新入社員が配属され、先輩社員が「じゃあ隣で見ていて」と声をかける。多くの職場で当たり前に繰り返されている光景ですが、それだけではOJTと呼べません。厚生労働省が統計上OJTとして扱っているのは「教育訓練計画に基づいて段階的・継続的に実施されるもの」であり、その場の思いつきで仕事を見せることは、統計の定義から外れます。

ここに、OJTがうまくいかない企業とうまくいく企業を分ける最初の分岐点があります。指導する人の熱意や相性の問題として語られがちですが、実際には「どの業務を、どの順番で、誰に任せるか」という設計の問題であることがほとんどです。

本稿では、OJTの意味やOff-JTとの違いといった基礎から、実務で機能させるための進め方、そして成果につながっている組織に共通する運用の考え方までを整理していきます。

OJTとは？意味と読み方、Off-JTとの違い

OJTはOn-the-Job Trainingの略称で、読み方は「オージェイティー」です。日本語では職場内訓練、あるいは職場内教育と訳されます。職場の実務そのものを教材として、上司や先輩社員が育成対象者に知識・技能・仕事に向き合う姿勢を身につけさせていく育成手法を指します。

「実務を通じて」だけではOJTになりません

OJTの定義でしばしば見落とされるのが、「計画的に」という条件です。厚生労働省の令和6年度「能力開発基本調査」では、調査項目として「計画的なOJT」という表現が用いられ、日常的な業務の中で行われる指導とは区別されています。

この区別は形式的なものではありません。「先輩の隣に座らせておけば、そのうち覚える」という運用は、教える側の忙しさや育成対象者の性格に成果が左右されます。指導内容が本人の記憶と経験だけに依存するため、次の新人が入ってきたときに再現できません。OJTを制度として扱うのか、現場の善意として扱うのか。ここで育成の質は大きく変わってきます。

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OJTとOff-JTの違いは「職場を離れるかどうか」

Off-JTはOff the Job Trainingの略で、職場を一時的に離れて行う教育訓練を指します。新入社員研修、階層別研修、外部セミナー、eラーニングなどが該当します。

両者の違いは、単に場所の違いではありません。Off-JTが扱うのは「どの職場でも通用する共通の型」であり、OJTが扱うのは「自社のこの現場でしか通用しない固有の勘所」です。ロジックツリーの書き方や商談の基本プロセスは前者、その会社の顧客が何を嫌がるか、どの部署に先に話を通すべきかは後者にあたります。

共通の型を持たないまま現場に放り込むと、育成対象者は目の前の作業を丸暗記するしかなくなります。逆に型だけを学んで現場に戻っても、自社の状況に翻訳できずに使われないまま終わってしまうでしょう。両者は代替関係ではなく、補完関係にあります。

研修・メンター制度・オンボーディングとの違い

OJTと混同されやすい言葉についても整理しておきます。

1. 01研修｜職場を離れて知識やスキルを体系的に学ぶ場。Off-JTの代表的な形式
2. 02メンター制度｜業務の指導ではなく、精神的な支えやキャリア相談が中心。直属の上司以外が担うことが多い
3. 03オンボーディング｜入社者が組織に定着し戦力化するまでの一連の受け入れ施策。OJTはその一部

メンター制度との違いは、実務ではとくに重要になります。OJT担当者が業務指導と心理的なフォローの両方を一人で背負う体制になっている企業は少なくありません。ところが、仕事の出来を評価する立場の人には、本音を相談しにくいものです。業務指導と相談役を意図的に分けるだけで、早期離職の兆候を拾える確率は上がります。

OJTが重視される背景と実施状況

OJTは日本企業に古くから根づいた育成手法ですが、近年あらためて注目される理由があります。実態を示すデータから確認していきましょう。

計画的なOJTを実施した事業所は6割を超えています

厚生労働省の令和6年度「能力開発基本調査」によれば、計画的なOJTを正社員に対して実施した事業所は61.1％、正社員以外に対して実施した事業所は27.1％でした。正社員以外への実施率は前回調査から3.9ポイント上昇しており、非正規雇用の人材にも計画的な育成を広げる動きが読み取れます。

一方で、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があると回答した事業所は79.9％にのぼります。実施率は高いのに、8割の事業所が課題を抱えている。ここに現在のOJTが置かれている状況が凝縮されています。

最大の問題は「指導する人材が不足している」こと

同調査では、人材育成に関する問題点として最も多く挙げられたのが「指導する人材が不足している」でした。次いで「人材を育成しても辞めてしまう」「人材育成を行う時間がない」が続きます。

注目すべきは、これらが独立した3つの問題ではなく、連鎖しているという点でしょう。指導できる人が限られているため、特定の社員に育成が集中します。集中すれば時間が足りなくなり、指導の質が下がる。質が下がれば育成対象者は成長実感を得られず、離職につながる。そして育成をやり直すために、また同じ人の時間が奪われていきます。

成長の7割は業務経験から生まれるという考え方

OJTが育成の中心に置かれる理論的な裏づけとして、しばしば引用されるのが「70：20：10の法則」です。米国のロミンガー社が経営幹部を対象に「成長に最も役立った経験」を調査したところ、およそ7割が業務経験、2割が上司や先輩からの薫陶、1割が研修や読書だったという結果に由来します。

ただし、この数字を「研修は1割しか効果がないから不要」と読むのは誤りです。調査対象者の多くは、経験と薫陶に研修による気づきが加わったことで今の自分があると答えています。7割の経験を学びに変換するための解釈の枠組みを与えるのが、残りの3割の役割だと考えたほうが実態に近いでしょう。

同じ失注を経験しても、そこから何も学ばない人と、原因を構造的に整理して次に活かす人がいます。違いは経験の量ではなく、経験を分解して意味づける方法を持っているかどうかです。

OJTの目的｜何のために実施するのか

OJTの目的は「新人に仕事を覚えさせること」だけではありません。育成対象者、指導者、組織のそれぞれに狙いがあります。

目的1｜実務に必要な力を短期間で身につけさせる

最も分かりやすい目的が、早期戦力化です。実際の業務を題材にするため、学んだ内容と使う場面のあいだに距離がありません。研修で学んだ知識を現場でどう使うか考える手間が省ける分、立ち上がりが早くなります。

もう一歩踏み込むと、早期戦力化とは「一人で判断してよい範囲を広げること」だと言い換えられます。作業ができるようになることと、判断できるようになることは別物です。手順どおりに処理できても、例外が起きたときに誰に何を聞くべきか分からなければ、結局は先輩の時間を使い続けます。

目的2｜職場への定着を促す

入社直後の離職理由として上位に挙がるのが、仕事内容のミスマッチと人間関係です。OJTは、その両方に直接手を打てる数少ない施策と言えます。

日々のやり取りを通じて、育成対象者は「困ったときに相談できる相手がいる」という状態を得ます。組織側から見れば、本人が何につまずいているかを早い段階で把握できる仕組みでもあるのです。定着率の向上は副次的な効果ではなく、設計次第で狙って取りにいける成果でしょう。

目的3｜指導する側の成長を引き出す

見落とされやすいものの、実は最も投資対効果が高いのが指導者側の成長です。人に教えるためには、自分の仕事の手順を分解し、なぜその順番なのかを言葉にしなければなりません。長年の勘で処理していた業務を、初めて構造として捉え直す機会になります。

ここで多くの企業がぶつかるのが、熟達者ほど説明が下手になるという現象です。習熟が進むほど判断が無意識化するため、「なんとなく分かる」状態になり、言語化が難しくなります。ベテランの指導が「見て覚えろ」に傾きやすいのは、意欲の問題というより、思考が自動化されていることの裏返しなのです。

目的4｜組織としての判断基準を揃える

OJTには、組織に散らばった暗黙知を共通の基準に変えていくという側面もあります。誰が教えても同じ品質基準が伝わる状態をつくれれば、部署ごとの仕事のばらつきは縮まっていきます。

逆に言えば、OJTを個人任せにしている組織では、教える人の数だけ基準が生まれます。数年後、「A課長のもとで育った人」と「B課長のもとで育った人」で仕事の進め方がまったく違う、という事態が起こるのはそのためです。

OJTのメリット

OJTが多くの企業で採用され続けてきた理由を、あらためて整理します。

一人ひとりに合わせて内容を変えられる

集合研修では、参加者の理解度に幅があってもカリキュラムは一律です。OJTであれば、理解の早い人には次の課題を、つまずいている人には基礎の復習を、その場で割り当てられます。教育内容をカスタマイズできる点は、他の手法にはない強みでしょう。

また、フィードバックの即時性も見逃せません。ミスをした直後に指摘を受けるのと、翌月の研修で指摘を受けるのとでは、記憶への定着がまったく異なります。人は自分の行動と結果の因果関係が近いほど学習が進むためです。

教育にかかる費用を抑えられる

外部講師の招聘や会場の確保が不要なため、直接的なコストは小さく済みます。既存の業務をそのまま教材にできるので、教材開発の負担も限定的です。

ただし、コストが安いという表現には注意が必要かもしれません。指導者が育成に費やす時間は、本来その人が生み出していた成果と引き換えになっています。目に見えない機会費用が発生している以上、「無料の育成手法」ではないという前提に立ったほうが、投資判断は健全になります。

職場のコミュニケーションが増える

OJTが始まると、指導者と育成対象者のあいだに日常的な対話が生まれます。会話の量が増えれば、業務外の相談も出やすくなり、心理的な安全性が高まっていきます。

テレワークが定着した組織では、この効果を意識的に設計する必要が出てきました。偶発的な雑談が起きにくい環境では、短時間でも定例の対話の場を確保しておかないと、育成対象者が孤立していることに気づけません。

Off-JTと組み合わせると効果が跳ね上がる

研修で学んだ内容を現場で試し、そこで生まれた疑問を持って再び研修に臨む。この往復が成立すると、どちらか一方だけを実施する場合と比べて定着度が大きく変わります。

順番についても考える価値があります。まったく業務経験がない状態で高度な理論を学んでも、実感が伴わないまま流れていきがちです。逆に、現場で一度苦労を経験してから型を学ぶと、「あのとき困ったのはこれが原因だったのか」という接続が起こります。Off-JTを先に置くか後に置くかは、育成対象者の経験量によって使い分けるべき設計変数です。

OJTのデメリットと限界

OJTには構造的な弱点も存在します。弱点を理解しないまま導入すると、育成のばらつきがそのまま組織の実力差になって表れます。

指導者によって内容と質がばらつく

最も頻繁に起きる問題です。教える内容が担当者の経験に依存するため、その人が得意な業務は手厚く、苦手な業務は素通りされます。しかも、素通りされた領域は本人も気づかないまま残り続けます。

「OJT担当者による当たり外れ」が若手のあいだで語られる企業は珍しくありません。育成対象者の側から見れば、配属先という自分では選べない要素でキャリアの初速が決まってしまうわけですから、不公平感を抱くのも無理はないでしょう。

体系的な知識が抜け落ちる

OJTで扱えるのは、目の前で発生している業務だけです。年に数回しか起きない例外処理や、他部署との連携が必要な業務は、たまたま発生しなければ経験できません。

さらに深刻なのが、業界構造や自社の事業モデルといった背景知識の欠落です。目の前の作業はできるのに、「なぜこの作業が必要なのか」を説明できない社員が生まれます。数年後に管理職になったとき、部下に仕事の意味を語れないという形で影響が表面化してきます。

現場の負担が特定の人に集中する

OJT担当者は、自分の業務目標を抱えたまま育成を担います。繁忙期に入れば、優先されるのは自分の数字のほうです。悪意なく後回しにされた結果、育成対象者が放置される状況が生まれます。

負担の集中を防ぐには、担当者の業務量を事前に調整するか、育成にかけた時間を評価に組み込むかのどちらかが必要になります。制度として手当てせずに「育成も大事だから頑張って」と伝えるだけでは、現場は動けません。

問題が起きていても発覚しにくい

集合研修であれば、参加状況や理解度をその場で確認できます。ところがOJTは現場で完結するため、外から状況が見えません。育成対象者が困っていても、本人が声を上げない限り誰も気づかないという構造的な弱点があります。

「順調です」という報告が続いていたのに、ある日突然退職の申し出が来る。人事担当者が経験するこの種の出来事の多くは、OJTの可視化が不足していることに起因しています。

OJTの基本的な進め方

OJTの進め方として広く知られているのが、Show（やってみせる）、Tell（説明する）、Do（やらせてみる）、Check（評価する）の4段階です。この枠組みには由来があります。第二次世界大戦中のアメリカで、経験の浅い監督者を短期間で育てるために開発されたTWI（Training Within Industry）という訓練プログラムの中に、4段階職業指導法として原型が示されました。戦後の日本にも導入され、製造業を中心に定着した経緯があります。

80年近く使われ続けているだけの合理性がある一方、形だけ真似ても機能しません。各段階で何を担保すべきかを確認していきましょう。

準備｜育成計画と業務の切り出しを先に決める

4段階に入る前に、最も重要な作業があります。任せる業務を選び、順番を決めることです。

ここでよく見られるのが、担当業務を洗い出して一覧にしただけの育成計画です。一覧は「何を教えるか」を示しますが、「どの順番で任せるか」は示しません。実際に必要なのは、難易度の階段になっている計画のほうです。

1. 1. 1.手順が決まっていて、失敗しても影響が小さい業務
   2. 2.手順は決まっているが、判断が一部必要な業務
   3. 3.状況に応じて手順を組み立てる必要がある業務
   4. 4.関係者を巻き込みながら成果を出す業務

段階を飛ばして高度な業務を任せると、育成対象者は自信を失います。逆に簡単な業務ばかり続けると、成長実感が得られず退屈します。やや背伸びが必要な難易度を継続的に供給できるかどうかが、OJT設計の核心です。

ステップ1｜やってみせる（Show）

まず指導者が実際に業務を行い、完成形を見せます。言葉だけで伝わりにくい速度、力加減、間の取り方などは、実演でなければ共有できません。

ただし、ここで手を動かすところだけを見せると、育成対象者は作業を模倣するに留まります。実演しながら「いま何を考えて、なぜこの判断をしたか」を口に出すと、見えている情報量が一気に増えます。手順ではなく思考を見せる意識を持つと、Showの効果は変わってきます。

ステップ2｜説明する（Tell）

次に、業務の目的と全体像を言葉で説明します。この作業が誰のために存在し、前後の工程とどうつながっているのかを伝える段階です。

説明の順序には工夫の余地があります。手順を説明してから目的を添えるより、目的を先に置いて手順を後から説明したほうが、育成対象者は情報を整理しやすくなります。目的が分かっていれば、想定外の事態が起きたときに自分で判断の起点を持てるためです。

説明できない業務は、まだ標準化されていません

Tellの段階で指導者が言葉に詰まるとしたら、それは本人の説明能力の問題であると同時に、その業務が組織として整理されていないというサインでもあります。OJTは育成の手段であると同時に、業務の棚卸しを強制する装置としても働きます。

ステップ3｜やらせてみる（Do）

実際に手を動かしてもらう段階です。ここで指導者が問われるのは、口を出さずに見守る忍耐でしょう。

途中で間違いに気づくと、つい先回りして指摘したくなります。しかし、多少の失敗であれば最後までやり切らせたほうが学習は深まります。自分で違和感に気づいた経験は、指摘されて修正した経験より圧倒的に記憶に残るためです。介入すべきラインは「取り返しがつくかどうか」で線を引くと判断しやすくなります。

ステップ4｜振り返って評価する（Check）

結果を確認し、良かった点と改善点を伝えます。OJTの成否が最も分かれるのが、この最終段階です。

効果的な振り返りには順序があります。まず育成対象者に自分でうまくいった点と課題を述べてもらい、そのあとで指導者の見立てを重ねる形が有効です。先に指導者が正解を提示すると、本人の思考は止まってしまいます。自己評価と他者評価のずれを本人に自覚させることが、次の行動を変える出発点になるのです。

また、フィードバックは口頭だけで終えず、簡単でも記録に残すことをおすすめします。3か月前に指摘された内容を覚えている人はほとんどいません。記録があれば、本人も指導者も成長の軌跡を確認できます。

OJTが失敗する原因

手順どおりに進めているつもりでも、成果が出ないケースがあります。原因は、たいてい進め方そのものではなく、その手前の前提にあります。

原因1｜業務の切り出しが場当たり的になっている

その日に発生した仕事を、手が空いている人に振る。忙しい現場では自然な流れですが、育成の観点では順番が逆です。育成対象者の習熟度を基準に業務を選ぶのではなく、業務の発生順に育成が引きずられている状態と言えます。

結果として、簡単な作業ばかり半年続いたり、いきなり難易度の高い案件を任されて挫折したりといった偏りが生まれます。育成計画を先に置くというのは、こうした偶然への依存を減らすための取り決めなのです。

原因2｜指導者が自分の仕事を言語化できていない

成果を出している社員が、必ずしも良い指導者になるとは限りません。むしろ、無意識に高いパフォーマンスを出せる人ほど、自分が何をしているのか説明できない傾向があります。

「なんとなくおかしいと感じたから確認した」という判断は、本人にとっては当たり前でも、育成対象者にとっては再現できません。何を見て違和感を覚えたのか、どの情報と照らし合わせたのか。判断の材料まで分解して伝えられるかどうかが、指導の質を決めます。

この分解作業は、実は課題解決の思考プロセスそのものです。現状を構造化し、要因を切り分け、打ち手を選ぶ。指導力の強化がロジカルシンキングの訓練と重なるのは、偶然ではありません。

原因3｜振り返りが期末や最終回だけになっている

多くの企業で、OJTの振り返りは期の途中と期末の面談に集約されています。しかし、3か月に一度の振り返りでは、修正の機会が3回しか訪れません。

行動が変わるのは、気づきを得た直後に次の実践機会が来るときです。間隔が空くほど、気づきは実践に接続されないまま薄れていきます。頻度を上げることは、丁寧さの問題ではなく、学習が成立する条件そのものだと捉えたほうがよいでしょう。

原因4｜人事と現場のあいだで目的が共有されていない

人事部門が育成方針を立て、現場に通達する。現場は指示を受けて担当者を決める。この流れ自体は自然ですが、途中で目的が抜け落ちることがあります。

現場のOJT担当者に「なぜこの育成を行うのか」と尋ねたとき、「上から言われたから」という答えが返ってくる組織では、運用は形だけになりがちです。育成計画書は提出されるものの、中身は前年の写しという状態に陥ります。目的の共有は精神論ではなく、運用の質を左右する実務的な前提条件と言えます。

成果が出ている組織に共通する4つの運用

では、OJTが機能している組織は何が違うのでしょうか。業種や規模を問わず観察される共通点を4つ挙げます。

共通点1｜「できたか」ではなく「一人でやれる範囲」で進捗を測る

OJTの進捗管理でよく使われるのが、業務項目のチェックリストです。ところが、チェックがついた業務を本当に一人で回せるかというと、そうとは限りません。

機能している組織は、習熟度を段階で表現します。たとえば「説明を受ければ分かる」「見守られながらできる」「一人でできる」「人に教えられる」といった4段階です。同じ業務でも、どの段階にいるかを共通言語で確認できるため、指導者が交代しても引き継ぎが成立します。

共通点2｜OJT担当者を一人にしない

指導を一人に任せると、その人の得意分野と価値観がそのまま育成対象者に転写されます。加えて、担当者が異動や退職をした瞬間に育成が止まってしまいます。

複数名で分担する、あるいは業務指導と相談役を分ける体制を取ると、指導内容の偏りが緩和されます。育成対象者から見ても、相性が合わない相手が一人いたときの逃げ道が確保されます。負担の分散だけでなく、リスクの分散という観点からも意味のある設計です。

共通点3｜指導者側の訓練に投資している

OJTの質は指導者の力量に依存する、という前提を受け入れるなら、投資すべき対象は明白です。育成対象者向けの新人研修に予算を割く一方で、指導する側は無研修という企業は、いまだ少なくありません。

指導者に必要なのは、教え方のテクニックだけではないでしょう。自分の業務を要素に分解する力、相手の理解度を推し量る力、そして相手が納得する形で改善点を伝える力。いずれも課題解決の基本動作と重なります。

実際に、部門長クラスへ論理的思考力の強化を行った結果、育成やマネジメントの変化として表れた事例があります。課題解決力強化道場が支援した人材紹介業の企業（従業員数約500名）では、各拠点の部門長に対して論理的思考力強化研修を実施し、全体の87％がマネジメントの変化を実感したと回答しています。課題分析の方法が統一されたことで部門会議が活性化し、部下と向き合う際にも施策の背景を語る姿勢が広がったといいます。

“ ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。今後の組織を担う担当者だけでなく、部下を持つ人間は、受けたほうがいい内容だと思います。 ― 課題解決力強化道場 受講者の声（製造業／経営企画室）

共通点4｜Off-JTで型を渡してからOJTに戻す

OJTだけで育成を完結させようとすると、現場の常識だけが再生産されていきます。外部の視点や体系的な枠組みを定期的に入れることで、現場のやり方を相対化する機会が生まれます。

順番も重要です。研修で型を学び、翌週から現場で試し、その結果を次の回に持ち寄る。短い間隔で往復させると、学んだ内容が使われないまま忘れられる事態を避けられます。研修と現場のあいだに時間の壁をつくらないことが、学習を成果に変える条件になります。

課題解決力強化道場が1回2.5時間、最短5回という構成を取っているのも、業務を止めずに往復を成立させるためです。1クラス10名以内の少人数制で、自社の実務課題そのものを題材に演習を行い、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りミーティングで次回の方針をすり合わせていきます。

OJTに向いている業務・向いていない業務

すべての業務がOJTに適しているわけではありません。手法の得意不得意を理解しておくと、育成手段の使い分けがしやすくなります。

OJTに向いている業務

発生頻度が高く、手順がある程度定まっており、失敗しても取り返しがつく業務は、OJTと相性が良いと言えます。日常的に繰り返されるため反復の機会が確保でき、その場でフィードバックを返せるためです。接客、定型的な事務処理、基本的な機械操作などが典型でしょう。

OJTに向いていない業務

発生頻度が低い業務、失敗したときの損失が大きい業務、そして抽象度の高い思考が必要な業務は、OJTだけでは習得が困難です。

•  
• ✓年に数回しか発生しない例外処理や決算対応
• ✓取引先との重要交渉など、失敗が事業に直結する業務
• ✓事業戦略の立案や、部門横断の課題設定といった思考中心の業務

とくに3つ目については補足が必要です。思考中心の業務は、成果物だけを見ても、そこに至る過程が分かりません。先輩が作った資料を見せられても、なぜその論点を選んだのかは伝わらないのです。思考のプロセスに対して直接フィードバックを受ける場を、現場の外に用意する必要が出てきます。

OJTに関するよくある質問

OJTの読み方と正式名称を教えてください

読み方は「オージェイティー」で、正式名称はOn-the-Job Trainingです。日本語では職場内訓練または職場内教育と表記されます。なお「OJP」という表記を見かけることがありますが、一般的にはOJTの誤記として扱われています。

OJTの期間はどのくらいが適切ですか

法令などで定められた期間はありません。新入社員を対象とする場合、入社後3か月から1年程度で設定する企業が多く見られます。期間の長短よりも、期間内に達成すべき状態を明確にしているかどうかが重要でしょう。期限だけ決まっていて到達目標が曖昧な計画は、形骸化しやすくなります。

OJT担当者はどのように選べばよいですか

成績上位者を自動的に充てる運用は、必ずしも適切ではありません。自分の仕事を言葉で説明できること、相手の状態を観察できること、そして育成に時間を割ける状況にあること。この3つを満たす人を選ぶと、失敗が減ります。加えて、選んだ人を放置せず、指導者向けの訓練とフォローを用意することが前提になります。

中堅社員や管理職にもOJTは有効ですか

有効ですが、内容の性質は変わります。新入社員に対するOJTが業務手順の習得を中心とするのに対し、中堅以上では課題設定や部門をまたいだ調整といった、正解のない領域が中心になります。手順を教える形式では対応しきれないため、上司との対話や外部の視点を組み合わせる設計が必要になるでしょう。

OJTを成果につなげる人材育成なら課題解決力強化道場へ

OJTは、実務そのものを教材にできる強力な育成手法です。同時に、指導する側の力量と、業務を切り出す設計力に大きく依存する手法でもあります。厚生労働省の調査で「指導する人材が不足している」が人材育成の問題点として最も多く挙げられている現状は、OJTの限界がどこにあるかを端的に示していると言えるでしょう。

現場に育成を委ねるだけでは、この構造は変わりません。指導する側が自分の仕事を分解して語れるようになること、そして課題を構造的に捉える共通の型を組織で持つこと。ここに手を入れて初めて、OJTは属人的な営みから組織の力へと変わっていきます。

課題解決力強化道場は、少人数制のハンズオン形式で、自社の実務課題そのものを題材に演習を行う超実践型の研修サービスです。アクセンチュア、KPMGコンサルティング、デロイトトーマツコンサルティング、PwCコンサルティング出身の現役コンサルタントが講師を務め、毎回の個別フィードバックと研修企画者との振り返りミーティングを通じて、学んだ内容が現場の行動に接続するまでを支援します。累計受講者数は約800名を超え、平均満足度は95.6％となっています。

管理職層のスキルにばらつきがある、研修を実施しても現場で使われない、次世代を担う人材が育たない。こうした課題に心当たりがありましたら、まずは貴社の状況をお聞かせください。ヒアリングのうえ、階層や目的に合わせたカリキュラムをご提案いたします。ご相談とお見積もりは無料です。

参考資料：厚生労働省「令和6年度「能力開発基本調査」の結果を公表します」（2025年6月27日公表）