「人材育成計画書は、テンプレートに研修の予定を埋めれば形になりそう」。手に入るテンプレートの多くが研修名と実施月を書き込む欄から始まっているため、まず研修を並べることから手を付ける担当者が多いはずです。

しかし、企業ごとの実務課題を題材にした研修を設計し、受講後の現場の変化まで見届けてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、計画の出来を分けるのは研修の並べ方ではないということです。求める人材像と現状の差、研修の後に職場で何をするか、いつ振り返るかまで書いた計画が、社員の仕事ぶりを変えます。研修の日程は、人材像と研修後の行動を決めた後に組んでも遅くありません。

本記事では、人材育成計画の定義から立て方の6ステップ、計画書に書く項目と階層別の目標例、形骸化する原因まで、研修の設計と振り返りに携わってきた実務者の視点で順を追ってお伝えします。

人材育成計画とは

人材育成計画とは、経営目標を実現するために、どの社員を、いつまでに、どの水準まで、どの手段で育てるかを定めた計画です。計画を書式にまとめた文書を人材育成計画書と呼びます。人材育成計画書には、会社全体で1つ作るものと、部署や社員1人ごとに作るものの2つの単位があります。

人材育成計画と混同されやすいのが研修計画です。研修計画は研修の対象者・日程・内容を決めるもので、人材育成計画の中の手段の1つにあたります。

表の手段の範囲に入っているOJTは、職場で上司や先輩が実際の仕事を通じて教える方法です。研修計画だけを作っている会社では、職場での育成と研修が別々に進み、研修で学んだことを職場で使う場面が計画から抜け落ちます。人材育成計画を作るときは、研修以外の手段も同じ計画の上で組み合わせます。

人材育成計画が必要な3つの理由

人材育成計画が必要なのは、育成を経営戦略から逆算し、担当者が替わっても続け、成果を測れる状態にするためです。

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経営戦略に必要な人材を逆算できるから

経営戦略に合わせて人材育成計画を立てると、3年後にどのスキルを持つ人材が何人要るかから、今年の育成内容を決められます。たとえば「3年で法人営業の売上比率を半分にする」と決めた会社なら、法人向けの提案ができる社員を何人育てるかが計画の出発点になります。

計画が無い会社では、研修の内容が「例年実施しているから」という理由で選ばれがちです。2023年3月期の決算から、有価証券報告書を提出する上場企業などには人材育成方針の記載が求められるようになり、経営戦略と育成のつながりを社外へ説明する場面も増えています。

担当者が替わっても育成が続くから

人材育成計画書に目標と進み具合を残しておくと、育成担当の上司や人事担当者が異動しても、後任者は途中から育成を引き継げます。計画書が無い職場では、育成の中身が担当者の頭の中にしか無く、異動のたびに新人教育がやり直しになります。

とりわけ見落とされがちなのが、育てられる側の社員への影響です。上司が替わるたびに求められる水準が変わると、社員は何を目指せばよいか分からなくなり、成長の実感を持てなくなると見ています。

育成の成果を測れるから

育成の成果は、計画書に「いつまでに、どんな行動ができるようになるか」を書いてはじめて測れます。目標が「リーダーシップを高める」だけでは、半年後に達成したかどうかを誰も判断できません。

人材育成計画の立て方6ステップ

人材育成計画は、求める人材像を決め、現状との差を埋める手段を選び、振り返りの日程まで決める次の6つのステップで立てます。

1. 01経営戦略から求める人材像の明確化
2. 02現状のスキルと能力の把握
3. 03人材像と現状のギャップの特定
4. 04期間を区切った目標の設定
5. 05ギャップに合った育成手法の選定
6. 06研修後の振り返り日程の確定

6つのステップのうち、計画全体の出来を左右するのはギャップの特定です。人材像と現状の差がぼやけたまま進むと、目標も育成手法もぼやけたものしか選べなくなります。

経営戦略から求める人材像の明確化

人材育成計画の最初のステップでは、経営計画や事業計画から、3年後に必要な人材像を書き出します。人材像は「主体性のある人材」のような言葉で止めず、「担当顧客の課題を聞き出し、自社商品を組み合わせた提案書を1人で作れる営業」のように、仕事の場面で何ができるかまで書きます。

人材像を決めるときは、経営陣と各部門の責任者に、3年後にどんな仕事が増え、どんな仕事が減るかを聞きます。人事部門だけで決めた人材像は、現場の仕事とずれることが多いためです。

現状のスキルと能力の把握

現状の把握では、対象となる社員が今どこまでできるかを確かめます。把握の方法には、上司による評価、本人の自己評価、面談、スキルマップ（社員ごとに業務とスキルの習熟度を一覧にした表）があります。

上司評価と自己評価は、組み合わせて使うと差が見えます。本人が「できている」と答えた項目を上司が「できていない」と評価していれば、評価が食い違った項目は本人が課題に気づいていない領域です。気づいていない課題には、研修より先に上司からの具体的なフィードバックが要ります。

人材像と現状のギャップの特定

人材像と現状を並べたら、差のある項目を洗い出し、優先順位を付けます。差のある項目をすべて計画に入れると、1年で取り組める量を超えてしまいます。

優先順位は、事業への影響の大きさと、育つまでにかかる期間の2つで決めます。事業への影響が大きく、育つまでに時間がかかる項目ほど、早い時期に計画へ入れます。たとえば管理職候補の育成は1年では終わらないため、候補者を選ぶ段階から計画に書きます。

期間を区切った目標の設定

人材育成計画の目標は、期間の終わりに達成する最終目標と、3か月から半年ごとの中間目標に分けて設定します。最終目標だけでは、途中で遅れに気づけないためです。

目標の文には、期限と、他の人が見て確かめられる行動を入れます。「論理的に考える力を身につける」と書く代わりに「会議の報告を、結論・理由・次の行動の順で3分以内に話せる」と書けば、上司は会議に同席するだけで達成したかを判断できます。

ギャップに合った育成手法の選定

育成手法は、埋めたい差の種類に合わせて選びます。知識の不足には研修や自己啓発、経験の不足にはOJTや配置転換が合います。

育成手法は1つに絞らず組み合わせます。研修で手法を学び、翌月からOJTで実務に使い、上司が結果を見届ける流れにすると、知識と経験の差を同時に埋められます。

研修後の振り返り日程の確定

人材育成計画の最後のステップでは、目標の達成具合を確かめる振り返りの日程を、計画書の段階で決めておきます。日程を決めずに始めた計画は、繁忙期に入ると振り返りが後回しになり、年度末の評価面談まで誰も計画書を開かなくなります。

振り返りは四半期ごとの上司と本人の面談を基本にし、日付を年間の予定表に先に押さえます。研修を伴う目標では、研修の翌月にも振り返りを1回足します。

人材育成計画書に書く8つの項目

人材育成計画書に書く項目は、次の表の8つです。テンプレートごとに欄の名前は違っても、8つの項目がそろっていれば、上司と人事部門が同じ計画を見ながら育成を進められます。

記入例の育成目標と研修後の行動の欄は、上司が読んで「できたか、できていないか」を判断できる粒度で書いています。配布されているテンプレートを使う場合も、研修後の行動と見届け役の欄が無ければ、欄を足してから使います。Excelで1人1シートにまとめておくと、四半期ごとの振り返りを同じシートに書き足せます。

計画書づくりに使える厚生労働省の3つの資料

厚生労働省が公開している職業能力評価基準・キャリアマップ・職業能力評価シートの3つは、人材育成計画書の「求める人材像」と「現状の評価」の欄を埋める材料になります。

職業能力評価基準のレベルは、上司の指示のもとで日常業務をこなす段階から、豊富な経験をもとに組織全体を統括する段階まで、4つに分かれています。自社の等級制度とレベルを対応させると、等級ごとの人材像を一から書かずに済みます。

ただし、職業能力評価基準は業種と職種の標準を示したもので、自社だけの商品や業務の手順は含まれていません。資料をそのまま使うと自社固有の仕事が人材像から抜けるため、自社の業務に合わせて項目を足し引きしてから使います。キャリアマップと職業能力評価シートは一部の業種と職種にだけ用意されているため、厚生労働省のWebサイトで自社の業種の資料があるかを先に確かめます。

人材育成計画の階層別の目標例

人材育成計画の目標は、新入社員・中堅社員・管理職で仕事に求められる役割が違うため、階層ごとに書き分けます。

新入社員の目標例

新入社員の目標は、仕事の基本を覚え、指示を受けた業務を1人で終えられるようになることに置きます。1年間を3つの時期に分けて目標を書くと、上司が時期ごとに何を見ればよいかがはっきりします。

中堅社員の目標例

中堅社員の目標は、自分の成果に加えて、チームの成果と後輩の育成に関わる行動で書きます。入社3〜10年目ほどの中堅社員はプレイヤーとして評価されてきたため、後輩に任せる仕事を決める場面でつまずきやすいと感じています。

目標例としては、「上期中に、後輩1名の担当案件の進め方を週1回確認し、助言の内容を記録する」「部署の業務から改善する課題を1つ選び、原因と対策を課長に提案する」が挙げられます。どちらの目標も、課長が記録や提案書を見れば達成したかを判断できる書き方です。

管理職の目標例

管理職の目標は、部署の業績に加えて、部下の育成と、部署をまたぐ課題の解決に関わる行動で書きます。

管理職の育成は、研修を受けただけでは部署の仕事の進め方まで変わらないことが多いと見ています。部下を持つ管理職ほど、研修で学んだ手法を自部署の実際の課題に当てはめる演習と、演習の結果への具体的な指摘が要ります。

人材育成計画を回す年間スケジュール

人材育成計画は、翌年度の計画の確定を年度が始まる前に終え、年度中は四半期ごとに進み具合を確かめるスケジュールで回します。次の表は、4月に年度が始まる会社の例です。

4月始まりでない会社は、表の月を自社の年度に合わせてずらします。翌年度の計画づくりを1〜3月だけで終えようとすると、今年度の振り返りが間に合わず、前年の計画を写すだけになりがちです。10月の時点で翌年度の経営計画の方向を確かめておくと、計画書の確定までに人材像を見直す時間が取れます。

人材育成計画に研修後の行動を書く方法

研修を含む人材育成計画には、研修で学んだ手法を職場で使う題材・期限・見届け役・振り返りの頻度の4つを、研修の日程と同じ欄に書き込みます。多くの人材育成計画書は研修の実施日で記述が終わっており、研修の翌日から何をするかは受講者に任されています。

受講した直後の社員は、内容が分かった状態にいます。研修で学んだ手法を職場で一度も使わないまま1〜2か月たつと、多くの受講者は元の仕事のやり方に戻ると見ています。研修の成果は、研修の中身よりも、研修の翌月に職場で手法を使う場面を計画に書いたかどうかで決まります。

1. 1. 1.題材：研修の手法を使う実際の業務（担当エリアの失注案件の原因整理など）
   2. 2.期限：手法を使い終える日（研修の翌月末など）
   3. 3.見届け役：結果を見て具体的に指摘する上司の名前
   4. 4.振り返りの頻度：上司と人事部門が受講者の行動を確かめる回数

題材は、研修の演習で扱う課題とそろえます。研修で受講者自身の実務課題を扱えば、研修の時間そのものが職場で手法を使う1回目になります。架空のケースだけを扱う研修では、受講者は自分の仕事に置き換える作業を1人で行うことになり、置き換えられないまま終わる人が出ます。

振り返りの頻度にも見直す余地があります。研修の最終回の後に1回だけ振り返る形では、途中で手法の使い方を誤っていても修正できません。研修の各回の後に上司と人事部門が受講者の取り組みを確かめておくと、次の回の内容を受講者のつまずきに合わせて変えられます。

本で学んで知っているつもりの手法でも、実務に当てはめて講師や上司から指摘を受けると、できていない部分が初めて見えてきます。

“ ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。 ― 課題解決力強化道場 導入事例（製造業・経営企画室の受講者の声）

知っている手法と使える手法の差は、本人が実務で使い、他の人から指摘を受けるまで見えません。計画書の研修後の行動の欄は、差に気づく場面を仕事の中にあらかじめ用意するための欄です。

人材育成計画が形骸化する4つの原因

人材育成計画が形骸化する原因は、目標・評価・現場の体制・計画の更新のどこかにあります。形骸化とは、計画書はあるのに、育成の現場で誰も計画書を見ていない状態を指します。手元の計画書が当てはまるかは、次の4つで確かめられます。

• ✓育成目標の欄に、育成がつながる事業目標が書かれている
• ✓評価の欄に、研修後の職場での行動の変化が入っている
• ✓OJTの欄に、教える業務と育成に充てる時間が書かれている
• ✓前年の振り返り面談の記録を読んでから計画を更新している

経営戦略と切り離された育成目標

育成目標が経営戦略と切り離されていると、現場の上司は育成を業績と関係の無い仕事とみなし、後回しにします。育成目標の欄には、育成がどの事業目標につながるかを1行で書き添えます。

「法人営業の売上比率を高めるため、提案書を1人で作れる営業を3名育てる」と書けば、上司は育成に充てる時間を業績づくりの一部として確保しやすくなります。

研修の実施回数だけを測る評価

人材育成計画の評価を研修の実施回数や受講率だけで行うと、研修を実施した時点で計画は達成扱いになります。受講者が職場で何を変えたかを誰も確かめないまま、翌年も同じ研修が繰り返されます。

評価には、受講率や満足度に加えて、研修後に職場で手法を使った件数と、上司から見た行動の変化を入れます。数値で測りにくい行動の変化は、四半期ごとの面談で上司が具体的な場面を1つ書き残す形にすると、部署をまたいで集計できます。

現場の上司に任せきりのOJT

OJTを計画に書いても、教える内容や時間を決めずに現場の上司へ任せると、育成の中身は上司ごとにばらつきます。忙しい部署ほど、新人は先輩の仕事を見て覚えるしかなくなります。

OJTのばらつきを防ぐには、OJTで教える業務の一覧と、週に何時間を育成に充てるかを計画書に書き、上司の評価項目にも部下の育成を入れます。教える側の上司が部下の指導方法を学ぶ機会も、同じ計画の中に用意しておきます。

前年の計画を写すだけの更新

年度替わりに前年の計画書の日付だけを書き換えると、事業の変化と育成の中身がずれていきます。新しい事業を始めた年や組織を変えた年でも、研修の内容が数年前のまま残ることになります。

計画を更新するときは、前年の振り返り面談の記録を読み、達成した目標・達成しなかった目標・達成しなかった理由を1枚にまとめてから、翌年度の計画を書きます。

人材育成計画のよくある質問

人材育成計画書のテンプレートはそのまま使える？

人材育成計画書のテンプレートは、欄の名前と並びを自社に合わせれば、計画書の土台として使えます。ただし、研修後の行動と見届け役の欄が無いテンプレートは、欄を足してから使います。配布されている書式には研修の日程を書く欄が中心のものもあり、研修の後に職場で何をするかを書く場所が無いまま運用が始まってしまうためです。

中小企業でも人材育成計画は必要？

中小企業でも人材育成計画は必要です。社員が少ない会社ほど1人の退職や異動の影響が大きく、育成の中身が特定の社員の頭の中にしか無いと、引き継ぎができなくなります。社員が数十名の会社なら、会社全体の計画を1枚、社員ごとの計画書を1人1枚にまとめる形から始められます。

人材開発支援助成金を申請する場合は、事業内職業能力開発計画の作成などが要件になります。要件は年度ごとに改正されるため、申請前に厚生労働省のWebサイトか都道府県労働局で最新の要件を確かめます。

人材育成計画は何年単位で作る？

人材育成計画は、3年程度の中期計画と、中期計画を年度ごとに分けた年間計画の2段階で作る会社が多くあります。管理職候補の育成のように1年で終わらない目標は中期計画に書き、年間計画には今年度に達成する中間目標を書きます。経営計画が5年単位の会社は、中期計画の期間も経営計画に合わせます。

育成計画を成果につなげるなら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、貴社の実務課題を題材に指導します。1回2.5時間で最短5回、1クラス10名以内の構成で、受講者ごとの個別フィードバックシートと、研修企画者との毎回の振り返りMTGを行います。

人材育成計画に研修後の行動を書き込んでも、研修の題材が受講者の実務と離れていれば、職場で手法を使う1回目が生まれません。受講者の実務課題を研修の題材にし、毎回の振り返りで研修後まで伴走してきた課題解決力強化道場の立場から、育成計画のどの目標に研修を組み込むかの設計からお手伝いします。若手には業務改善、管理職には部署をまたぐ課題、経営層には事業戦略と、階層ごとに題材の難易度も調整できます。

料金は公開しておらず、資料請求またはヒアリングのうえ個別にお見積もりします。人材育成計画書のギャップの欄に書いた課題をお聞かせいただければ、研修の題材と回数の案をご提案します。