「年上の部下には、強く言わないほうが角が立たないはず」。年長者を立てるのが礼儀だと教わってきた人ほど、昇進して年上部下を持つと、指示や注意より先に遠慮が立つものです。ミスが続いても言い出せず、仕事ができないと感じても誰にも相談できないまま、時間だけが過ぎていきます。

しかし、これまで多くの管理職や部門長クラスの研修で受講者の実務課題に向き合ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、年上部下に必要なのは遠慮ではなく、期待の言語化だということです。敬意は言葉づかいと態度で示し、仕事で求める水準は遠慮せずに言葉にします。「仕事ができない」と感じたときも、責める前に原因を切り分ければ、打てる手ははっきりします。

本記事では、年上部下の扱いが難しくなる理由から、接し方と指示の出し方、仕事ができないときの原因の切り分け方、注意の手順まで、管理職研修の現場を見てきた視点で順を追ってお伝えします。

年上部下の扱いが難しくなる3つの理由

年上部下の扱いが難しくなるのは、年齢と役職の上下が逆になることに加え、相手の役割の変化と上司側の遠慮が重なるためです。3つの理由は、どれも本人の性格より、職場の仕組みや慣習から生まれています。

年齢と役職の上下が逆になるから

年齢と役職の上下が逆になると、上司と部下の双方が、どちらの上下に合わせて話せばよいか迷います。年上部下は社会人経験が長い分だけ自分なりのやり方を持っており、年下上司の指示を「若い人の考え」と受け止めることがあります。

年下上司の側も、相手の経験を前にすると、自分が指示を出してよいのか不安になります。どちらにも悪意はなく、年功序列を前提にしてきた職場の慣習と、役職の上下が食い違っているだけです。

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役職定年や再雇用で役割が変わるから

年上部下の中には、役職定年や定年後の再雇用によって、管理職から担当者へ役割が変わった人がいます。役職を外れると給与が下がることが多い一方で、求められる仕事の量はあまり変わらず、働く意欲を保ちにくくなります。役職定年の有無や再雇用後の給与水準は会社ごとの人事制度で決まり、役職定年の制度が無い会社もあります。

年下上司が遠慮して期待を伝えないから

年下上司が遠慮すると、年上部下は何を期待されているのか分からないまま仕事を続けることになります。ミスを指摘されず、評価面談でも曖昧な言葉しか返ってこなければ、年上部下は今のやり方で問題ないと受け取るでしょう。

とりわけ見落とされがちなのが、上司は相手を立てているつもりでも、年上部下から見ると遠慮が別の意味に映るという点です。年上部下にとって、上司の遠慮は「期待されていない」という合図に見えます。関係がこじれる原因のうち、上司の側ですぐに変えられるのが遠慮だと見ています。

年上部下との接し方の4つのポイント

年上部下との接し方で押さえたいのは、敬語で話すこと、出番をつくること、感謝を言葉にすること、定期的に1対1で話すことの4つです。4つのポイントに共通するのは、年齢への敬意と、仕事上の上司としての役割を分けて扱うことです。

敬語で話し呼び捨てを避けること

年上部下には、役職の上下にかかわらず敬語で話し、呼び捨てやあだ名は避けます。敬語は年齢への敬意を示す手軽な手段で、指示や注意の中身を変えずに、言い方だけを整えられます。

敬語を使うと上司として軽く見られると心配する人もいますが、言葉づかいの丁寧さと指示の明確さは別のものです。「〇〇さん、この資料を金曜までにお願いできますか」と丁寧に頼んでも、期限と中身がはっきりしていれば、指示として十分に伝わります。

経験を生かせる出番をつくること

年上部下が持つ経験や社内の人脈は、年下上司に無い資源です。取引先との古い経緯や過去のトラブル対応など、年上部下が詳しい分野では、上司から相談を持ちかけて出番をつくりましょう。

出番は、相手の得意分野を知らなければつくれません。こだわりの強い人には品質の確認を、細かい作業が苦手でも顔が広い人には部署間の調整を任せます。性格と得意分野に合わせて役を振ると、年上部下は自分が必要とされていると実感しやすくなります。

感謝と承認を言葉で伝えること

年上部下が仕上げた仕事には、できている点を具体的に挙げて感謝を伝えます。「助かりました」だけで終わらせず、「先方への説明が丁寧だったので、追加の質問が出ませんでした」のように、何が良かったかまで言葉にします。

年上部下は、年齢とともに上司から褒められる機会が減っているはずです。日ごろ承認の言葉を受けていると、後で改善点を伝えたときにも、自分の仕事を見たうえで言われていると受け止めてもらいやすくなります。

定期的に1対1で話すこと

年上部下とは、月に1回など間隔を決めて、1対1で話す時間を設けます。周りに人がいる場では、年上部下も年下上司も本音を言いにくく、すれ違いが表に出ないまま積み重なるためです。

初回の1対1では、仕事の指示より先に、相手のこれまでの仕事と、これから担いたい役割を聞きます。初回に聞いておきたい項目は、次の3つです。

• ✓これまで担当してきた仕事と、得意だと感じている仕事
• ✓今の役割について感じている戸惑いや不満
• ✓定年や再雇用の後も含めて、これから担いたい役割

年上部下に指示を出すときの3つのコツ

年上部下への指示は、依頼の形で頼み、目的と期限を具体的に伝え、進め方は任せると、角が立たずに伝わります。指示を出すときの3つのコツは次のとおりです。

1. 01依頼の言葉で頼む
2. 02目的と期限を具体的に伝える
3. 03進め方は相手に任せる

依頼の言葉で頼むとは、「やってください」を「お願いできますか」に変える程度の違いです。語尾を変えるだけで、年上部下は指示を押しつけと受け取りにくくなります。ただし、業務として必ずやってほしい仕事なら、「今週中にお願いしたい仕事です」と、やること自体は決まっていると伝えます。

目的と期限は、年上部下が自分で判断して仕事を進めるための材料です。「取引先別の売上を、来週の会議で値下げの判断に使います。水曜の正午までに表にしてもらえますか」と伝えれば、どこまで細かく集計すればよいかを年上部下が自分で決められます。

進め方を任せるのは、年上部下の経験を生かすためです。上司が手順まで指定すると、自分のやり方を持つ年上部下ほど、細かく管理されていると感じます。任せた仕事の仕上がりが期待とずれたときは、ずれた点を事実で伝え、次の依頼で目的の伝え方を見直しましょう。

年上部下が仕事ができないときの3つの原因

年上部下の仕事ができないと感じるときの原因は、期待が伝わっていない、やり方に慣れていない、意欲が下がっている、の3つに分けられます。原因ごとに打ち手がまったく違うため、注意や指導の前に、どの原因に当たるかを切り分けます。

原因を取り違えると、打ち手は逆効果になります。期待が伝わっていないだけの年上部下に意欲を問えば、本人は責められたと感じて反発するでしょう。3つの原因と、見分けるときに見る様子、最初の打ち手は次の表のとおりです。

伝わっていない仕事の期待水準

年上部下の仕事が期待とずれる原因で最も多いのは、上司が求める水準が伝わっていないことだと見ています。年下上司が遠慮して「いい感じにまとめてください」としか言わなければ、年上部下は前の職場や前任の上司の基準で仕上げます。

見分けるには、年上部下に「この仕事のゴールは何だと思いますか」と聞きます。答えが上司の考えとずれていれば、能力の問題ではなく、期待の伝え方の問題です。完成した資料の見本や、合格とする条件を3つほど書き出して渡すと、次の仕事からずれが小さくなります。

新しいツールや手順への不慣れ

ミスが多い年上部下の中には、新しいツールや社内手順に慣れていないだけの人がいます。紙や電話で長く仕事をしてきた人にとって、チャットツールや共有フォルダでの作業は、慣れた人より確認に時間がかかります。

不慣れが原因なら、注意を重ねてもミスは減りません。手順を3〜4つの作業に分けて書き出し、最初の1回は上司か慣れた同僚が隣で一緒に進めます。年上部下が若手に質問しにくそうなら、上司から「〇〇さんに一度見てもらいましょう」と声をかけ、聞きやすい場を用意します。

役割の変化で下がった意欲

指示も手順も分かっているのに、言われた範囲しかやらない年上部下は、意欲が下がっている可能性があります。役職定年や再雇用で役割が変わり、もう期待されていないと感じていると、自分から仕事を広げる理由がなくなるためです。

意欲の低下は、注意や評価を厳しくしても戻りません。1対1の場で今の役割の受け止め方を聞き、若手の育成係や、過去の経緯を知る人にしか判断できない案件の相談役など、経験を生かせる仕事を1つ渡します。ただし、本人が働く時間や負担を減らしたいと考えているなら、仕事を増やさず、今の業務の水準を一緒に決めるほうが合います。

3つの原因のどれに当たるかを確かめてから打ち手を選ぶ手順は、課題を要素に分けて考えるロジックツリーと同じ考え方です。課題解決力強化道場の法人向け研修では、管理職が自社で抱えている実務課題を題材に、課題の分け方と打ち手の選び方を、毎回の個別フィードバックを受けながら身につけます。

年上部下を注意するときの4つの手順

年上部下を注意するときは、1対1の場を用意し、事実を伝え、事情を聞き、次の行動を合意する、という4つの手順で進めます。手順の並びは次のとおりです。

1. 1. 1.1対1で話せる場所の確保
   2. 2.起きた事実の共有
   3. 3.本人の事情の聞き取り
   4. 4.次の行動の合意

注意は、会議室など、他の社員に聞こえない場所で行います。人前で注意されると、年上部下は改善点より、年下の上司に恥をかかされたことを強く覚えてしまいます。

事実の共有では、いつ、何が、どうなったかだけを伝え、性格や姿勢には触れません。「〇〇さんはいつも確認が甘い」と叱らず、「先週の見積書で、単価が2件違っていました」と言えば、年上部下の意識は反論より事実の確認に向かいます。「上司として、チームの成果に責任があるのでお伝えします」と添えると、年齢ではなく役割として話していることも伝わります。

事情は、事実を伝えた直後に聞きます。年上部下の説明を聞くと、ミスの原因が期待のずれか、手順への不慣れか、意欲の低下かが見えてきます。

最後に、次に何をどう変えるかを、本人の言葉で決めてもらいます。上司が決めた対策を言い渡すより、本人が「次からは送る前に単価の欄だけ見直します」と口にしたほうが、行動として残りやすいのです。

年上部下についてよくある質問

年上部下に敬語を使い続けるべき？

年上部下への敬語は、関係ができた後も使い続けて問題ありません。年上部下本人から「くだけた話し方でいい」と言われ、ほかの部下にも同じ話し方をしているなら、日常の会話は合わせてもかまいません。ただし、注意や評価を伝える場面では敬語に戻すと、話の重さが伝わります。

年上部下が指示を聞かないときは？

年上部下が指示を聞かないときは、まず理由を本人に聞きます。やり方に納得していないなら目的を説明し直し、業務量が多いなら優先順位を一緒に決めます。理由を聞いても指示を拒み続けるときは、記録を残したうえで、自分の上司か人事部に相談します。業務命令に従わない場合の扱いは就業規則で決まっているため、対応は人事部と決めます。

年上部下と年下部下で指導を変える？

年上部下と年下部下で、指導の中身を変える必要はありません。目標、評価の基準、注意する事実は同じにし、変えるのは言葉づかいと任せ方です。経験の長い年上部下には進め方を任せる範囲を広くし、経験の浅い年下部下とは手順まで一緒に決めます。

管理職の指導力を鍛えるなら課題解決力強化道場

年上部下の指導でつまずく管理職の多くは、敬意が足りないのではなく、期待を言葉にし、問題の原因を切り分ける練習の機会が無かったのだと見ています。課題解決力強化道場はこれまで多くの管理職や部門長クラスの研修を手がけ、受講者が自社で抱える実務課題を題材に、課題の分け方と打ち手の選び方を鍛えてきました。

課題解決力強化道場は、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが講師を務める、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修です。1クラス10名以内で、部下の育成や組織の課題を事前ヒアリングで演習の題材にし、毎回の個別フィードバックで「分かる」と「できる」の差を埋めます。料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別に見積もります。管理職ごとに部下指導の進め方がばらついていると感じている人事や経営企画の方は、自社の管理職が抱えている課題を伝えるところから相談してみてください。