「7Sフレームワークは、7つの項目を埋めれば組織の課題が見えてくる表」。研修や書籍では7つのSの定義を1つずつ覚えるところから入るため、表を埋める作業がそのまま分析だと受け取られやすいはずです。

しかし、これまで多くの企業で自社の実務課題を題材にした研修を行ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、7Sで見るべきものは各欄の中身よりも、SとSのあいだのずれだということです。7つの欄を丁寧に埋めることから入っても構いません。ただ、埋め終えた表の上で、どの欄とどの欄が食い違っているかを探すところから、分析は意味を持ち始めます。

本記事では、7つのSの意味から分析の手順、ずれの見つけ方、他のフレームワークとの違いまで、課題解決の手法を現場で教えてきた視点で順を追ってお伝えします。

7Sフレームワークとは

7Sフレームワークとは、組織を7つの要素に分けて捉え、要素どうしが互いに支え合っているかを点検するための枠組みです。7つの要素の英語名がすべてSで始まるため、7Sと呼ばれます。

7Sフレームワークを提唱したのは、1980年前後にコンサルティング会社のマッキンゼー・アンド・カンパニーに在籍していたトム・ピーターズとロバート・ウォーターマンらです。1982年の著書『エクセレント・カンパニー』で広く知られるようになり、日本では「マッキンゼーの7S」「組織の7S」「7Sモデル」とも呼ばれています。

提唱者たちが示したのは、組織図を描き直すだけでは組織は変わらないという見方です。7Sの図では7つのSが互いに線で結ばれ、中心に共通の価値観が置かれています。どれか1つのSを変えると、ほかのSとの間にずれが生まれ、ずれを放置すると変革が止まるというのが、7Sの基本の考え方です。

7Sフレームワークが使われる主な場面は、組織に何らかの変化を加える次の4つです。

• ✓新しい事業戦略を立て、組織が実行できるかを確かめるとき
• ✓部門の統合や再編で組織構造を変えるとき
• ✓合併や買収で、異なる組織を1つにまとめるとき
• ✓業績の停滞が続き、原因が組織の側にあるかを探るとき

7Sを構成するハードの3Sとソフトの4S

7Sを構成する7つのSは、文書や決裁で比較的短い期間に変えられるハードの3Sと、人の考え方や振る舞いに根ざすソフトの4Sに分かれます。日本語の訳語は書籍や記事によって少しずつ違いますが、英語名は共通です。

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ハードの3S

ハードの3Sは、戦略、組織構造、システムの3つで、いずれも経営陣が決めて文書に書き表せるものです。それぞれの意味は次のとおりです。

ハードの3Sが変えやすいというのは、決めればその日から書き換えられるという意味です。現場の行動まで同じ速さで変わるわけではありません。たとえば評価制度を新しくしても、社員が新しい基準に沿って仕事を選ぶかどうかは、ソフトの4Sの状態で決まります。

ソフトの4S

ソフトの4Sは、共通の価値観、スタイル、人材、スキルの4つで、規程には書き切れず、人の行動を見て初めて分かるものです。それぞれの意味は次のとおりです。

人材とスキルは混同しやすい組み合わせです。人材は「どんな人がいるか」を指します。スキルは個人の能力の合計ではなく、営業の型や品質管理のやり方のように組織に根づいた得意な能力を指します。図の中心に置かれる共通の価値観は、残り6つのSの方向をそろえる役割を担います。

7Sフレームワークを使う3つのメリット

7Sフレームワークを使うメリットは次の3つで、いずれも組織に変化を加えるときの見落としを防ぐことにつながります。

1. 01一緒に変えるべき箇所の見落としに気づける。組織構造を変えるときに、評価制度や管理職の振る舞いまで点検の対象に入ります。
2. 02部門をまたいで同じ言葉で議論できる。人事と経営企画と現場が、7つのSという共通の区分で課題を出し合えます。
3. 03数字にしにくい課題を議論に乗せられる。風土や価値観の問題を、評価制度や組織構造との食い違いとして具体的に語れます。

とりわけ見落とされがちなのが、7Sは組織の内側しか映さないという弱点です。市場が縮んでいる、競合が値下げを仕掛けてきた、といった外部の変化は7つのSのどこにも現れません。戦略そのものが市場に合っているかどうかは、7Sとは別の分析で確かめる必要があります。

7Sフレームワークを使った組織分析の4つの手順

7Sフレームワークを使った組織分析は、目的の確定、現状の書き出し、ずれの洗い出し、変える順番の決定という4つの手順で進めます。目的を決めずに書き出しから始めたり、変える順番を決めずに終えたりすると、表は埋まっても次の行動が決まりません。

分析の目的の確定

分析の目的の確定では、何のために7Sで組織を見るのかを1文で決めます。目的によって、重点を置くSが変わるためです。

新しい戦略を実行できるかを確かめたいなら、戦略を起点に残りのSを見ます。合併や部門統合なら、2つの組織で食い違いやすい共通の価値観とスタイルに重点を置きます。業績停滞の原因を探るときは起点を決めず、7つを広く書き出したうえで食い違いの多いSを探します。

7つのSの現状の書き出し

現状の書き出しでは、7つのSそれぞれについて、今どうなっているかを事実と資料に基づいて書きます。次の表は、Sごとに書き出す問いと根拠になる資料をまとめた、7行のワークシートの例です。

ワークシートの右に「目指す姿」の列を足し、目的を達成したときに各Sがどうなっているべきかを書くと、現状との差が横に並んで見えます。根拠の資料が見つからない欄は推測で埋めず、管理職や現場への聞き取りで補います。

SとSのずれの洗い出し

ずれの洗い出しでは、変えようとしているSを1つ決め、残り6つのSとの組み合わせを1つずつ確かめます。7つから2つを選ぶ組み合わせは21通りあり、すべてを同じ重さで見ると議論が散らばるためです。

組み合わせごとに置く問いは、「このSを変えたとき、相手のSは今のままで支えられるか」です。支えられないと答えた組み合わせが、変革で一緒に手を入れる場所になります。起点のSが決まっていない業績停滞の分析では、書き出しの段階で目指す姿との差が最も大きかったSを起点にします。

変える順番と担当者の決定

変える順番と担当者の決定では、ずれを解消するために、どのSをいつ誰が変えるかを決めます。ハードの3Sは決裁で書き換えられる一方、ソフトの4Sは人の行動が変わるまで時間がかかります。そのため、変える日付と、変化を確かめる時期を分けて置きます。

担当者は、Sごとに持ち主を決めます。戦略と組織構造は経営企画、システムのうち評価や報酬と人材は人事、スタイルは各部門の管理職というように分けると、決めたことが誰の仕事でもないまま止まる事態を防げます。

7つの欄より先に見るSとSのずれ

7Sの分析で成果を分けるのは、7つの欄の出来よりも、欄と欄が食い違っている箇所を見つけられるかどうかです。課題解決の手法を研修で教えてきた立場から見ると、1つずつの欄はもっともらしく書けていても、欄どうしを突き合わせると矛盾が出る表は珍しくありません。

ずれが起きやすい組み合わせは、戦略とスキル、システムとスタイル、共通の価値観とシステムの3つに集中すると見ています。どれも、片方の欄だけを読むと問題が無いように見える点が共通しています。

戦略とスキルのずれ

戦略とスキルのずれは、戦略を新しくしたのに、組織の得意な能力が古い戦略に合わせたままのときに起こります。たとえば戦略の欄に「製品の販売から、顧客の課題に合わせた提案型の営業へ」と書き、スキルの欄に「製品知識の豊富さ」と書くと、どちらの欄も正しいのに組み合わせると食い違っています。

提案型の営業に要るのは、顧客の業務を聞き出して課題を整理する力で、製品知識だけでは足りません。戦略を変えるときは、新しい戦略で必要になる能力をスキルの欄に書き足し、今の組織に備わっているかを確かめます。

システムとスタイルのずれ

システムとスタイルのずれは、制度を新しくしても、管理職の振る舞いが前のままのときに起こります。たとえば部下の育成のために1on1面談の制度を入れても、管理職が面談を業務の進み具合の確認に使えば、従来の報告会と変わりません。

制度の欄だけを見ると導入は済んでいるため、システムとスタイルのずれは表の上で見落とされやすくなります。スタイルの欄には、管理職が面談で何を話しているかを、面談のメモや部下への聞き取りで確かめて書きます。

共通の価値観とシステムのずれ

共通の価値観とシステムのずれは、掲げている価値観と、評価や昇進の基準が別のものを求めているときに起こります。たとえば行動指針に「挑戦」を掲げながら、評価が目標の未達を減点する方式のままなら、社員は失敗しにくい仕事を選びます。

社員が従うのは、掲げられた言葉よりも評価の基準です。挑戦を求めるなら、未達でも挑戦の中身を評価する項目をシステムの側に足さない限り、価値観の欄は書いただけで終わります。

SとSのずれを見つける作業は、手法を知っているだけでは身につきにくく、自社の組織を題材に何度か試して初めて手が慣れてきます。課題解決力強化道場では、自社の実務課題を題材に、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントから毎回の個別フィードバックを受けながら、分析の組み立て方を練習できます。

7Sフレームワークを使うときの3つの注意点

7Sフレームワークを使うときの注意点は3つあり、いずれも分析が表を埋める作業で終わるのを防ぐためのものです。

7つを同じ深さで調べないこと

7つのSを同じ深さで調べようとすると、書き出しに時間がかかり、ずれの洗い出しに手が回らなくなります。調べる深さは、最初に決めた目的に近いSほど深く、遠いSほど浅くします。

深く調べるSでは資料と聞き取りの両方を使い、浅く調べるSでは既存の資料の確認にとどめます。浅く調べたSでも、ずれの洗い出しで食い違いが見つかった段階で、改めて深く調べれば間に合います。

ソフトの4Sを事実で書くこと

ソフトの4Sは、事実を根拠に書かないと、書き手の印象で埋まってしまいます。経営陣がスタイルの欄に「風通しが良い」と書き、現場は逆に受け止めている、という食い違いは、印象で書いた表からは見つかりません。

事実で書くとは、管理職の予定表から会議に使っている時間を数える、社員に直近の意思決定の経緯を尋ねる、といった材料を欄に添えることです。社員アンケートを使う場合は無記名にし、回答が評価に影響しないことを先に伝えます。

1回の分析で終わらせないこと

7Sの分析は1回で終えず、変革を始めてから期間をおいて、同じワークシートでもう一度行います。ハードの3Sを変えた直後は、ソフトの4Sが前の状態のままで、ずれがかえって大きく見えることがあるためです。

再分析の時期は、変えたSの性質で決めます。評価制度を変えたなら新しい制度で評価が一巡した後、管理職の振る舞いを変えようとしているなら半年ほど後に、スタイルの欄を同じ資料で書き直して前回と比べます。

7Sと他のフレームワークの違い

7Sと他のフレームワークの違いは、見る範囲と分かることにあります。組み合わせて使われることの多い3つのフレームワークと比べると、次のようになります。

組み合わせる順番は、外部の分析で戦略の方向を決め、7Sで組織がその戦略を実行できるかを確かめる流れが基本です。SWOT分析で強みとして挙げた能力が、7Sのスキルの欄で受注の理由などの事実として確かめられないなら、強みの見積もりが甘かったと判断できます。

7Sフレームワークのよくある質問

7Sフレームワークとマッキンゼーの7Sは同じ？

7Sフレームワークとマッキンゼーの7Sは、同じものです。提唱者がマッキンゼーの在籍者だったため「マッキンゼーの7S」と呼ばれ、ほかに「組織の7S」「7Sモデル」「7S分析」という呼び方もあります。訳語は書籍や記事によって違い、スタイルを「組織風土」、スキルを「能力」と訳す例もありますが、指している中身は同じです。

7S分析は中小企業でも使える？

7S分析は、中小企業でも使えます。社員が少ないほど、経営者の振る舞いがスタイルや共通の価値観に直接表れるため、ずれの原因を突き止めやすくなります。

ただし中小企業では、組織構造やシステムが規程として文書になっていないことが多くあります。文書が無い場合は、実際に誰が何を決めているか、昇給を何で決めているかを聞き取って欄を埋めます。

7Sの分析は誰が進める？

7Sの分析は、経営企画か人事が事務局を務め、経営陣と各部門の管理職が書き出しに加わる形で進めます。事務局だけで書くと、スタイルや共通の価値観の欄が本社から見た印象に寄るためです。経営陣が自分たちのスタイルを書くときは、部下の受け止め方と並べて書くと、自己評価との差が見えます。

7Sを使った組織分析なら課題解決力強化道場へ

7Sを使った組織分析を自社で回せる人材を育てたいなら、課題解決力強化道場の法人向け研修が選択肢になります。少人数制、ハンズオン、超実践型をコンセプトに、1クラス10名以内で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが講師を務めます。

課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで、累計800名を超える方に研修を提供してきました。組織変革をテーマにする場合も、事前のヒアリングで自社の課題を題材に組み込み、受講者が自分で分析を組み立てたうえで毎回の個別フィードバックを受ける形で進めます。管理職の分析の質をそろえたい、組織変革を担う人材を育てたいという段階から、カリキュラムの組み方を相談できます。料金はヒアリングのうえで個別にお見積もりします。