「課長になったら中間管理職、ということでいいのかな」。社内の組織図や名刺には役職名が上から順に並んでいるため、肩書きを見れば中間管理職かどうか線を引けると考える人が多いはずです。

しかし、部門長や管理職層の研修を数多く手がけてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、中間管理職かどうかを決めるのは肩書きよりも、経営の方針を現場の行動に置き換える役目を負っているかどうか、ということです。同じ課長でも、方針の理由を部下に説明できる人と、上からの指示をそのまま流す人とでは、担っている仕事がまるで違います。

本記事では、中間管理職の意味と役職の範囲から、管理職との違い、役割とスキル、ストレスの原因と減らし方まで、管理職研修を手がける立場の視点で順を追ってお伝えします。

中間管理職とは

中間管理職とは、部長などの上位の管理職から管理を受けながら、自分も部下を持って現場をまとめる立場の役職のことです。会社の中で経営層と一般社員の間に位置するため、「中間」と呼ばれます。

一般的には課長を中心に、会社によっては部長や係長も含めて中間管理職と呼びます。経営学では、会社の管理者を経営層（トップマネジメント）、中間管理職（ミドルマネジメント）、現場の監督者（ロワーマネジメント）の3つの階層に分けて説明します。

中間管理職という言葉は、法律で決められた用語ではありません。どの役職を含めるかは、会社の階層の数と、係長や主任に部下の評価を任せているかどうかで変わります。

中間管理職はどこからの役職か

中間管理職に当たるのは、一般的には部長の下で部署を任される課長からで、会社によっては部長や係長まで含めます。範囲は、経営層から現場までの3つの階層のどこに各役職を置くかで決まります。

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部長と課長を指す一般的な範囲

部長と課長を中間管理職と呼ぶ会社が多いのは、どちらも経営層から方針を受け取り、部署の目標と人の配置を決める立場だからです。部長は複数の課をまとめ、課長は1つの課の成果に責任を持つという担当範囲の違いがあります。

部長を中間管理職に含めるかは、会社の規模で変わります。取締役が少ない中小企業では、部長が経営会議に出て会社全体の方針づくりに加わるため、部長を経営層に近い立場として扱う会社もあります。

係長と主任まで含める会社の範囲

係長と主任を中間管理職に含めるかは、部下の評価や育成の責任を任されているかで判断するのが実務的です。部下の目標を決めて評価面談まで担う係長は、課長と同じ仕事の一部を受け持っています。

一方、主任は担当業務のまとめ役で、部下の評価には関わらない会社が多く見られます。評価に関わらない主任は現場の監督者に当たり、中間管理職には含めません。自社での扱いは、人事評価制度の資料にある役職ごとの評価権限を見ると分かります。

中間管理職と管理職の違い

中間管理職は管理職の一部で、管理職のうち経営層の下にいる人を指す呼び方です。「管理職」が部下を管理する立場の人全体を指すのに対し、中間管理職は上にも下にも人がいる位置を強調した言葉です。

中間管理職と混同しやすいのが、労働基準法の「管理監督者」です。管理監督者に当たる人には労働時間・休憩・休日の規定が適用されず、時間外労働や休日労働の割増賃金（残業代）が支払われません。

管理監督者に当たるかは、肩書きではなく、職務の内容、責任と権限、勤務の仕方、賃金などの待遇で判断されます。厚生労働省のパンフレット「労働基準法における管理監督者の範囲の適正化のために」にも、名称ではなく実態で判断することが明記されています。課長という肩書きでも、出退勤の時間を自分で決められず、部下の採用や評価に権限が無ければ、管理監督者には当たりません。

中間管理職に求められる4つの役割

中間管理職に求められる役割は、経営方針の目標への落とし込み、部下の育成と評価、チームの業務と進捗の管理、部署をまたぐ調整の4つです。どの役割も、会社の方針を現場の成果につなげるための仕事です。

経営方針の目標への落とし込み

中間管理職のいちばん大きな役割は、経営層が決めた方針を、自部署で達成する数字と行動に置き換えることです。「今期は既存顧客の売上を伸ばす」という方針を受けたら、課の目標を「既存顧客への提案を月20件にする」のように、部下が毎日の仕事で追える形まで分けます。

落とし込みの途中では、方針の背景を部下に説明する役目も負います。現場で起きている問題を経営層へ上げるのも同じ役割の一部で、中間管理職は方針と現場の状況を上下の両方向に伝える立場にいます。

部下の育成と評価

中間管理職は、部下に仕事を任せながら育て、成果と行動を評価する役割を担います。育成の中心は研修よりも日々の仕事の任せ方で、部下の今の力より少し難しい仕事を任せ、終わった後に一緒に振り返る機会をつくります。

評価では、期初に決めた目標に対して、結果と取り組みの両方を見ます。評価面談で根拠を示せないと部下の納得感が下がるため、日頃から部下の行動を短く記録しておくと、面談で具体的な場面を挙げて伝えられます。

チームの業務と進捗の管理

中間管理職は、チームの業務を誰にどれだけ割り振るかを決め、期限までに終わるよう進捗を見る役割を持ちます。仕事の割り振りが偏ると、特定の部下に残業が集中し、その部下しか分からない業務が増えていきます。

進捗の管理では、遅れに早く気づけるよう、週に一度など決まった間隔で状況を確かめます。問題が起きたときに原因を切り分けて手を打つのも、業務管理の一部です。

部署をまたぐ調整

中間管理職は、他部署と利害がぶつかる場面で、会社全体として最も得になる形に話をまとめる役割も担います。営業部が急ぎの納期を求め、製造部が品質を守るために時間を求めるような場面では、課長同士の話し合いで落としどころを決めることになります。

調整が進まないと、現場の担当者同士が直接ぶつかり、仕事が止まります。自部署の都合だけを主張せず、相手の部署が何を守ろうとしているかを聞いたうえで、上位の方針に照らして優先順位を決めることが求められます。

中間管理職に必要な4つのスキル

中間管理職に必要なスキルは、課題を整理する力、方針を説明する力、部下と対話する力、合意をつくる力の4つです。どれもプレイヤーとして成果を出す力とは別のスキルで、昇進してから意識して身につける必要があります。

とりわけ見落とされがちなのが、課題を整理する力です。方針の説明も部下との対話も、問題の原因を取り違えたままでは、手を打つ場所がずれてしまいます。

中間管理職が抱えやすい3つのストレス

中間管理職が抱えやすいストレスは、上司と部下の板挟み、プレイヤー業務との兼務、裁量に見合わない責任の重さの3つです。どのストレスも本人の性格より、中間という立場の作りから生まれると見ています。

上司と部下の板挟み

板挟みのストレスは、上司から受けた方針と部下の希望が食い違うときに生まれます。上からは目標の引き上げを求められ、下からは業務量が多すぎると訴えられると、どちらの側に立っても一方から不満が出ます。

板挟みがつらいのは、自分で決めた方針ではないのに、部下には自分の言葉で伝えなければならないからです。方針の理由を自分が理解できていないと、部下に聞かれても「上が決めたから」としか答えられず、部下からの信頼も下がります。次の場面に心当たりがあれば、板挟みのストレスがたまり始めているはずです。

• ✓方針を伝えるとき「会社の決定なので」と前置きしている
• ✓部下から出た不満を上司に伝えられずにいる
• ✓会議の決定事項を部下に伝える前に気が重くなる

プレイヤー業務との兼務

プレイヤーとしての業務を抱えたまま管理職になると、自分の仕事と部下の管理の両方で時間が足りなくなります。課長も個人の営業目標を持つ会社では、日中は自分の商談、夕方から部下の相談と資料の確認という働き方になりがちです。

兼務で起きやすいのが、部下に任せるより自分でやった方が早いと考えて仕事を抱え込むことです。抱え込むほど部下の経験が増えず、いつまでも仕事を任せられない状態が続きます。

裁量に見合わない責任の重さ

中間管理職は部署の成果に責任を負う一方で、予算や人員を自分で決める権限は限られています。人が足りなくても採用は人事部と経営層が決め、目標は上から下りてくるため、手を打てる範囲が狭いまま結果だけを問われます。

責任と裁量の差が大きいと感じたら、自分で決められることと、上司に判断を求めることを分けて書き出しましょう。上司に相談するときは「人が足りない」と訴えるより、「この業務を止めるか、この期限を延ばすかを決めてほしい」と選べる形で持ち込むと、判断を得やすくなります。

板挟みを減らす方針の伝え方

板挟みを減らすには、上司から受けた方針を、背景・自部署の課題・部下の行動の3段階に分けて自分の言葉にしてから伝えます。管理職の研修を手がけてきた立場から見ると、板挟みに悩む中間管理職は、方針の中身は伝えていても、なぜその方針なのかを伝えられていないことが多いと感じています。

1. 01方針の背景を上司に確かめる
2. 02背景を自部署の課題に分ける
3. 03部下ごとの行動に置き換えて伝える

方針の背景は、受け取ったその場で上司に確かめます。「なぜ今期は既存顧客なのか」と聞き、新規開拓の費用が上がっている、解約が増えている、といった理由を手元に持っておくと、部下の「なぜですか」に自分の答えで返せます。

背景を確かめたら、自部署の課題に分けます。解約が増えているなら、自部署の顧客で解約が多いのはどの層か、原因は提案の頻度かサポートの質か、と枝分かれさせて考えます。課題を木の枝のように分けて整理する方法はロジックツリーと呼ばれ、どこに手を打つかを決める材料になります。

最後に、部下一人ひとりが明日から何をするかの形で伝えます。背景と課題の分け方を見せたうえで行動を頼めば、部下は指示の理由を理解したまま仕事に取りかかれます。上からの方針と部下の不満がぶつかる場面は、理由が共有されているだけで減っていくはずです。

方針を課題に分ける力は、本で学んで分かったつもりでも、自分の部署の課題で試すと手が止まりやすい力です。実際の課題を題材に、分け方への指摘を受けながら練習すると、分かることと実際にできることの差が見えてきます。

中間管理職に向いている人の3つの特徴

中間管理職に向いているのは、会社全体の優先順位で判断できる人、相手の話を最後まで聞ける人、自分でやらずに部下に任せられる人です。プレイヤーとしての成績の高さは、向き不向きを決める条件に入りません。

• ✓自部署の都合より会社全体の優先順位で判断できる
• ✓部下や他部署の話を、反論する前に最後まで聞ける
• ✓自分でやる方が早い仕事も、部下に任せて待てる

3つの特徴が今は当てはまらなくても、中間管理職に向いていないとは限りません。どの特徴も生まれつきの性格より、経験と練習で身につく行動だからです。

一方、部下を持つより専門性を深めたい人は、管理職にならずに専門職として処遇する制度がある会社なら、専門職の道を選ぶこともできます。昇進の打診を受けた段階で、自社に専門職の制度があるかを人事部に確かめておくと、選べる道が分かります。

中間管理職の年齢と年収の決まり方

中間管理職の年齢と年収は、会社の昇進の仕組みと、管理監督者として扱われるかどうかで大きく変わります。年功で役職が上がる会社では40代で課長になる人が多く、成果で抜てきする会社では30代の課長もいます。

年収は、基本給に役職手当が加わる一方で、管理監督者として扱われると残業代が出なくなります。昇進前に残業の多かった人は、課長になって年収が下がることもあるため、昇進の打診を受けたら役職手当の額と残業代の扱いを人事部に確かめておきましょう。

中間管理職に関するよくある質問

中間管理職を言い換えると？

中間管理職は、ミドルマネジメントやミドルマネージャーと言い換えられます。ミドルマネジメントは層を、ミドルマネージャーは層にいる人を指すことが多く、社内では「ミドル層」と呼ぶ会社もあります。

主任は中間管理職に入る？

主任は、多くの会社で中間管理職には入りません。部下の評価を任されていない主任は、現場の監督者（ロワーマネジメント）に当たります。ただし、主任が部下の目標設定と評価面談を担う会社では、中間管理職として研修の対象に含めることもあります。

中間管理職は残業代が出る？

中間管理職でも、労働基準法の管理監督者に当たらなければ残業代は出ます。管理監督者に当たるかは、肩書きではなく権限や待遇の実態で決まります。管理監督者に当たる人でも、深夜（午後10時から午前5時）に働いた分の割増賃金は支払われ、年次有給休暇も与えられます。

中間管理職の育成なら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の企業向け研修で、中間管理職が自社の実際の課題を題材に、方針を課題に分けて部下に伝える力を鍛えます。課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで、累計約800名を超える方に研修を提供してきました。

講師は、アクセンチュア・KPMGコンサルティング・デロイトトーマツコンサルティング・PwCコンサルティング出身の現役コンサルタントです。1回2.5時間、最短5回の研修を1クラス10名以内で行い、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りの打ち合わせで、学んだ内容が職場で使われているかを確かめます。料金はヒアリングのうえでの個別見積で、資料請求をいただいた方にお伝えしています。

中間管理職が方針の背景を部下に説明できず、板挟みで疲れていると感じたら、貴社の部署で今起きている課題を伺い、その課題を題材にしたカリキュラムをご提案します。