「幹部研修では、経営戦略や財務をひととおり学ばせれば成果が出るはず」。研修会社のカリキュラム表には経営戦略・財務会計・マーケティングといった科目名が並ぶため、扱う科目の多さで研修を比べる人事担当者や経営者は多いでしょう。

しかし、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントとともに、これまで多くの部門長や経営企画の担当者に研修を行ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、幹部研修の成果を分けるのは科目の数ではなく、自社の課題を自分で解き切った回数だということです。財務諸表は読めても、自社の事業でどの数字を変えるべきかを決められない幹部は珍しくありません。どの科目を学ばせるかは、幹部にどの課題を解かせるかを決めてからでも遅くないはずです。

本記事では、幹部研修の目的と主な内容から、実施形式の違い、成果が出ない原因、プログラムの設計手順と研修会社の選び方、費用の目安まで、現役コンサルタントが講師を務める研修の運営者の視点で順を追ってお伝えします。

幹部研修とは

幹部研修とは、会社の経営を担う幹部層とその候補者に、経営の視点で判断し、組織を率いる力を身につけてもらう研修です。自分のチームの成果に責任を持つ管理職より一段上の、部門や会社全体の成果に責任を持つ立場を想定しています。

幹部研修の対象となる人材

幹部研修の対象は、すでに幹部の役職に就いている人と、将来の登用が期待される幹部候補に分かれます。役職で見ると、主に次の3つの層が対象です。

• ✓部長・事業部長などの部門責任者
• ✓執行役員・取締役などの経営層
• ✓次の部長として登用が期待される課長・リーダー層

どこまでを幹部と呼ぶかは、会社の規模で変わります。従業員が数百名までの会社では、部長が経営会議に出て全社の判断に加わることが多く、部長が実質的な経営幹部にあたると見ています。従業員が数千名を超える会社では、事業部長や執行役員から上を経営幹部とし、部長を幹部候補として扱う例がよく見られます。

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管理職研修との違い

管理職研修と幹部研修の違いは、受講者が責任を持つ範囲と、研修で扱う問いの大きさにあります。管理職研修は自分のチームの目標達成と部下の育成を扱い、与えられた目標をどう達成するかを問います。幹部研修は部門や会社全体を扱い、どの目標を立て、限られた人と予算をどこに配るかを問います。

管理職として成果を出してきた人が幹部になってつまずくのは、目標を受け取る側から、目標を決める側に回るためです。プレイヤーとして実績を上げてきた人ほど、自分で現場に入って数字を作ろうとしがちです。幹部研修では、部門の成果を自分の手で出すのではなく、組織の仕組みで出す発想への切り替えを扱います。

幹部研修の3つの目的

幹部研修の目的は、経営視点での判断力、経営方針を現場の行動につなぐ力、次の幹部を育てる仕組みの3つを整えることです。市場の変化が速くなり、社長一人の判断で全社を回す経営には限界があるため、判断を任せられる幹部を複数そろえる必要が高まっています。

経営視点での判断力を養うこと

幹部に経営視点での判断力を身につけてもらうことが、幹部研修の最も基本的な目的です。経営視点とは、自部門の損得ではなく、会社全体の利益と将来を基準に判断する見方を指します。

たとえば営業部長が値引きで受注を増やすと、営業部の売上目標は達成できても、粗利が下がって会社全体の利益が減ることがあります。経営視点を持つ幹部は、受注額と同時に粗利や代金の回収までを見て、値引きの可否を決めます。

経営方針を現場の行動へつなぐこと

経営方針を現場の具体的な行動に落とし込めるようにすることも、幹部研修の目的です。経営陣が決めた方針は、幹部が自部門の目標や施策に置き換えない限り、現場の日々の仕事を変えません。幹部が方針の背景を自分の言葉で説明できないと、現場は指示の表面だけをなぞり、経営陣と現場の温度差が広がります。

方針を現場に伝える前に、幹部が自分で答えておくべき問いは3つあります。

次の幹部を計画的に育てること

次の幹部候補を計画的に育てることも、幹部研修が担う目的の1つです。後継者計画（重要なポストの後任を前もって決めて育てる計画）を持たない会社では、幹部が退職や異動をするたびに、準備のできていない人を急いで登用することになります。現幹部が研修で身につけた判断の型を部下に教えられるようになると、幹部候補の育成を現幹部自身が担えます。

幹部研修の主な内容とテーマ

幹部研修で扱う主なテーマは、経営の知識と、組織を率いる力にまたがる6つに整理できます。

6つのテーマをすべて扱う研修が、成果の出る研修とは限りません。戦略の立て方を学んでも、自社の市場に当てはめると前提の置き方で迷い、計画が前年の延長に戻ってしまう幹部は多いものです。テーマの数を増やすより、学んだ知識を自社の課題に当てはめる演習の時間をどれだけ取れるかで、研修の成果は変わります。

自社の幹部に足りないテーマは、直近の経営会議で幹部が答えに詰まった論点から逆算すると絞り込めます。予算の根拠を問われて答えられなかったなら財務・会計を、競合の動きへの対応が後手に回ったなら経営戦略を厚くします。

幹部研修の3つの実施形式

幹部研修の実施形式は、公開講座、講師派遣型の社内研修、選抜型の長期プログラムの3つに分かれます。形式によって、自社の課題を研修の中でどこまで扱えるかと、1人あたりの費用が大きく変わります。

公開講座

公開講座は、研修会社が日程を決めて募集し、複数の会社の受講者が一緒に学ぶ形式です。1日から数日で完結するものが多く、1人から申し込めるため、幹部が数名しかいない会社でも使えます。他社の幹部と議論できる点が長所です。一方で題材は一般的なケースになるため、自社の課題に当てはめる作業は受講後の本人に任されます。

講師派遣型の社内研修

講師派遣型の社内研修は、研修会社の講師を招き、自社の幹部だけで受講する形式です。事前のヒアリングで自社の課題を伝えれば、演習の題材を自社の事業や数字に合わせてもらえます。社内の幹部同士で同じ課題を議論するため、研修の場が部門を超えて方針をすり合わせる場にもなるでしょう。受講者が数名だけだと、1人あたりの費用は公開講座より高くなります。

選抜型の長期プログラム

選抜型の長期プログラムは、候補者を選んで半年から2年ほどかけ、経営を体系的に学ばせる形式です。ビジネススクールの経営幹部向けコースや、研修会社の次世代経営者養成講座がこの形式にあたります。経営全般を一通り学べる反面、受講期間中は業務と並行して課題に取り組むため、受講者の負担は大きくなります。

3つの形式を並べると、自社の課題を研修の中で扱える度合いが形式ごとに違うとわかります。

現幹部向けと幹部候補向けの違い

現幹部向けの研修と幹部候補向けの研修は、目的も扱う課題の大きさも違うため、同じプログラムで一緒に受講させると成果が出にくくなります。両者の違いは、対象・目的・扱う課題・選抜の4つの項目で整理できます。

幹部候補向けの研修では、誰を選ぶかの基準を研修より先に決めておく必要があります。基準が曖昧なまま選ぶと、選ばれなかった社員は理由が分からずに意欲を落とします。選ばれた社員も、何を期待されているのか分からないまま受講することになります。

選抜の基準には、今の業績に加えて、担当外の課題に自分から手を挙げた経験や、部下や同僚から相談を受けているかといった行動面を含めます。業績だけで選ぶとプレイヤーとして優秀な人ばかりが集まり、組織の仕組みで成果を出す幹部の役割とずれが生じやすいと見ています。

幹部研修で成果が出ない3つの原因

幹部研修で成果が出ない原因は、教える内容の質より、研修と職場の仕事のつながり方にあることが多いと見ています。受講直後のアンケートでは満足度が高いのに、半年後には幹部の判断も会議の中身も変わっていない研修には、共通する3つの原因があります。

自社の課題から離れた演習

演習の題材が自社の課題から離れていることが、幹部研修で成果が出ない最も多い原因です。架空の会社のケースで筋の通った答えを出せても、自社の事業に置き換えると考慮すべき事情が多すぎて、どこから手を付ければよいか分からなくなります。ケースの答えを出す力と、自社の課題で論点を切り分ける力は、別の力として鍛える必要があります。

一人ひとりに届かないフィードバック

受講者が多い研修では、講師のフィードバックが一人ひとりの考え方の癖まで届きません。数十名が受ける研修で講師がコメントできるのはグループの発表までで、個人がどう考えて結論に至ったかを見る時間は取れないはずです。論理的に考えているつもりの幹部ほど、他人に指摘されない限り、論点の抜けや飛躍に気づけません。

課題解決力強化道場の受講者からも、講師の指摘を受けて初めて自分の考え方の弱さに気づいたという声が寄せられています。

“ ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。今後の組織を担う担当者だけでなく、部下を持つ人間は、受けたほうがいい内容だと思います。 ― 製造業 経営企画室の受講者（課題解決力強化道場 導入事例より）

研修後の実践を追わない運用

最終回が終わった時点で受講者の実践を追う人がいなくなることも、幹部研修で成果が出ない原因です。研修中は熱心に課題に取り組んでも、職場に戻れば日々の業務が優先され、学んだ手法を使う機会は先送りされます。研修の企画者が各回の様子をつかみ、受講者の上司や経営陣と次の手を話し合う場がなければ、研修は受講した記録だけを残して終わります。

幹部研修を組み立てる3つの軸

成果の出る幹部研修は、知識・思考力・実行力の3つの軸を、1つのプログラムの中で一緒に鍛えます。知識だけを入れる研修は受講者に分かったという感覚を残しますが、自社の課題で使えるようにするには、考える練習と、職場で試して振り返る仕組みが欠かせません。幹部研修の成果は、知識を自社の課題で使い、職場で試すところまでを研修の中に組み込めるかで決まります。

経営判断に使う知識

知識の軸では、経営戦略や財務に加えて、課題を整理して打ち手を決めるための手法を学びます。外資系コンサルティングファームでは、ロジックツリー（課題を要素に分けて木の形に整理する図）や、KPI設計（目標の達成度を測る指標を決めること）といった手法が日常の業務で使われています。現役で企業の課題解決に携わる講師から学ぶと、教科書どおりの手順に加えて、実際の案件でどの工程を省き、どこに時間をかけるかという使い方まで知ることができます。

自社の課題で鍛える思考力

思考力の軸では、学んだ手法を使って自社の課題を整理し、打ち手を受講者自身が導き出す練習をします。講師は答えを示さず、受講者が出した考えに対して論点の抜けや飛躍を指摘し、受講者が考え直す形で進めます。受講者ごとの思考の過程まで見るには、1クラスを10名程度までに抑える必要があると見ています。

扱う課題の大きさは、受講者の立場に合わせて変えます。課長層には部署をまたぐ業務の課題を、部長層には部門の戦略を、経営層には事業戦略そのものを題材にすると、演習が受講者の実際の仕事から離れません。

職場で成果を出す実行力

実行力の軸では、研修で考えた打ち手を職場で試し、結果を振り返って次の行動を決める流れを、研修期間中に何度も繰り返します。2.5時間ほどの研修を数週間おきに数回行う形にすると、受講者は研修の合間に職場で試す時間を取れ、うまくいかなかった点を次の回に持ち込めるでしょう。実行力を研修の中で鍛えるには、3つの仕組みを研修の運営に組み込みます。

1. 01毎回の研修後に、受講者ごとの強みと改善点をフィードバックシートに残す
2. 02研修の企画者と講師が各回の後に振り返り、次の回の重点を決める
3. 03最終回の後に、受講者の行動の変化を企画者と経営陣で総括する

とりわけ見落とされがちなのが、企画者と講師による各回の振り返りです。最終回の後に1度だけ振り返る研修では、途中でつまずいた受講者を立て直せないまま研修が終わってしまいます。

課題解決力強化道場は、3つの軸を1つのプログラムに組み込み、自社の実務課題を題材にした2.5時間の研修を5回ほど重ねる形で実施しています。人材紹介業の部門長クラスに論理的思考力の研修を行った事例では、受講者全体の87％がマネジメントの変化を実感しました。

幹部研修プログラムを設計する4つの手順

幹部研修のプログラムは、幹部に期待する役割の定義、対象者の決定、演習の設計、研修後の仕組みづくりの4つの手順で組み立てます。研修会社に相談する前に役割の定義と対象者の2つを社内で決めておくと、各社の提案を自社の基準で比べられます。

幹部に期待する役割の定義

幹部研修の設計は、経営陣が幹部に何を期待するのかを言葉にすることから始めます。「経営視点を持ってほしい」という表現のままでは、研修で鍛える力も、研修後に何が変われば成功なのかも決まりません。幹部にしてほしい仕事の形で書くと、研修のテーマと効果の測り方が同時に決まります。

対象者と選抜基準の決定

研修の対象者は、期待する役割が同じ人でそろえます。部長と執行役員を同じクラスにすると扱う課題の大きさが合わず、どちらかにとって演習が易しすぎるか、難しすぎるものになります。幹部候補を対象にするときは、選んだ理由と研修後に期待する役割を本人に伝えてから始めます。伝えないまま始めると、候補者は研修を昇格の試験と受け止め、失敗を避けて無難な答えばかりを出しがちです。

自社課題を題材にした演習の設計

演習は、現実に近いケースと自社の実際の課題を組み合わせて設計します。最初から自社の課題だけを扱うと、受講者は社内の事情に引きずられ、手法を身につける前に議論が広がりがちです。ケースで手法の使い方を練習してから、同じ手法を自社の課題に当てはめる順に組むと、手法と実務の両方が身につきます。

研修会社とは、事前のヒアリングで自社のどの課題を題材にするかをすり合わせます。中期計画、部門の予算と実績、直近で止まってしまった部門横断の取り組みの資料を用意しておくと、題材づくりが早く進みます。

研修後の実践を支える仕組みづくり

研修後に受講者が何をし、誰がそれを確かめるかは、研修を始める前に決めておきます。受講者が研修で立てた行動計画を上司と共有し、3か月後と半年後に進み具合を話し合う面談を入れると、研修の内容が日常の業務の中で使われ続けます。面談では、計画どおりに進まなかった理由を責めず、どの前提が違っていたかを受講者と上司で突き合わせましょう。

幹部研修会社を選ぶ4つの基準

幹部研修の会社は、カリキュラムの科目名よりも、自社の課題をどこまで研修に持ち込めるかと、研修後の実践をどう支えるかで比べます。資料請求や問い合わせの段階で、研修会社に4つの質問をすると提案の違いがはっきりします。

• ✓自社の中期計画や部門の数字を演習の題材に使えるか
• ✓講師は今どのような企業の課題解決に携わっているか
• ✓受講者ごとのフィードバックシートの見本を見せてもらえるか
• ✓各回の後に企画者と講師が振り返る場があるか

自社の課題を演習の題材にできること

自社の課題を演習の題材にできるかは、事前のヒアリングをもとに研修の中身を作り直してくれるかで分かります。パッケージの研修をそのまま実施する会社では題材が一般的なケースのままになり、自社に当てはめる作業は研修の外に残ります。中期計画や部門の数字をどこまで演習に使えるかを聞くと、カスタマイズの範囲が具体的につかめるはずです。

講師が現役で実務に携わっていること

講師が今も企業の課題解決の現場に携わっているかは、教わる手法の新しさと使いやすさに関わります。研修講師を専業にして長い講師は説明が分かりやすい一方で、実際の案件で手法をどう省略し、どう応用しているかという話は、現場を離れると更新されにくくなります。講師の経歴に加えて、今どのような仕事をしているかまで聞いておきましょう。

受講者ごとにフィードバックがあること

受講者ごとにフィードバックがあるかは、幹部一人ひとりの考え方の癖を直せるかを左右します。グループの発表への講評だけの研修では、個人の論点の抜けは本人に返ってきません。毎回の研修の後に受講者ごとの強みと改善点が書面で返ってくるかは、見本を見せてもらうと確実に判断できます。

研修後の定着まで支援があること

研修後の定着まで支援があるかは、研修の途中で企画者と講師が受講者の様子を共有する場の有無で判断します。最終回の後に報告書が1回届くだけの研修では、途中で見つかった課題を次の回に反映できません。各回の後の振り返りの打ち合わせに加え、最終回の後に受講者の行動を総括する場があるかを、見積もりの段階で確かめておきます。

幹部研修の費用と期間の目安

幹部研修の費用は実施形式と受講人数、カスタマイズの範囲で大きく変わり、公開講座なら1人あたり数万円から、選抜型の長期プログラムなら1人あたり百万円を超えるものまであります。形式ごとの費用と期間の目安は、次の表のとおりです。

表の金額は、研修会社が公開している料金や見積もりでよく見かける水準をもとにした目安で、講師の経歴や事前準備の量によって上下します。講師派遣型の社内研修は1回あたりの総額で見積もられることが多く、受講者が多いほど1人あたりの費用は下がります。各社を比べるときは、総額を受講者1人あたりの受講時間で割り、個別のフィードバックがどれだけ含まれるかを並べると違いが見えます。

課題解決力強化道場の料金は公開しておらず、資料請求で目安をご案内したうえで、ヒアリングの内容に合わせて個別にお見積もりしています。

幹部研修の効果を測る3つの指標

幹部研修の効果は、受講直後の満足度ではなく、受講者の行動、会議と意思決定、部門の業績指標の3つの変化で測ります。満足度は研修の分かりやすさを示しますが、幹部の仕事が変わったかは示しません。

課題解決力強化道場の受講者アンケートでも、満足度の平均が95.6％であるのに対し、現場での活用度合は84.5％で、すぐには難しいがこれから活かしたいと答える受講者が多くいます（いずれも5段階評価の平均を換算した値）。満足度と現場での活用には差が出るため、3つの指標を時期をずらして追います。

部門の業績指標は景気や人事異動の影響も受けるため、研修だけの成果とは言い切れません。業績指標で研修の成否を決める前に行動と会議の変化を確かめ、業績指標は研修で扱った課題に関わる数値に絞って追います。

幹部研修に関するよくある質問

幹部研修は何歳から受けさせるべき？

幹部研修を受けさせる時期は、年齢ではなく任せる役割で決めます。幹部候補向けの研修なら、課長として部下を持ち、自部門の目標達成で実績を出した段階が目安です。30代で課長に登用する会社なら、30代のうちから幹部候補研修の対象になります。現幹部向けの研修は、部長や事業部長に就いてから1年以内に受けさせると、新しい役割での判断の型を早く身につけられます。

選抜型と全員参加型はどちらがいい？

選抜型と全員参加型は、研修の目的によって使い分けます。次の幹部を育てることが目的なら、候補者を絞って手厚く育てる選抜型が合っています。今の幹部の判断の基準をそろえることが目的なら、部長層全員が参加する形が向いています。全員が同じ研修を受けると、研修で学んだ考え方が経営会議の共通言語になるためです。

オンラインの幹部研修でも効果は出る？

幹部研修はオンラインでも効果が出ます。ただし、1クラスの人数が少なく、受講者全員が発言し、講師から個別に指摘を受けられる設計であることが条件です。数十名が画面を見るだけの講義形式では発言の機会がほとんどなく、考える練習になりません。幹部同士の関係づくりも狙う場合は、初回や最終回だけ対面で集まる形も選べます。

研修だけで幹部は育つ？

幹部は研修だけでは育ちません。研修は判断の型を身につける場で、型を自分のものにするには、実際に幹部として判断する経験が要ります。研修と並行してストレッチアサインメント（今の力より一段難しい仕事を任せること）を組み合わせると、研修で学んだ手法を使う場面が職場に生まれます。

幹部の課題解決力を鍛えるなら課題解決力強化道場

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の法人向け研修で、幹部が自社の課題を自分の手で解き切る経験を積める場をご用意しています。外資系コンサルティングファームの手法を学ぶだけで終わらせず、受講者の判断が自社の現場で通用するところまでを研修の中で扱います。

講師は、アクセンチュア、KPMGコンサルティング、デロイトトーマツコンサルティング、PwCコンサルティング出身の現役コンサルタントです。1回2.5時間・最短5回のプログラムを1クラス10名以内で実施し、事前のヒアリングで貴社の経営課題を演習の題材に組み込みます。毎回の個別フィードバックシートと、研修の企画者との振り返りの打ち合わせで、研修で考えた打ち手を職場の行動につなげます。

保険業の部門長向けに実施した研修では、支社長が研修後に営業体制の仕組みを作り、各支社の立ち上げを早めました。受講した支社長からは、次のような声をいただいています。

“ 課題解決力強化道場は、一言で言うと「研修型のコンサルティング」だと思います。手法を教えてはもらいますが、最終的に答えを持っているのは、受講者本人なので、うまくフィードバックをしてもらいながら、支社長主体で、弊社流の営業体制が構築出来ました。 ― 保険業 支社長（課題解決力強化道場 導入事例より）

部門長や幹部候補に、自社の課題を題材にした実践の場を用意したいとお考えでしたら、貴社の幹部が今つまずいている課題からお聞かせください。資料請求ではサービスの詳細と料金の目安をご覧いただけ、お問い合わせでは貴社の課題に合わせたカリキュラムをご提案します。