ決めます。部門をまたぐ課題を選ぶと、調整力の練習も同じ題材で行えます。

形式と回数は、1日に詰め込むより、数週間の間隔をあけて複数回に分けるのが向いています。回と回のあいだに部門で試した結果を持ち帰れるため、次の回で講師から修正の指摘を受けられます。

振り返りの仕組み化では、研修の回ごとに人事と講師が受講者の進み具合を確認する場を、研修を始める前に予定へ入れておきます。

外部の研修会社を選ぶ3つのポイント

部長研修を外部の研修会社に頼むときは、講師の経歴、自社の課題への対応、研修後の伴走の3つのポイントを見積もりの前に確かめます。

• ✓講師が現場の実務に今も携わっているか
• ✓自社の課題を演習の題材にできるか
• ✓振り返りが最終回だけでなく毎回あるか

講師の経歴を確かめるのは、部長が講師の説明を自分の現場に通じるかどうかで厳しく見るためです。現役で課題解決の実務に携わる講師であれば、部長が出した答えに対して、現場で起きる反論まで含めた指摘ができるはずです。

自社の課題への対応は、カスタマイズの範囲が教材の差し替えまでなのか、演習の題材を自社の課題で組むところまでなのかを聞き分けます。研修後の伴走は、振り返りの回数と、誰が参加するかまで確かめると、研修会社ごとの違いがはっきりします。

部長研修の費用は、受講人数、回数、カスタマイズの度合いで変わり、自社の課題を題材にするほど事前準備の分だけ上がります。複数社に同じ条件で見積もりを頼むと、費用の差がどの作業の差から来ているかを比べられます。

部長研修のよくある質問

部長研修はいつ受けるのがよい？

部長研修は、新任部長なら昇進の直前から直後にかけて受けるのが適しています。役割の切り替えが求められる時期と重なり、研修で学んだ役割をすぐに試せるためです。既任部長は、部門の年度計画を立てる前に受けると、研修で考えた方針を計画に反映できます。

部長研修の期間はどれくらい？

部長研修の期間は、公開講座では1〜2日で完結するものが多く見られます。社内研修では、数週間おきに複数回に分けて行う形も選べます。課題解決力強化道場の場合は、1回2時間半を5回行う計12時間半が最短で、テーマに応じて回数を調整します。

オンラインでも効果はある？

部長研修はオンラインでも効果を得られます。ただし、少人数で一人ひとりが発言し、講師から個別のフィードバックを受けられる形式であることが条件です。数十人が講義を聞くだけの形式では、受講者が自分の課題に当てはめて考える時間が取れません。

公開講座と社内研修はどちらがよい？

公開講座と社内研修のどちらがよいかは、研修で得たいものによって決まります。他社の部長と議論して社内の常識から離れた視点を得たいなら、1名から参加できる公開講座が向いています。自部門の課題を解きながら部長同士の共通の考え方をつくりたいなら、社内研修が向いています。

部長の課題解決力を鍛えるなら課題解決力強化道場

部長研修で部長の行動まで変えたいなら、自部門の課題を題材に、少人数で答えを出させる研修が選択肢になります。課題解決力強化道場は、これまで約800名を超える受講者に、少人数制・ハンズオン・超実践型の研修を提供してきました。アクセンチュアやKPMG、デロイトトーマツ、PwC出身の現役コンサルタントが、部長の出した答えに毎回フィードバックを返します。

料金は非公開で、貴社の部長層が抱える課題をヒアリングしたうえで、カリキュラムと個別のお見積もりをご提示します。部長研修の設計から相談したい場合は、下記のお問い合わせから現状の課題をお聞かせください。