「学習する組織をつくるには、社員が学ぶ機会を増やせばよい」。名前に「学習」という語が入っているため、研修の回数や受講できる講座を増やす施策と結びつけて考える人事担当者は多いはずです。

しかし、これまで数多くの企業で実務課題を題材にした研修を手がけてきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、学習する組織を左右するのは研修の量ではないということです。学習する組織かどうかは、学んだことを職場で試し、振り返り、仕事の前提を直す練習が日常の業務に組み込まれているかで決まります。

本記事では、学習する組織の定義と5つのディシプリンから、システム思考の基本、職場での進め方、研修でつまずきやすい設計まで、研修を設計してきた視点で順を追ってお伝えします。

学習する組織とは

学習する組織とは、目的に向かって効果的に行動できるよう、集団として物事に気づく力と行動する力を高め続ける組織のことです。米国マサチューセッツ工科大学（MIT）のピーター・M・センゲが、1990年の著書『The Fifth Discipline』で提唱しました。

センゲは、人々が心から望む結果を生み出す力を広げ続け、ともに学ぶ方法そのものを学び続ける組織として、学習する組織を描いています。個人が勉強熱心なだけでは学習する組織にならず、チームや組織全体として考え方と行動を変え続けられるかが問われます。

センゲの著書と日本語版

学習する組織の原典はセンゲの『The Fifth Discipline』で、日本では2度翻訳されています。書名が版によって違うため、同じ本だと気づかずに探している人もいるはずです。著書と日本語版の基本情報は、次の4項目です。

いま書店で手に入りやすいのは、増補改訂版を訳した2011年の英治出版版です。1995年の『最強組織の法則』は初版の訳で、増補改訂版で加わった実践事例の章は含まれていません。

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学習する組織が注目される背景

学習する組織が改めて注目されるのは、経営層が答えを決めて現場が実行するやり方だけでは、事業環境の変化に対応が間に合わなくなっているからです。顧客の要望や競合の動きが短い周期で変わると、変化に最初に気づくのは現場の担当者になります。

現場で気づいた人が原因を考え、やり方を変え、結果をチームで共有する。学習する組織は、上からの指示を待たずに組織が自分で改善を重ねる状態を目指します。管理職が指示待ちの部下に悩む企業や、経営者に意思決定が集中している企業ほど、学習する組織の考え方から得るものは大きいと見ています。

学習する組織を支える3つの学習能力

学習する組織を支える学習能力は、「志を育成する力」「複雑性を理解する力」「共創的に対話する力」の3つです。センゲは3つの能力を三本脚の椅子にたとえ、1本でも欠けると組織は安定して立てないと説明しています。

3つの学習能力と、それぞれを伸ばすディシプリン（継続して練習する実践の体系）の対応は、次の表のとおりです。

研修の現場では、3つの学習能力のうち1つだけを鍛えても職場の行動は変わりにくいと感じています。たとえば課題の構造を図にする手法だけを学んでも、対話の力が無ければ、描いた図は担当者のノートにとどまり、会議の議題になりません。

学習する組織を作る5つのディシプリン

学習する組織を作る5つのディシプリンは、自己マスタリー、メンタル・モデル、共有ビジョン、チーム学習、システム思考です。ディシプリンは「規律」とも訳されますが、センゲは、生涯にわたって練習を続けて身につける理論と技法の体系という意味で使っています。

5つのディシプリンは、知っているだけでは組織を変えず、練習を続けて初めて組織の力になります。楽器やスポーツと同じく、型を知った日から上達が始まり、終わりはありません。

自己マスタリー

自己マスタリーは、自分が本当に望むビジョンと、いまの現実の両方をはっきり見つめ、両者の差を前に進む力に変えるディシプリンです。センゲは、ビジョンと現実の差から生まれる力を「創造的緊張」と呼びました。

差が大きいと、人は不安からビジョンを引き下げて差を縮めようとします。自己マスタリーでは、現実を正確に見たうえでビジョンを下げずに持ち続けます。職場では、1on1で「1年後にできていたい仕事」と「今週できなかったこと」を並べて書き出すと、自己マスタリーの練習になります。

メンタル・モデル

メンタル・モデルとは、一人ひとりが無意識に持っている「仕事や世の中はこういうものだ」という前提です。ディシプリンとしてのメンタル・モデルは、自分の前提に気づき、事実と照らして確かめ、必要なら改める練習を指します。

「値下げをすれば売上は戻る」「若手は会議で発言したがらない」という前提は、本人には事実に見えています。前提を確かめる道具としてよく使われるのが「推論のはしご」です。観察した事実から結論に至るまでに、どの段階で自分の解釈を足したかを順にたどると、思い込みの入った箇所が見えてきます。

共有ビジョン

共有ビジョンは、組織のメンバーが心から実現したいと思う将来像を、ともに描き、持ち続けるディシプリンです。経営層が掲げた理念を額に入れて飾ることとは異なり、メンバー一人ひとりのビジョンと組織のビジョンを重ね合わせる過程そのものを指します。

センゲは、ビジョンへの関わり方を、自ら実現に責任を持つ「コミットメント」から、表面上だけ従う「追従」までの段階に分けています。上から伝えたビジョンは、内容が正しくても追従の段階で止まりやすくなります。部署のビジョンを決めるときにメンバーが自分の言葉で意見を出す場を設けると、コミットメントに近づきます。

チーム学習

チーム学習は、メンバー一人ひとりの能力の合計を超える成果を出せるよう、チームとしてともに考える力を伸ばすディシプリンです。センゲは、チーム学習の中心にダイアログ（対話）とディスカッション（議論）の使い分けを置きました。

ダイアログは結論を急がず、互いの前提を出し合って理解を深める話し方です。ディスカッションは、選択肢を比べて1つに決める話し方です。会議の冒頭で「今日は決める会議か、理解を深める会議か」を伝えるだけでも、発言の質が変わります。

システム思考

システム思考は、出来事を個別に見るのではなく、要因どうしのつながりと時間の遅れから、問題を繰り返し生む構造を捉えるディシプリンです。書名の「The Fifth Discipline（第5のディシプリン）」はシステム思考を指し、ほかの4つを1つの体系に統合する役割を持ちます。

システム思考で構造を見る3つの方法

システム思考で組織の構造を見る方法には、氷山モデル、ループ図、システム原型の3つがあります。3つとも、問題を担当者個人の能力のせいにせず、問題が繰り返し起きる仕組みに目を向けるための道具です。

氷山モデル

氷山モデルは、目に見える出来事を氷山の水面上の一角とみなし、水面下にあるパターン、構造、メンタル・モデルへと掘り下げる方法です。センゲは出来事・パターン・構造の3段で説明し、日本ではメンタル・モデルを加えた4段で使われることが多くあります。

たとえば「月末に残業が急増する」という出来事を4段でたどると、毎月同じ時期に起きるというパターンが見え、評価が月末締めの数字で決まるという構造が見えます。さらに「数字は月末に追い込めばよい」というメンタル・モデルまで掘ると、残業を減らす手が人員の追加だけではないとわかります。

ループ図

ループ図は、要因どうしの因果関係を矢印でつなぎ、変化が循環する様子を描く方法です。ループには、変化を雪だるま式に大きくする「自己強化型ループ」と、目標との差を縮めて状態を一定に保とうとする「バランス型ループ」の2種類があります。

「人手が足りない、残業が増える、疲れて辞める人が出る、さらに人手が足りなくなる」という循環は、自己強化型ループの典型です。ループ図を描くときは、原因から結果が表れるまでの時間の遅れも書き込みます。採用を増やしても戦力になるまで数か月かかるという遅れを見落とすと、対策が効かないと判断して途中でやめてしまいます。

システム原型

システム原型は、業種や組織の違いを超えて繰り返し現れる構造を、型として整理したものです。センゲの著書では複数の原型が紹介されており、職場の問題を当てはめると、打ち手の誤りに早く気づけます。代表的なシステム原型は次の3つです。

システム原型は答えを教える公式ではありません。チームで「自分たちの状況はどの型に近いか」を話し合う材料として使うと、原因を個人に求める議論から抜け出しやすくなります。

学習する組織を職場で実践する4つの手順

学習する組織を職場で実践する手順は、課題の選定、構造の図示、前提の言語化、振り返りの定例化の4つです。全社で一斉に始めるより、1つの部署やプロジェクトチームから始めると、試した結果を短い周期で振り返れます。

繰り返す問題の選定

最初の手順は、チームで何度も起きている問題を1つ選ぶことです。一度きりのトラブルより、「毎期の終盤に納期遅れが重なる」「新人が1年以内に辞める」のように繰り返す問題のほうが、背後にある構造を見つけやすくなります。

選ぶ問題は、チームのメンバーが自分たちの手で変えられる範囲にあるものにします。経営判断でしか変えられない問題を最初の題材にすると、構造が見えても打ち手が無く、メンバーの意欲が下がります。

関係者での構造の図示

次の手順は、問題に関わる部署の人が集まり、氷山モデルやループ図で問題の構造を図にすることです。営業だけ、製造だけで描くと、自部署から見えるつながりしか図に載りません。

システム思考に初めて触れるチームには、MITで開発されたビールゲームから入る方法もあります。ビールゲームは、小売・卸・工場などの役に分かれて発注を繰り返す体験型の演習で、誰も悪くないのに在庫が大きく振れる構造を体で理解できます。

互いの前提の言語化

3つ目の手順は、構造図を見ながら、メンバーそれぞれが持っている前提を言葉にして出し合うことです。「品質を上げると納期が延びる」「顧客は価格しか見ていない」といった前提が、図に描いた打ち手の選び方を縛っていることがよくあります。

前提を出し合う場では、結論を出さないダイアログの時間をあらかじめ確保します。役職が上の人ほど先に自分の前提を話すと、ほかのメンバーも前提を口にしやすくなります。

振り返りの定例化

最後の手順は、決めた打ち手を試し、2〜4週間ごとに振り返る場を定例にすることです。期間は業務の周期で変わり、月次で数字が出る営業なら1か月、日々の改善活動なら2週間が目安になります。振り返りでは、次の4つの問いを順に話します。

1. 01打ち手を試す前に、何が起きると予想していたか
2. 02実際には何が起きたか
3. 03予想と結果の差は、どの前提や構造から生まれたか
4. 04次の期間に何を変えるか

3番目の問いで前提まで掘り下げられると、振り返りはやり方の修正にとどまらず、メンタル・モデルを見直す場になります。

研修が学習する組織につながらない3つの理由

研修を重ねても学習する組織につながらないのは、学んだ内容を職場で練習し、振り返る機会が研修の設計に組み込まれていないからです。外部研修を企画してきた立場から本音を言えば、研修の内容より設計の段階でつまずいている企業が多いと見ています。

題材が自社の課題ではないから

研修の演習が一般的な架空のケースだけで組まれていると、受講者は翌日の業務で学んだ手法を使う場面を思い描けません。ケースを解けても、自部署の売上低迷や離職の問題に置き換える段階で手が止まります。

演習の題材に受講者自身の実務課題を入れると、研修の場がそのまま職場の問題を考える場になります。事前のヒアリングで部署ごとの課題を集めておけば、管理職向けなら部署横断の課題、若手向けなら担当業務の改善と、階層に合わせて題材を選べます。

振り返りが最終回だけだから

とりわけ見落とされがちなのが、研修の効果を確かめる場が最終回のアンケートしか無いという設計です。最終回で「理解できた」と答えた受講者が職場で手法を使えているかは、アンケートからはわかりません。

毎回の研修後に、受講者が職場で何を試したかと、研修企画者が受講者の変化をどう見ているかをすり合わせると、次回の内容を受講者の状況に合わせて調整できます。研修の期間中から毎回振り返ると、受講者は職場で振り返りを定例にするための練習を、研修の中で積むことができます。

分かることとできることを混同するから

学習とは、内容が分かることにとどまらず、繰り返しの練習を通じてできるようになるまでを含みます。センゲも、行動の結果が遠い時間や別の部署で表れるとき、人は経験から学べないと指摘しています。

課題解決力強化道場の受講者からも、ロジカルシンキングを本で学んで自分はできていると考えていたものの、講師から個別にフィードバックを受けて、できていなかったと気づいたという声が寄せられています。分かったと思った箇所を他者の目で確かめる仕組みが、個人の学びを組織の学びへ変えます。

自社の研修が学習する組織につながる設計になっているかは、次の3つで確かめられます。

• ✓演習の題材に、受講者の部署の実務課題が入っているか
• ✓受講者一人ひとりに、毎回の個別フィードバックがあるか
• ✓最終回だけでなく、研修の途中にも企画者との振り返りがあるか

3つの確認項目のいずれかが欠けているなら、自社の課題を題材に毎回の振り返りまで組み込んだ研修を検討する余地があります。課題解決力強化道場は、事前ヒアリングで実務課題を演習に取り込み、各回の後に研修企画者との振り返りMTGを行う設計で、学んだ手法を職場で試すところまで伴走します。

学習する組織を妨げる7つの学習障害

学習する組織を妨げる学習障害は、センゲが著書で挙げた7つの思考の癖です。センゲの言う学習障害は、発達障害の一つとしての学習障害とは別の意味で、組織が学べなくなる考え方のパターンを指します。7つの学習障害は次のとおりです。

1. 1. 1.自分の職務を自分そのものと考え、職務の外への影響に責任を感じない
   2. 2.問題が起きると、原因を社外や他部署など自分の外に求める
   3. 3.外の敵に先手を打つことを、問題の解決だと思い込む
   4. 4.目の前の出来事ばかりに目を奪われ、背後の流れを見ない
   5. 5.ゆっくり進む変化に気づかず、手遅れになる（ゆでガエルの寓話）
   6. 6.結果が遠い時間や場所で表れることを、経験から学べると思い込む
   7. 7.経営チームが対立を避け、一枚岩であるかのように振る舞う

7つの学習障害は、5つのディシプリンが欠けたときに表れる症状と読むと、手を打つ先がわかります。2番目の原因を外に求める癖や4番目の出来事へのとらわれはシステム思考で、7番目の経営チームの振る舞いはチーム学習のダイアログで和らげられます。自部署で起きている学習障害を1つ選び、対応するディシプリンから練習を始めると、取り組みの的が絞れます。

学習する組織と組織学習の違い

学習する組織と組織学習の違いは、組織学習が「組織が学ぶ過程」を説明する研究上の概念であるのに対し、学習する組織は「学び続ける組織のあり方と作り方」を示した実践の考え方だという点です。両者は対立せず、学習する組織は組織学習の研究を土台にしています。

組織学習の研究でよく使われるのが、アージリスとショーンが示したシングルループ学習とダブルループ学習の区別です。シングルループ学習は、目標や前提はそのままにやり方だけを直す学習で、低次学習とも呼ばれます。ダブルループ学習は、目標や前提そのものを問い直す学習で、高次学習とも呼ばれます。

学習する組織のメンタル・モデルのディシプリンは、ダブルループ学習を日常の業務で起こすための練習にあたります。改善活動を続けているのに成果が頭打ちになっている組織は、シングルループ学習の繰り返しで止まっている可能性があります。

学習する組織の2つの事例

学習する組織の代表的な事例は、ロイヤル・ダッチ・シェルのシナリオ・プランニングと、フォードの新車開発チームの取り組みです。どちらもセンゲの著作やMITの研究者との協働を通じて広く知られるようになりました。

シェルのシナリオ・プランニング

石油会社のロイヤル・ダッチ・シェルは、将来を1つに予測せず、起こりうる複数の未来を物語として描くシナリオ・プランニングを、経営陣のメンタル・モデルを見直す道具として使いました。シェルは1973年の石油危機の前から、原油価格が急変するシナリオを経営陣と検討していたことで知られています。

シェルで計画部門を率いたアリー・デ・グースは、計画を立てることを経営陣が学ぶ過程と捉えました。センゲは著書で、競合より速く学ぶ力が長く続く唯一の競争優位になりうるというデ・グースの考えを紹介しています。

フォードの新車開発チーム

フォードでは、高級車リンカーン・コンチネンタルの開発プログラムで、システム思考とメンタル・モデルを使って問題の捉え方を変える試みが行われました。開発プログラムは技術・企画・製造・財務などの200〜300人からなる部門横断のチームで、6〜8人のコアチームが取り組みを始めています。

コアチームはMITの組織学習センターの研究者を進行役に迎え、2日間の「学習ラボ」を開いて、学んだ内容をほかのメンバーに広げました。取り組みの経緯は、開発チームの当事者が専門誌The Systems Thinkerに寄稿した記事にまとめられています。

学習する組織に関するよくある質問

学習する組織の本はどれから読めばいい？

学習する組織の本は、全体像をつかみたいなら入門書から、理論を深めたいなら原典の翻訳から読むと挫折しにくくなります。原典の『学習する組織』は分量が多く、システム思考の章で読む手が止まる人もいます。目的別の選び方は次のとおりです。

研修や社内勉強会で使うなら、全員が入門書で共通の言葉をそろえ、推進役だけが原典を読む分担にすると進めやすくなります。

学習する組織はもう古い考え方？

学習する組織は、1990年の提唱から30年以上たった今も使われている考え方です。2006年の増補改訂版では、提唱後の15年ほどの実践から得た事例と教訓が加えられ、企業だけでなく教育や非営利の現場での取り組みも紹介されています。

ただし、5つのディシプリンを研修で一度紹介しただけでは、流行語として消費されて終わります。古いと感じられる場合は、考え方そのものより、知識として学ぶだけで練習を続けなかった導入の仕方に原因があると見ています。

中小企業でも学習する組織に取り組める？

中小企業でも学習する組織に取り組めます。経営者と現場の距離が近く、決めた打ち手をすぐに試して振り返れる点は、大企業より有利な条件です。

一方で、経営者に意思決定が集中している企業では、社員が前提を口にしても最終的に経営者の判断で覆るため、ダイアログの場が形だけになりがちです。中小企業で始めるときは、経営者自身がメンタル・モデルを出し合う場に参加し、部下の意見で判断を変えた経験をつくることが出発点になります。

学習する組織づくりなら課題解決力強化道場へ

学習する組織は、5つのディシプリンを知ることではなく、学んだことを職場で試し、振り返り、前提を直す練習を続けることで作られます。課題解決力強化道場は、これまで約800名を超える受講者の研修を担当してきた経験から、学びを職場で練習に変える研修を設計しています。

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修で、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、自社の実務課題を題材に1クラス10名以内で指導します。保険業の導入企業では、研修後に各支社が互いの成功事例を積極的に聞き合うようになり、支店間の連携が強まりました。料金はヒアリングのうえ個別にお見積もりします。管理職の課題解決力をそろえたい、研修を職場の変化につなげたいとお考えの方は、下記のお問い合わせフォームから自社の課題をお聞かせください。