「人的資本経営って、要するに人材の情報を開示するための取り組みでしょうか」。2023年3月期から有価証券報告書で人的資本の開示が義務になり、社内でもまず開示の準備として話題に上ったため、こう受け止めている人事担当者は多いはずです。

しかし、これまで多くの企業で管理職や部門長の育成に伴走してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、人的資本経営の成否は開示の体裁ではなく、経営戦略を実行できる人をどれだけ育てたかで決まる、ということです。開示は、育成の結果を社外へ伝える手段の一つにすぎません。

本記事では、人的資本経営の定義や注目される背景から、人材版伊藤レポートの要点、情報開示の動き、進め方までを、人材育成の現場の視点で順を追ってお伝えします。

人的資本経営とは

人的資本経営とは、社員を管理するコストではなく、投資によって価値が増える「資本」と捉え、その価値を引き出して中長期の企業価値を高める経営のあり方です。経済産業省は、人的資本経営を次のように定義しています。

“ 人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方 ― 経済産業省「人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す～」

人的資本という言葉の意味

人的資本とは、社員一人ひとりが持つ知識・スキル・経験・意欲を、お金や設備と同じく企業の価値を生む元手として捉えた言葉です。1960年代に経済学者のセオドア・シュルツやゲーリー・ベッカーが理論として広め、教育や訓練への支出を「投資」と見なした点に特徴があります。

資本と呼ぶのは、投じた分だけ価値が増えたり減ったりするからです。設備は使うほど古くなりますが、人の能力は学び直しや経験で伸び、投資を止めれば市場で通用しにくくなります。人的資本経営が人への支出を「削る費用」から「回収を見込む投資」へ見直すのは、人の能力が投資しだいで伸びも衰えもするためです。

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従来の人材マネジメントとの違い

従来の人材マネジメントとの違いは、人材を「管理する資源」と見るか「価値を生む資本」と見るかにあります。見方の違いによって、人事を主導する部署や対話の相手まで変わります。人材版伊藤レポートが示した変革の方向性をもとに整理すると、次の表のとおりです。

表の中で人事担当者の仕事がいちばん変わるのは、主導する部署の行です。採用や研修の計画を人事部の中で完結させず、経営戦略を議論する場で「戦略を実行するには誰が何人必要か」から決める形になります。人的資本経営は人事部の新しい制度ではなく、経営の進め方そのものの変更です。

人的資本経営が注目される背景

人的資本経営が注目されるのは、企業価値を生む源が設備から人へ移り、投資家と社員の双方が企業の人への投資を見て判断するようになったからです。背景は大きく3つに分かれ、2020年以降に国の報告書や開示ルールが相次いで整ったことで、経営課題として一気に広がりました。

企業価値に占める無形資産の拡大

企業価値に占める無形資産の比重が高まり、工場や設備よりも、人材・技術・ブランドといった目に見えない資産が株価を左右するようになりました。米国の大手IT企業のように、帳簿に載る資産が少なくても高い時価総額がつく企業が増えたことが象徴的です。

無形資産のうち、技術もブランドも生み出すのは人です。財務諸表には社員の能力が資産として載らないため、投資家は人への投資の中身を別の形で知りたがるようになりました。

投資家からの開示要請の高まり

投資家が人的資本の情報を求めるようになった直接のきっかけは、ESG投資の広がりです。人材の育成や働く環境が、企業が長く稼ぎ続けられるかを測る材料として扱われるようになりました。

海外では2018年の国際規格ISO30414や、2020年の米国の開示ルール改正が先行しました。日本の上場企業も、海外の投資家から同じ水準の説明を求められる立場にあります。

労働人口の減少と働き方の多様化

生産年齢人口の減少で、必要な人材を外から採れば済む時代ではなくなりました。採用が難しい以上、今いる社員の能力をどれだけ伸ばせるかが、事業を続けられるかどうかを左右します。

働く側の意識も変わっています。転職が当たり前になり、成長の機会や働き方の自由度で会社を選ぶ人が増えたため、人に投資しない会社からは人が離れていきます。人的資本経営が採用と定着の面からも必要とされるのは、社員に選ばれる理由をつくる取り組みでもあるからです。

人材版伊藤レポートが示す枠組み

人材版伊藤レポートは、人的資本経営の考え方と実践の枠組みを示した経済産業省の報告書です。2020年9月に公表され、2022年5月には実践の具体例を加えた「人材版伊藤レポート2.0」が出ています。中身の柱は「3つの視点（3P）」と「5つの共通要素（5F）」で、3P・5Fモデルとも呼ばれます。

人材戦略に求められる3つの視点

人材戦略に求められる3つの視点は、経営と人材の戦略をそろえ、目指す姿との差を数字で測り、施策を社風として根づかせることです。

1. 01経営戦略と人材戦略の連動：事業の方向性から、必要な人材の量と質を逆算する
2. 02現状（As is）と目指す姿（To be）のギャップの定量把握：人材の過不足を数値でつかむ
3. 03企業文化への定着：施策を一時の制度で終わらせず、日々の判断や行動の基準にする

3つの視点のうち、現場で止まりやすいのはギャップの定量把握です。「リーダー人材が足りない」と言うだけでは施策の量を決められません。何人がどの水準に達していないかを数えて初めて、育成の対象と期間が決まります。

人材戦略に共通する5つのテーマ

人材戦略に共通する5つのテーマは、業種を問わず検討が欠かせない人材施策の領域で、レポートでは「5つの共通要素」と呼ばれています。

1. 1. 1.動的な人材ポートフォリオ：事業の変化に合わせて、必要な人材の構成を組み替える
   2. 2.知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン：異なる経験を持つ人を集め、意見を出し合える状態をつくる
   3. 3.リスキル・学び直し：事業の変化で必要になる新しいスキルを身につけさせる
   4. 4.従業員エンゲージメント：社員が会社の目指す方向に共感し、意欲を持って働ける状態を保つ
   5. 5.時間や場所にとらわれない働き方：多様な人が力を出せる勤務の形を整える

5つのテーマすべてに同じ力を割く必要はありません。新規事業を伸ばす戦略の会社なら人材ポートフォリオとリスキル、離職が多い会社なら従業員エンゲージメントのように、自社の経営課題に近いテーマから厚く手を打つのが現実的です。

人的資本の情報開示を巡る動き

人的資本の情報開示は、海外の規格や規制が先に整い、日本では2023年3月期から有価証券報告書での開示が上場企業などに義務づけられました。主な動きを時系列で並べると、次の表のとおりです。

海外で先行した開示ルール

海外で先行した開示ルールの代表は、ISO30414と米国SECの規則改正です。ISO30414は、採用・育成・離職など人材に関する指標を測って報告するための国際規格で、企業が任意で使う指針の位置づけです。

米国では2020年の規則改正で、上場企業が年次報告書で人的資本について説明することが求められるようになりました。従業員数に加え、事業にとって重要な範囲で人材の確保や育成の取り組みを書く形で、どの指標を使うかは企業ごとに選べます。

日本で義務化された開示

日本で義務化された開示は、2023年3月31日以後に終わる事業年度の有価証券報告書が対象です。有価証券報告書を提出する上場企業などが、人材育成方針と社内環境整備方針、方針に関する指標と目標を書くことになりました。何をどう書くかの手引きとしては、内閣官房の人的資本可視化指針が開示事項の例と考え方を示しています。

あわせて、女性管理職比率・男性の育児休業取得率・男女間賃金差異の3つも記載項目になりました。3つの指標は、女性活躍推進法や育児・介護休業法で公表が義務づけられている企業が記載の対象です。

2026年2月には内閣府令がさらに改正され、2026年3月期の有価証券報告書から、経営戦略と関連付けた人材戦略、従業員の給与等の決定方針、平均年間給与の対前年度増減率の記載が加わりました（大和総研の解説）。開示の重心は「何人いるか」から「戦略に沿って人をどう育て、どう報いるか」へ移っています。

人的資本経営のメリットと課題

人的資本経営のメリットは人材の確保・生産性・投資家からの評価に表れ、課題は効果が出るまでの時間と測り方の難しさにあります。メリットと課題のどちらも、経営戦略と人材戦略がつながっているかどうかで大きさが変わります。

企業が得られるメリット

企業が得られるメリットの1つ目は、人材の確保と定着です。育成やキャリアの機会を具体的に示せる会社は、社員にとって残る理由がはっきりし、採用の場でも求職者に比べる材料を渡せます。

2つ目は生産性と事業の伸びしろです。経営戦略に必要なスキルへ投資を集中させると、新規事業の立ち上げやDX（デジタル技術を使った業務や事業の変革）を担える人が社内に増えます。

3つ目は投資家からの評価です。人への投資と業績のつながりを説明できる企業は、中長期の成長を見込む投資家との対話で、成長の根拠を数字で示せます。

取り組む際の課題

取り組む際の課題で最も大きいのは、研修や制度の効果が業績に表れるまで数年かかり、短期の数字では成果を示しにくいことです。費用が先に出ていくため、経営層の関心が薄れると人材投資の予算が真っ先に削られます。

次の状態が社内にあれば、人的資本経営が形だけになりかけています。

• ✓人材戦略の資料が、中期経営計画と別々に作られている
• ✓開示する指標が、他社と横並びの数字だけになっている
• ✓研修の成果を、受講人数や満足度でしか報告していない
• ✓施策の担当が人事部だけで、事業部門の責任者が関わっていない

当てはまる項目が多いほど、開示の準備が人的資本経営の目的にすり替わっています。立て直しは、経営会議で人材戦略を定例の議題にし、事業部門の責任者に人材の過不足を報告してもらう場を設けるところから始められます。

人的資本経営を進める4つのステップ

人的資本経営を進めるステップは、必要な人材像の定義、現状とのギャップの把握、施策とKPIの設定、実行と効果の検証の4つです。開示は、最後のステップの検証結果を社外に伝える工程として位置づけます。開示から手をつけると、見栄えのよい指標選びに時間を取られ、肝心の育成が後回しになります。

必要な人材像の定義

必要な人材像の定義では、経営戦略を実現するために、どんな能力を持つ人が何人必要かを決めます。「海外売上を3年で倍にする」という戦略なら、現地の事業を任せられるマネジャーが何人要るか、という形まで落とし込みます。

人材像は、役職名でなく「何ができる人か」で書きます。「課長」と書くより「部門の課題を数字で整理し、打ち手の優先順位を決めて部下に説明できる人」と書くと、後で育成の内容と測り方を決めやすくなります。

現状とのギャップの把握

現状とのギャップの把握では、定義した人材像に対して、今の社員が何人どの水準にいるかを数えます。人事データにあるのは年齢・等級・資格が中心で、課題を整理する力のような実務の能力は記録されていないことが多いはずです。

実務の能力は、上司の評価だけでなく、実際の業務課題を解かせた結果で見ると差がはっきりします。同じ等級の管理職でも、課題を切り分けられる人とそうでない人の差は、試しに解かせて初めて見えると感じています。

施策とKPIの設定

施策とKPI（目標の達成度を測る指標）の設定では、ギャップを埋める施策ごとに、何が測れれば前進したと判断できるかを決めます。ギャップ・施策・KPIの組み合わせの例は、次の表のとおりです。

KPIには、施策を実施すれば必ず増える受講人数より、行動や成果の変化を表す数字を選びます。受講人数は施策の量を示すだけで、ギャップが縮まったかどうかは分からないためです。

実行と効果の検証

実行と効果の検証では、施策を回しながらKPIを定期的に追い、ギャップが縮まっていなければ施策の中身を変えます。研修であれば、受講後3か月から半年を一区切りにすると職場での行動の変化を確かめやすくなります。題材が日常業務に近い研修ほど、行動が変わるまでの期間は短くなります。

有価証券報告書を提出する企業は、検証で使っているKPIを開示の指標にそのまま使えば、社内の管理と社外への説明が食い違いません。提出義務のない企業も、採用ページや会社案内で同じ数字を示せば、求職者や取引先への説明に使えます。

研修投資が人的資本にならない3つの原因

研修に投資しても人的資本が増えない原因は、測る指標・研修の題材・研修後の仕組みの3つにあり、どれも「受講した」と「現場でできる」の間を埋められていない点で共通しています。研修に数多く携わってきた立場から見ると、知識は身についたのに行動が変わらない研修の多くは、3つの原因のどれかで止まっていると見ています。

受講時間と満足度に偏った指標

受講時間と満足度に偏った指標では、研修が現場の行動を変えたかどうかが分かりません。研修の効果測定でよく使われるカークパトリックモデルは、研修の効果を次の4段階で捉えます。

人的資本経営の指標には、行動と成果の段階の数字を使います。多くの研修報告が反応と学習で止まるのは、行動を測る仕組みを研修の設計時に用意していないからです。

現場の課題と切り離された題材

現場の課題と切り離された題材で学ぶと、受講者は研修の中ではできても、自分の業務に戻ると手法の当てはめ方が分からなくなります。架空の会社のケースだけで論理的思考を学んだ管理職が、自部署の売上の落ち込みを切り分けられないのは、題材と業務のずれから起きます。

研修の題材に自社の実務課題を使えば、演習の答えがそのまま職場で使える成果物になります。研修を企画する段階で、受講者が実際に抱えている課題を聞き取って題材に組み込みます。

研修後に振り返る場の不在

研修後に振り返る場が無いと、学んだ手法を職場で試してうまくいかなかったとき、受講者は元のやり方に戻ります。行動が変わり始めるのは研修の後なのに、多くの研修は最終回で関わりが終わるため、つまずきを直す機会がありません。

とりわけ見落とされがちなのが、研修の企画者が受講者の変化を回ごとに把握しているかどうかです。毎回の個別フィードバックで受講者の強みと課題を記録しておけば、効果の検証に使える記録が研修の途中から残ります。

課題解決力強化道場では、自社の実務課題を題材にした演習に加え、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りの打ち合わせで、「分かる」と「できる」の差を研修期間中に埋める設計をとっています。行動の段階まで測れる研修を組みたい企業は、題材の選び方からご相談いただけます。

人的資本経営のよくある質問

人的資本経営はいつから始まった？

人的資本経営という言葉が日本で広まったのは、2020年9月に人材版伊藤レポートが公表されてからです。人的資本という考え方自体は1960年代の経済学にさかのぼりますが、経営の方針として国が後押しを始めたのは2020年以降です。有価証券報告書での開示が始まった2023年を、人的資本開示の元年と呼ぶこともあります。

中小企業も人的資本経営に取り組むべき？

中小企業も、人的資本経営に取り組む価値があります。有価証券報告書での開示義務は上場企業などが対象で、有価証券報告書の提出義務がない中小企業に開示の義務はありません。

一方で、採用が難しく一人の社員が担う範囲が広い中小企業ほど、社員の能力の伸びが業績に直結します。開示の書式にこだわらず、経営戦略に必要な人材像の定義と、ギャップを埋める育成から始めるのが現実的です。

人的資本と人的資源は何が違う？

人的資本と人的資源は、人件費を「回収を見込む投資」と見るか「抑える費用」と見るかが違います。人材版伊藤レポートも、人的資源から人的資本への転換を、人材マネジメントの変革の方向性の最初に挙げています。

人的資本経営の企業事例はどこで探せる？

人的資本経営の企業事例は、経済産業省の公開資料と、各社の有価証券報告書・統合報告書で探せます。人材版伊藤レポート2.0には、3つの視点と5つの共通要素ごとに企業の取り組みの例がまとめられています。

• ✓経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」
• ✓経済産業省の人的資本経営のページに載る人的資本経営コンソーシアムの資料
• ✓有価証券報告書の「サステナビリティに関する考え方及び取組」の欄
• ✓統合報告書の人材戦略のページ

有価証券報告書は、金融庁の電子開示システムEDINETで誰でも無料で読めます。同業で規模の近い企業を2〜3社選び、人材戦略と指標の書き方を並べて読むと、自社で何を測るかを決める材料になります。

人的資本への投資なら課題解決力強化道場へ

人的資本経営で成果を出すには、経営戦略を実行できる人を、実務の中で育てる仕組みが欠かせません。これまで多くの企業で管理職や部門長の育成に伴走してきた課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型を掲げ、外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが自社の実務課題を題材に課題解決力を鍛える研修を提供しています。

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