「研修計画は、まず研修のテーマと日程から決めればよいのでしょうか」。研修計画書のひな形の多くが研修名・日時・講師の欄から始まるため、欄を上から埋める順に考える担当者が多いはずです。

しかし、外資系コンサルティングファーム出身の講師陣とともに、これまで多くの企業で管理職から若手までの研修を企画・実施してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、研修計画は研修当日ではなく、研修が終わった後の現場から逆算して立てると成果につながりやすい、ということです。テーマから考える進め方もありますが、研修後に現場で見たい行動を先に決めておけば、テーマも日程も予算も選びやすくなります。

本記事では、計画前に確かめる3つの事項から、6つの手順、研修計画書と年間研修計画の作り方、研修後の効果測定とフォローまで、ハンズオン型の研修を設計してきた視点で順を追ってお伝えします。

研修計画とは

研修計画とは、従業員に身につけてほしい知識や行動を決め、その実現のために誰に・いつ・どの方法で・いくらかけて研修を行うかをまとめた計画です。多くの企業では研修計画書として文書にし、経営層や部門長の承認を得てから実施します。

研修計画は、扱う期間によって年間研修計画と個別の研修計画の2つに分かれます。

研修計画を立てる目的は、人材育成を場当たりの施策で終わらせず、限られた予算と業務時間を課題の大きい層へ優先して配分することにあります。計画の段階で目標を書いておくと、研修後に効果があったかを判断する基準にもなります。

研修計画を立てる前の3つの確認

研修計画を立てる前に確認するのは、組織の課題、研修の対象者、研修後のゴールの3つです。3つのうちどれかが曖昧なまま研修内容を選ぶと、評判の良いテーマを並べた計画になり、何のための研修かを承認者に説明できなくなります。

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組織の課題の洗い出し

組織の課題は、経営層と現場の管理職の両方に聞いて洗い出します。経営層は事業計画とのずれを、管理職は日々の業務で困っている場面を挙げるため、両方の答えを並べると認識の食い違いが見えてきます。

課題は、困っている場面が浮かぶ粒度で書きます。たとえば「管理職のマネジメント力が弱い」とだけ書かず「部門会議で課題を整理できず、結論が次回に持ち越される」と書くと、鍛える力が論理的思考なのか会議の進め方なのかを選べます。

対象者の絞り込み

研修の対象者は、課題が起きている階層と職種から絞り込みます。同じテーマでも、若手には日々の業務改善、管理職には部署をまたぐ課題、経営層には事業戦略と、扱う題材の難しさを変える必要があるためです。

対象者を選ぶときは、全員が受ける必須研修か、手を挙げた人や推薦された人だけの選抜研修かも決めます。演習中心の研修では、1クラスの人数が多いほど講師が一人ひとりの考え方を見られなくなるため、対象者が多い場合はクラスを分ける前提で計画します。

研修後のゴールの設定

研修後のゴールは、研修で学ぶ内容ではなく、研修が終わってから現場で何ができるようになっているかで書きます。「ロジカルシンキングを理解する」は研修の中身であって、研修後に誰かが確かめられる状態ではないためです。

行動で書いたゴールには、いつ誰が確かめるかまで添えます。「研修の3か月後に上司が確かめる」のように時期と確かめる人を書いておくと、後の手順で決める効果測定の方法がほぼ決まります。

研修計画の立て方の6つの手順

研修計画は、3つの確認を終えた後、予算の確保から効果測定方法の設計まで次の6つの手順で立てます。

1. 01予算の確保
2. 02研修内容の組み立て
3. 03実施方法の選定
4. 04日程と場所の調整
5. 05受講者への周知
6. 06効果測定方法の設計

予算を最初に置くのは、予算の上限によって選べる実施方法や回数が変わるためです。ただし、予算額の根拠になるのは研修後のゴールで、金額から研修内容を逆に決めるわけではありません。

予算の確保

研修の予算は、講師料・会場費・教材費に加えて、受講者が研修に参加している時間の人件費まで見込んで確保します。人件費を見込まないと、研修時間を減らすことが費用の削減に見えてしまい、演習の時間が真っ先に削られます。

予算の申請は、多くの企業で前年度の予算編成の時期に締め切られます。年度途中に新しい研修を始めるなら、予備費を使えるかを経理や経営企画の担当者に先に相談しておきます。

国の人材開発支援助成金を使う場合は、訓練を始める前に計画届を労働局へ提出していないと支給の対象になりません。支給の要件や対象になる訓練は年度ごとに改正されるため、申請する年度の条件は厚生労働省の案内と都道府県労働局の窓口で確かめてください。

研修内容の組み立て

研修内容は、研修後のゴールに必要な知識・考え方・行動を書き出し、知識から行動へ進む順番に並べて組み立てます。たとえばゴールが「原因と打ち手に分けた資料で議題を提出できる」なら、課題を分解する考え方の講義、模擬の課題での演習、自分の担当業務での演習の順に並べると、研修の目次と構成がそのまま決まります。

講義と演習の比率も、この段階で決めます。知識を覚えることがゴールなら講義を多めにし、行動を変えることがゴールなら演習を全体の半分以上にするのが目安です。

実施方法の選定

実施方法は、OJT・集合研修・eラーニングの中から、研修内容と受講者の働き方に合わせて選びます。用語や社内手続きのように覚える量が多い内容はeラーニングで各自のペースで進め、考え方を身につける内容は講師からその場で指摘を受けられる集合研修にすると、それぞれの方法の得意な部分を生かせます。

集合研修は、対面だけでなくオンラインでも実施できます。拠点が分かれている会社では、オンラインにすると移動の費用と時間がかかりません。ただし、少人数での議論や資料の共有を含む演習では、受講者全員がカメラとマイクを使える環境を用意しないと、議論に加われない人が出ます。

日程と場所の調整

研修の日程は、対象部署の繁忙期を外し、受講者が業務の都合で欠席しにくい曜日と時間帯に置きます。繁忙期は業種と決算期で変わるため、対象部署の管理職に、研修を入れられない月と曜日を先に聞いておくと、日程の組み直しが減ります。

外部講師に依頼する場合は、講師の予定が数か月先まで埋まっていることがあるため、日程の候補を複数用意します。対面で行うなら会場の予約も同じ時期に済ませ、グループ演習がある研修では、机を動かせる部屋かどうかも確かめます。

受講者への周知

受講者への周知では、日時と場所に加えて、研修の目的と研修後に期待する行動を伝えます。目的を知らないまま参加した受講者は、研修を業務の合間の義務と受け止め、演習で自分の業務を題材に考える段階まで進みにくいためです。

案内は人事から一斉に送るだけでなく、受講者の上司からも参加の理由を伝えてもらうと、職場で研修の時間を確保しやすくなります。事前課題がある研修は、課題に取り組む時間を見込んで、実施日の1か月前を目安に案内します。

効果測定方法の設計

効果測定の方法は、研修を実施する前の計画の段階で、測る指標・測る時期・測る人の3つを決めておきます。研修が終わってから測り方を考えると、研修前の状態を記録していないため、受講後に変わったのかどうかを比べられません。

研修前の状態は、受講前アンケートや上司による評価、会議資料のような業務の成果物で記録できます。どこまで測るかは、研修後のゴールが知識の習得か行動の変化かで変わります。

研修計画書の書き方

研修計画書は、研修の目的から予算と効果測定までを、承認者が1回読めば判断できる分量にまとめて書きます。個別の研修計画書に書く項目は、次の9つです。

承認を得やすい計画書は、承認者が気にする問いへの答えを先に書いています。経営層が気にするのは、研修にかける費用と業務を止める時間に見合う変化が起きるかなので、目的の欄には研修のテーマ名ではなく、解決したい課題と研修後のゴールを書きます。

計画書は完成させてから提出するより、骨子ができた段階で承認者に一度見せておくと差し戻しが減ります。全社で一度に始めるのが難しいときは、1つの部署で試行し、結果を見てから対象を広げる計画にすると、承認者が判断しやすくなります。

年間研修計画の組み立て方

年間研修計画は、時期が決まっている研修を先に配置し、残った時期に課題別の研修を置く順番で組み立てます。先に置くのは、新入社員研修や新任管理職研修のように入社や昇格に合わせて行う研修と、雇入れ時の安全衛生教育のように法令で実施が求められる研修です。

表の時期は、4月に年度が始まる会社を前提にした配置です。決算期や繁忙期が違う会社では、繁忙期の月を先に外してから、同じ順番で研修を並べ直します。

年間計画では、受講者ごとの研修の重なりも確かめます。とりわけ見落とされがちなのが、昇格したばかりの管理職が、新任管理職研修と部署の課題別研修を同じ四半期に受ける組み合わせです。新しい役割に慣れる時期に研修が重なると、どちらの研修も演習の準備が足りないまま参加することになります。

研修後の行動から逆算する研修設計

研修後の行動から逆算する研修設計とは、研修当日に教える内容よりも、受講者が研修の合間と研修後に自分の業務で試す回数が増えるように、題材・回数・振り返りを組む設計です。研修で学んだことが現場で使われない理由は、研修の場で分かったことを、受講者が自分の業務で一度も試さないまま研修が終わる点にあると見ています。

受講後アンケートの満足度が高くても、3か月後の現場で行動が変わっていないことがあるのは、アンケートが研修当日の分かりやすさを測っているためです。研修計画で厚く決めるべきなのは、受講者が自分の業務で試し、指摘を受ける機会の数です。具体的には、次の3つを計画に組み込みます。

自社の実務課題を題材にした演習

演習の題材を架空の事例から自社の実務課題に替えると、受講者が演習で作った資料を、翌週の会議や提案でそのまま使えるようになります。架空の事例では理解まではできても、自分の業務への置き換えは受講者に任されるため、置き換えの段階でつまずく人が多いと感じています。

題材にする課題は、受講者が実際に担当していて、研修期間中に結論を出す必要があるものを選びます。社外秘の数値を含む課題を外部講師の研修で扱うときは、秘密保持契約を結ぶか、数値を加工して使う範囲を事前に決めます。

本で学んで身についたつもりの知識と、自分の業務で使える力との差は、実務課題で演習して講師の指摘を受けたときに受講者自身が気づきます。製造業の経営企画室で受講した方からは、次のような声が寄せられています。

“ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。― 課題解決力強化道場 受講者（製造業・経営企画室）

間隔をあけた複数回の実施

考え方を身につける研修は、1日に8時間をかけるより、2〜3時間の研修を1〜2週間の間隔で数回に分けたほうが、学んだ内容が業務で使われやすくなります。研修と研修の間に受講者が職場で試し、うまくいかなかった点を次の回に持ち込めるためです。

回数を分けると、日程の調整と出欠管理の手間は増えます。新入社員の基礎研修のように、覚える知識の量が中心で配属前にまとめて学ぶ必要がある研修は、集中して実施する計画のままで構いません。

毎回の振り返りの場

振り返りは最終回の後に1回行うだけでなく、各回の後に受講者と研修企画者の両方に設けます。受講者には一人ひとりの強みと改善点を書いたフィードバックを返し、研修企画者は講師と、次の回で扱う題材や難しさを相談します。

最終回の後にしか振り返らない計画では、途中で受講者がつまずいていても内容を変えられません。課題解決力強化道場では、2.5時間×5回を基本に、自社の実務課題を題材にした演習、毎回の個別フィードバックシート、研修企画者との振り返りMTGを組み合わせ、1クラス10名以内で講師が受講者一人ひとりの考え方を見ています。

研修後の効果測定とフォローの方法

研修後の効果測定は、カークパトリックの4段階評価モデルにある反応・学習・行動・結果の4段階のうち、研修後のゴールに合う段階まで測ります。4段階評価モデルは、研修の効果を受講者の満足から業績への影響まで、段階に分けて測る考え方です。

行動を変えることがゴールの研修では、少なくとも行動の段階まで測ります。結果の段階の指標には景気や人事異動など研修以外の要因も混ざるため、研修だけの効果として報告せず、行動の変化と並べて示します。

研修後のフォローは、上司との1on1と、数か月後のフォローアップ研修の2つで行います。1on1では、研修で作った資料をどの業務で使ったかを上司が受講者に聞きます。フォローアップ研修では、職場で試してうまくいかなかった場面を受講者が持ち寄り、講師から指摘を受けます。

研修は自社企画か外部委託か

研修を自社で企画するか外部に委託するかは、研修内容が自社だけの業務知識か、業種を問わず使える考え方や技能かで決まります。前者は自社企画、後者は外部委託が向いています。

外部委託の弱みは、委託先の選び方で小さくできます。見積もりを依頼する前に、自社の実務課題を演習の題材にできるか、事前のヒアリングで研修内容を自社向けに変えられるかを委託先に聞いておくと、比べる基準がそろいます。

研修計画でつまずく3つの場面

研修計画でつまずくのは、研修で解けない課題を研修に任せるとき、現場の上司が研修内容を知らないとき、前年の計画をそのまま使うときの3つの場面です。

研修で解けない課題を研修に任せるとき

課題の原因が評価制度や人員配置にあるとき、研修だけを行っても課題は解決しません。たとえば、部下の育成が評価に反映されない制度のまま管理職に部下育成研修を行うと、受講者は手法を理解しても、職場で育成に時間をかける理由が無いため元のやり方に戻ります。

課題を洗い出した段階で、原因が知識や考え方の不足にある課題と、制度や体制にある課題を分けておきます。制度や体制に原因がある課題は、研修計画から外して人事制度や組織の見直しに回すか、研修と制度の見直しを同時に進める計画にします。

現場の上司が研修内容を知らないとき

受講者の上司が研修内容を知らないと、受講者が研修で学んだやり方を職場で試したときに、上司が従来のやり方に戻すよう指示することがあります。上司から見ると、研修内容を知らないまま変わった部下の仕事は、決まった手順を外れた仕事に見えるためです。

上司には、研修のゴールと各回で扱う内容を事前に共有し、初回か最終回に同席してもらいます。同席が難しい場合は、各回の後に受講者が作った資料を上司に見せる手順を計画に入れておくと、上司が研修の中身を知る機会になります。

前年の計画をそのまま使うとき

前年の研修計画をそのまま使うと、前年に解決した課題の研修が続き、新しく生まれた課題の研修が抜け落ちます。研修の申し込みや講師の手配が毎年の定型作業になっている会社ほど、計画を見直すきっかけを失いやすいと見ています。

研修計画のよくある質問

研修計画はいつから立て始めるべきか

研修計画は、年間研修計画なら新年度が始まる3〜4か月前、個別の研修なら実施日の2〜3か月前に立て始めると、予算の申請と講師の手配に間に合います。予算の申請が前年度の秋に締め切られる会社では、年間計画の骨子をその締め切りまでに作る必要があります。外部講師に依頼する研修や助成金を使う研修は準備に時間がかかるため、さらに1か月ほど前倒しします。

研修の回数と期間はどう決めるか

研修の回数と期間は、研修後のゴールが知識の習得か行動の変化かで決めます。知識の習得がゴールなら、1〜2回の研修でも足ります。行動の変化がゴールなら、職場で試して振り返る時間が要るため、数週間から数か月にわたって複数回に分けます。1回の長さは業務を止める時間を抑えるために2〜3時間を目安にし、扱う内容の量は回数で調整します。

少人数の会社でも研修計画は必要か

少人数の会社でも研修計画は必要です。人数が少ないほど1人が研修で業務を離れる影響が大きく、計画なしに研修を入れると、繁忙期と重なったり、同じ人に研修が偏ったりします。従業員が数十名までの会社であれば、課題・対象者・ゴール・日程・費用の5項目を1枚にまとめた計画書から始めても、研修の目的と時期を社内で共有できます。

研修計画を成果につなげるなら課題解決力強化道場へ

研修計画を成果につなげるには、研修後に現場で見たい行動を先に決め、受講者が自分の業務で試して指摘を受ける機会を計画に組み込むことが欠かせません。課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで約800名を超える受講者の研修を担い、研修企画の担当者と一緒に受講者の変化を見届けてきました。

課題解決力強化道場の研修は、少人数制・ハンズオン・超実践型で、アクセンチュア・KPMG・デロイトトーマツ・PwC出身の現役コンサルタントが貴社の実務課題を題材に指導します。研修のゴールや対象者が固まりきっていない段階でも、事前のヒアリングで課題を整理するところからご一緒できます。料金はヒアリングのうえ個別にお見積もりしますので、計画中の研修についてお問い合わせください。