「課題解決力は、ロジカルシンキングの本を読んで研修を受ければ身につくもの」。課題解決の手順やフレームワークは書籍や動画で手軽に学べるため、知識を入れれば力も伸びると考える人事担当者や管理職の方は多いはずです。

しかし、企業の実務課題を題材にした研修で多くの受講者に伴走してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、課題解決力は知識・思考力・実行力の3つに分けて鍛えなければ伸びない、ということです。手法を知っていても、自分の業務に当てはめて答えを出し、他人の指摘を受けて直す経験がないままでは、会議や現場で使える力にはなりにくいと見ています。

本記事では、課題解決力の意味と問題解決力との違いから、課題解決の5つのステップ、個人と組織での鍛え方、研修で伸び悩む原因まで、研修を設計し運営する側の視点で順を追ってお伝えします。

課題解決力とは

課題解決力とは、あるべき姿と現状の差を「課題」として定め、差を埋める打ち手を考えて実行し、結果を確かめるまでやり切る力です。ここでいう課題は、目標から逆算して自分で設定する「取り組むべきこと」を指し、すでに起きているトラブルに限りません。

たとえば「営業部の受注率を上げたい」という目標があるとき、受注率を何%から何%にするかを決め、届かない理由を分けて考え、手を打つ順番を決めるところまでが課題解決力の範囲です。目標を掲げるだけで差の大きさや原因を詰めずにいると、打ち手が担当者の経験頼みになります。結果が出ても出なくても、理由を説明できない状態が続きます。

課題解決力に含まれる行動を4つに分けると、次のとおりです。

• ✓あるべき姿を、測れる数字や状態で書き出す
• ✓現状との差が生まれている原因を分けて考える
• ✓打ち手に優先順位を付け、周囲を巻き込んで実行する
• ✓結果を数字で確かめ、次の打ち手に反映する

課題解決力と問題解決力の違い

課題解決力と問題解決力の違いは、出発点が「これから目指す姿」か「すでに起きている不具合」かにあります。問題解決力は、クレームの増加や納期遅れのように、本来の状態から下がってしまったものを元に戻す力です。課題解決力は、不具合が起きていなくても目標を高く置き直し、届くために取り組むことを自分で決めて進める力を指します。

2つの力を項目ごとに比べると、次の表のようになります。

2つの力は対立するものではなく、原因を深掘りして打ち手を決める手順は共通です。違うのは、目標との差を「見つける」のか「自分でつくる」のかという点にあります。目の前の不具合を扱うことが多い若手のうちは問題解決力が、部署や事業の目標を自分で置く立場になるほど課題解決力が問われる場面が増えると見ています。

なお、課題と問題の定義は会社や書籍によって入れ替わることがあります。社内研修や評価項目で使うときは、どちらの意味で使うかを最初に文書でそろえておくと、受講者の間で議論がかみ合います。

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課題解決力の3つの内訳

課題解決力は、手法を知っている「知識」、知識を自社の状況に当てはめて答えを組み立てる「思考力」、決めた打ち手を最後までやり切る「実行力」の3つに分けられます。3つは掛け算の関係にあり、どれか1つが欠けると成果は生まれません。

3つの内訳は、身につく場所がそれぞれ異なります。

1. 01知識：本や動画、座学の研修で身につく
2. 02思考力：自分の課題で解き、他人の指摘を受けて身につく
3. 03実行力：現場で試し、結果を振り返って身につく

課題解決の手法の知識

知識とは、課題を整理するための道具を知っていることです。代表的な道具には、課題を枝分かれさせて分けるロジックツリーや、漏れなく重複なく分けるMECE（ミーシー）、目標を測れる数字に置き換えるKPI設計があります。

知識は3つの内訳の中で最も短い期間で伸びます。ただし知識だけが増えた状態では、会議でフレームワークの名前は出ても、自社の数字に当てはめた分け方まではできません。

知識を組み立てる思考力

思考力とは、手法を目の前の課題に当てはめ、筋の通った答えを出す力です。同じロジックツリーでも、売上を「顧客数×客単価」で分けるか「新規顧客と既存顧客」で分けるかで、見えてくる打ち手が変わります。

どの切り口が自社の課題に合うかは、実際に書いて他人に見せ、ずれを指摘される経験を重ねなければ判断できるようになりません。本で読んだ例題を解けることと、自社の課題で使えることの間には距離があると感じています。

打ち手をやり切る実行力

実行力とは、決めた打ち手を周囲を巻き込んで進め、結果を確かめて次の手に反映させる力です。打ち手が正しくても、関係部署への説明が足りなかったり、効果を測る日付を決めていなかったりすると、施策は途中で立ち消えになります。打ち手ごとに担当者と検証の日付を決めるだけでも、立ち消えは減らせます。

課題解決力が求められる2つの理由

課題解決力が求められる理由は、過去のやり方の繰り返しでは成果が出にくくなったことと、目標と打ち手を自分で決められる人が組織の各階層に必要になったことの2つです。

過去の正解が通用しにくくなったから

市場や顧客の変化が速くなり、前年と同じ施策を続けても同じ成果が出るとは限らなくなりました。将来の予測が難しい状況は、変動性・不確実性・複雑性・曖昧性の頭文字を取ってVUCA（ブーカ）と呼ばれます。

変化の速い環境では、上司や前任者のやり方をなぞるだけでは目標に届きません。目標と現状の差を自分で測り直し、打ち手を選び直せる人がいる部署ほど、変化に合わせて計画を組み替えられます。安定して利益が出ている会社ほど既存事業を見直す動きが起きにくく、変化に気づいたときには打てる手が限られている、という場面も研修の現場で見てきました。

判断が上の層に集まると組織が止まるから

管理職が自分で課題を定められないと、判断が経営者や上の役職に集まり、組織の動きが遅くなります。事業が急に拡大した会社では、マネジャーの育成が事業の速さに追いつかず、拠点ごとの成果が部門長個人の力量に左右される状態になりがちです。

次のような様子が見られる組織は、判断が一部に集まっている可能性があります。

• ✓会議の結論が、最後は社長や役員の一言で決まる
• ✓部門長が上司の指示を待ってから動き出す
• ✓施策の背景を、現場のメンバーに説明できない管理職がいる

当てはまる項目が多いほど、経営者の右腕や後継の候補が育ちにくくなります。管理職層の課題解決力を底上げすることは、事業承継や組織の自走化の準備にもつながります。

課題解決力が高い人と低い人の違い

課題解決力が高い人と低い人の違いは、頭の良さよりも、目標や失敗に向き合うときの考え方の習慣に表れます。仕事の場面ごとに比べると、次のとおりです。

表の右側に当てはまる行動は、性格ではなく手順を知らないことから生まれる場合がほとんどです。次の章の5つのステップを型として身につければ、低い側の行動は変えられます。

課題解決を進める5つのステップ

課題解決は、あるべき姿の設定、課題の特定、原因の深掘り、解決策の立案、実行と検証の5つのステップで進めます。各ステップで手元に残すものを決めておくと、途中で議論が戻っても、どこからやり直せばよいかが分かります。

1. 01数字か状態で書いたあるべき姿
2. 02一文で書いた課題
3. 03原因を分けたロジックツリー
4. 04打ち手を比べた表
5. 05検証の日付と見る指標

あるべき姿の設定

最初のステップでは、いつまでにどうなっていたいかを、測れる数字か目で見て分かる状態で書きます。「営業を強くしたい」ではなく「半年後に商談の受注率を20%から30%にする」と書くと、今の数字との差がはっきりします。

あるべき姿を書くときは、自分の部署の目標が会社全体のどの目標につながるかも書き添えます。上の目標とのつながりが書けないあるべき姿は、達成しても評価されない恐れがあります。

課題の特定

課題の特定では、あるべき姿と現状の差のうち、どこに取り組むかを一文で書きます。受注率の例なら「初回訪問から提案までの間に、顧客の決裁者と会えていない商談が多い」のように、現状の事実をもとに書きます。

差が大きいところをすべて課題にすると、打ち手が分散して1つも終わりません。影響の大きさと、自分たちで手を打てる範囲かどうかで、取り組む課題を2つか3つに絞ります。

原因の深掘り

原因の深掘りでは、課題が起きている理由をロジックツリーで分け、どの枝が本当の原因かを事実で確かめます。決裁者と会えない理由なら「担当者が決裁者を把握していない」「決裁者に会う口実がない」「同行できる上司の時間がない」のように分けます。

分けた枝は、商談記録や担当者への聞き取りで確かめます。印象で原因を決めると、打ち手が外れても原因の見立てが誤っていたのか、打ち手が弱かったのかを区別できません。

解決策の立案

解決策の立案では、確かめた原因ごとに打ち手を複数挙げ、効果の大きさと手間、結果が出るまでの期間で比べて順番を決めます。最初に選ぶのは、効果がそこそこ大きく、来週から始められる打ち手が向いていると見ています。

効果が最も大きくても、予算の承認に3か月かかる打ち手を最初に置くと、その間に現場の関心が薄れます。早く結果が出る打ち手で周囲の協力を得てから、大きな打ち手に進む順番も選べます。

実行と検証

実行と検証では、打ち手ごとに担当者と期限、効果を確かめる日付と指標を決めてから動き始めます。検証の日には、指標が動いたかどうかに加えて、どのステップの判断がずれていたかを振り返ります。

指標が動かなかったときは、原因の深掘りのステップに戻って枝を見直します。打ち手だけを次々に替えると、外れた理由が分からないまま時間が過ぎていきます。

課題解決力を個人で鍛える3つの方法

課題解決力を個人で鍛える方法は、ロジックツリーの書き出し、自分の業務を使うケース演習、第三者からのフィードバックの3つです。知識を増やすだけの勉強から一歩進め、手を動かして答えを出す練習に時間を使います。

ロジックツリーの書き出し

ロジックツリーの書き出しは、日々の業務で引っかかった出来事を1つ選び、原因を紙に書いて分ける練習です。会議が毎回延びる、問い合わせの返信が遅れる、といった身近な出来事で十分に練習になります。

書き出しを続けると、どの切り口で分けると打ち手が見つかりやすいかの手応えがたまっていきます。週に2回、同じ型で書くことから始めると続けやすいと感じています。

自分の業務を使うケース演習

自分の業務を使うケース演習は、書籍の例題の代わりに、自部署の数字や実際の課題を題材にして5つのステップを最後まで解く練習です。例題には正解が用意されていますが、自社の課題には正解がなく、どこまで情報を集めて決めるかを自分で判断しなければなりません。

題材は、四半期の目標や上司から任された改善テーマが向いています。解いた結果を実際の業務計画に反映できるため、練習の時間がそのまま仕事の成果につながります。

第三者からのフィードバック

第三者からのフィードバックは、書いたロジックツリーや打ち手の案を他人に見せ、分け方の漏れや飛躍を指摘してもらう方法です。自分の思考の癖は、自分ひとりでは気づけません。

指摘を頼む相手は、上司や他部署の先輩のように、自分とは違う業務の経験を持つ人が向いています。同じ部署の同僚どうしでは、前提が同じため、飛躍があっても読み流されることがあります。

社員の課題解決力を高める3つの方法

社員の課題解決力を組織として高める方法は、階層別の研修、上司との1on1、実務課題を扱う社内プロジェクトの3つです。研修で型を学び、1on1と社内プロジェクトで型を使う場をつくる組み合わせが基本になります。

階層別の研修

階層別の研修は、役職ごとに題材と難易度を変えて課題解決の手順を学ぶ研修です。若手と管理職では扱う課題の広さが違うため、同じ内容をまとめて受講させると、どちらかに合わない内容になります。

研修会社を選ぶときは、演習の題材を自社の課題に合わせて変えられるかを、事前の打ち合わせで確かめます。

上司との1on1

上司との1on1は、部下が取り組んでいる課題について、あるべき姿や原因の分け方を上司が問いかけて確かめる場です。上司が答えを教えてしまうと部下の思考力は伸びないため、「今の数字はいくつか」「原因はほかに考えられるか」のような問いを中心にします。

1on1を機能させるには、上司自身が課題解決の手順を身につけている必要があります。部下の育成への熱意が上司によって違う組織では、先に管理職へ研修を行い、1on1で使う問いの型をそろえると、部下ごとの育ち方の差が小さくなります。

実務課題を扱う社内プロジェクト

実務課題を扱う社内プロジェクトは、部署をまたいだメンバーで実際の経営課題や業務課題に取り組み、結果を経営陣に報告する仕組みです。研修で学んだ手順を、結果が問われる本物の課題で使う場になります。

社内プロジェクトは、ゴールと報告の日程を最初に決めておかないと、通常業務に押されて棚上げになりやすい取り組みです。定期的な進捗報告会を設け、計画どおりに進んでいるかを経営陣が確かめる形にすると、最後まで進みやすくなります。

研修で課題解決力が伸びない3つの原因

研修で課題解決力が伸びない原因は、知識を教える部分ではなく、思考力と実行力を鍛える部分の設計が抜けていることにあります。受講者が「分かった」と感じても、自分の業務で「できる」ようになるとは限りません。研修を企画し運営してきた立場から見ると、原因は次の3つに集まります。

一般的なケースだけで終わる演習

演習の題材が架空の会社や一般的なケースだけだと、受講者は研修の中では正しく解けても、自社の課題に戻ると手が止まります。架空のケースには必要な情報がそろっていますが、実際の業務では情報が足りないまま判断を迫られるためです。

演習には、現実に近いケース問題と、受講者自身の実務課題の両方を使う構成が向いています。ケース問題で手順を覚え、実務課題で同じ手順を使い、両者の違いに受講者自身が気づく流れをつくります。

受講者ごとのフィードバックの不足

受講者が数十人いる集合研修では、講師が一人ひとりの答えを見て指摘する時間がほとんど取れません。思考力は自分の答えのずれを指摘されて伸びるため、全体への解説だけでは、受講者は自分の癖に気づけないまま研修を終えます。

個別の指摘を受けて初めて、できていないことに気づいた受講者の声もあります。

“ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。― 課題解決力強化道場の受講者（製造業・経営企画室）

個別のフィードバックを確保するには、1クラスの人数を講師が全員の答えを見られる規模に抑えるか、答えへの指摘を書面で返す仕組みを用意します。

研修後に振り返る場の欠如

研修の最終回に感想を集めて終わる形では、学んだ手順が現場で使われたかどうかを誰も確かめません。受講者は通常業務に戻ると以前のやり方に引き戻され、数か月後には研修の内容を思い出せなくなります。

とりわけ見落とされがちなのが、研修の回と回の間に、学んだ手順を現場で試した結果を振り返る場です。毎回の研修後に、研修を企画した人事担当者と講師が受講者の状況をすり合わせると、次の回の内容を現場の実態に合わせて変えられます。振り返りが最終回の1回だけでは、つまずいている受講者に気づいたときには研修が終わっています。

3つの原因を同時に解消する研修として、課題解決力強化道場では、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、1クラス10名以内の少人数で受講者の実務課題を扱います。毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りのミーティングで、研修の内容が現場で使われているかを確かめながら進めます。

課題解決力のよくある質問

課題解決力と課題発見力は何が違う？

課題解決力と課題発見力は、扱う範囲の広さが違います。課題発見力は、あるべき姿と現状の差に気づき、取り組むべき課題を見つけるところまでの力です。課題解決力は、課題を見つけた後の原因の深掘りや打ち手の実行、結果の検証までを含みます。課題発見力は課題解決力の入り口にあたるため、課題を見つける練習だけでは、成果が出るところまでは届きません。

課題解決力の言い換えには何がある？

課題解決力の言い換えには、問題解決能力、課題対応力、課題推進力などがあります。ただし意味は完全には重なりません。問題解決能力は起きた不具合を直す場面に、課題推進力は周囲を巻き込んで実行する場面に重心があります。履歴書や評価シートで使うときは、伝えたい場面が「目標を自分で立てた」のか「やり切った」のかで言葉を選ぶと、読み手との認識のずれが減ります。

自己PRで課題解決力を伝えるには？

自己PRで課題解決力を伝えるには、課題を自分で定めた場面と、打ち手の結果を数字で示せるエピソードを1つ選びます。「目標と現状の差をどう測ったか」「原因をどう分けたか」「何をしてどう変わったか」の順に話すと、5つのステップを踏める人だと伝わります。結果が数字で示せない経験のときは、関係者の行動がどう変わったかを具体的に書くと、説得力を補えます。

課題解決力を鍛えるなら課題解決力強化道場

課題解決力強化道場は、知識・思考力・実行力の3つを一気通貫で鍛える法人向けの研修です。これまで大手企業から中小企業、教育機関まで、累計約800名を超える受講者が、自社の実務課題を題材に受講してきました。

少人数制・ハンズオン・超実践型の設計で、手法を教えながらも答えは受講者本人が出す構造にしています。1回2.5時間、最短5回から実施でき、テーマや階層に合わせてカリキュラムを組み立てます。料金は非公開のため、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。管理職の課題解決力にばらつきがある、研修の内容が現場で使われていないといったお悩みがあれば、貴社の状況をお聞かせください。