「OJT指導者研修で教え方のコツを学ばせれば、新人は育つはず」。新人がなかなか育たないと、指導者の説明の仕方や声のかけ方に目が向き、研修でも教え方の技術を学ばせようと考える人事担当者が多いはずです。

しかし、企業の人材育成を自社の実務課題を題材に支援してきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、OJTの成果を分けるのは教え方の技術より、新人がどこでつまずいているかを切り分けて育成計画に戻す力だということです。教え方を磨くのは、つまずきの原因を見分けられるようになってからでも遅くありません。

本記事では、OJT指導者研修で学ぶ内容と導入の手順から、新人のつまずきを見分ける考え方、研修の選び方まで、研修型のコンサルティングを行ってきた立場から順を追ってお伝えします。

OJT指導者研修とは

OJT指導者研修とは、新入社員や後輩を職場で育てる先輩社員が、育成計画の立て方と仕事の教え方、振り返りの進め方を学ぶ研修です。研修会社によって「OJTトレーナー研修」「OJT担当者研修」とも呼ばれ、学ぶ中身に大きな違いはありません。

受講するのは、次の春に新人を受け持つ予定の社員か、受け持って数か月たった社員が中心です。配属前に基本を学ぶ研修と、OJTの途中で指導を見直す経験者向けの研修に分かれており、公開講座では両方を用意している研修会社もあります。

OJT指導者が担う役割

OJT指導者の役割は、新人が担当業務を一人で回せるようになるまで、計画を立てて教え、進み具合を確かめることです。役割は次の3つに分けられます。

1. 01いつまでに何をできるようにするかを決め、育成計画を立てる
2. 02業務を見せて説明し、実際にやらせて教える
3. 03決めた時期ごとに振り返り、計画どおりに進んでいるかを確かめる

3つの役割のうち、現場で抜けやすいのは計画と振り返りです。業務を教える場面は日々の仕事の流れの中で自然に生まれますが、計画と振り返りは時間を取らない限り誰も手を付けないのです。

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OJTトレーナーやメンターとの違い

OJT指導者とOJTトレーナーは会社ごとの呼び方の違いで、担う役割は同じです。一方のメンターは、業務の指導より仕事の悩みやキャリアの相談に乗る役割で、別の部署の先輩が担うこともあります。

OJT指導者・メンター・上司の役割の違いを並べると、次のとおりです。

研修を選ぶときは、OJT指導者向けかメンター向けかを確かめます。両方をまとめて扱う研修もありますが、業務の教え方を中心に学ばせたいなら、OJT指導者向けに絞った研修を選ぶと、教え方の演習に多くの時間を充てられます。

OJT指導者研修で学ぶ5つの内容

OJT指導者研修で学ぶ内容は、役割の理解から振り返りまでの5つで、多くの研修会社のカリキュラムに共通しています。半日の研修なら役割と教え方が中心になり、1日以上の研修では育成計画書の作成やロールプレイ（指導の場面を演じる練習）まで扱うことが多いと見ています。

指導者の役割と心構え

最初に学ぶのは、OJT指導者が何を任されているかと、新人から指導者がどう見られているかです。新人は指導者の言葉だけでなく、時間の守り方や報告の仕方もまねるため、指導者の普段の振る舞いがそのまま手本として受け取られます。

研修では、自分が新人だった頃に困った場面を書き出し、受け持つ新人が同じ場面でどうつまずくかを受講者同士で話し合う演習がよく使われます。自分の経験を言葉にしておくと、新人が同じ場面で迷ったときに、指導者は先回りして声をかけられます。

育成計画書の作り方

育成計画書とは、新人がいつまでに、どの業務をどこまでできるようにするかを、時期ごとに書いた表です。研修では自分の部署の業務を持ち込み、実際に受け持つ新人の計画書を下書きします。

育成計画書に書く項目は、次の4つが基本です。

到達目標は「電話対応を理解する」と書かず、「一人で一次対応できる」のように、見て判断できる行動で書きます。行動で書いた目標なら、振り返りの面談で「できた」「まだ」を指導者と新人が同じ基準で話せます。

4段階で進める仕事の教え方

仕事の教え方は、やって見せる、説明する、やらせてみる、確かめるの4段階で進める方法を学ぶのが基本です。

1. 1. 1.やって見せる：指導者が実際の業務を一通り見せる
   2. 2.説明する：手順と、手順ごとの理由を伝える
   3. 3.やらせてみる：新人に同じ業務をやってもらう
   4. 4.確かめる：できた点と直す点を伝え、必要なら説明に戻る

4段階のうち、忙しい職場で省かれやすいのが説明の段階です。手順だけを伝えて理由を省くと、新人は手順が少し変わった場面で、どこまで変えてよいかを判断できません。

新人との関係づくり

新人との関係づくりでは、話を最後まで聞く傾聴と、答えを言わずに考えさせる質問の仕方を学びます。新人が質問しにくいままでは指導者がつまずきに気づけないため、教え方より先に関係づくりを扱う研修もあります。

年代による仕事観の違いを扱う研修も多くあります。ただ、世代の傾向が目の前の新人に当てはまるとは限らないため、新人が仕事で何を大事にしているかを面談で聞き出す練習まで行うと、職場での指導に結びつきます。

振り返りとフィードバック

振り返りとは、決めた時期ごとに新人と面談し、育成計画書の到達目標と実際の進み具合を比べる場です。研修では、面談の進め方と、できた点と直す点の伝え方をロールプレイで練習します。

直す点を伝えるときは、「もっと丁寧に」と言わず、「電話の最後に相手の名前を復唱する」のように、次に取る行動で伝えます。行動で伝えられた新人は、次の業務ですぐに試せるからです。

OJT指導者研修を行う3つのメリット

OJT指導者研修を行うメリットは、指導者による教え方の差が縮まること、新人の遅れに早く気づけること、指導者自身が部下育成を学べることの3つです。厚生労働省の令和6年度「能力開発基本調査」では、人材育成に問題があると答えた事業所のうち59.5％が「指導する人材が不足している」を挙げており、問題点の中で最も多い回答でした。

自社で研修を検討する時期に来ているかは、次の様子が職場にあるかで判断できます。

• ✓指導者によって、同期の新人の育ち方に差が出ている
• ✓指導者から「何をどこまで教えればよいか分からない」と相談がある
• ✓新人ごとの育成計画を誰も書いていない

指導者による教え方の差が縮まること

研修で教え方と育成計画書の書き方をそろえると、どの指導者についても、新人が同じ順番で業務を覚えられます。指導者任せのOJTでは、ある部署では1か月目から顧客対応を任され、別の部署では半年たっても資料の整理だけを任されるような差が出やすくなります。

同期の間で任される仕事に差が出ると、遅れていると感じた新人ほど、配属先や指導者への不満を抱えやすいと見ています。同じ年の指導者全員で研修を受けておけば、指導者同士で新人の進み具合を比べられるので、差に早く気づけます。

新人の遅れに早く気づけること

研修で育成計画書を作った指導者は、月ごとの到達目標と新人の実際を比べられるため、遅れに1か月単位で気づけます。計画書が無い職場では、遅れは配属から半年ほどたった評価の時期に初めて見つかることが多いはずです。

遅れに早く気づければ、任せる業務を減らすか、教える順番を入れ替えるかを、指導者と上司で相談する時間が取れます。半年たってからでは新人本人が自信をなくしていることがあり、計画を立て直しても遅れを取り戻すのに時間がかかります。

指導者自身が部下育成を学べること

OJT指導者は、多くの社員にとって初めて人を育てる経験です。計画を立て、教え、振り返るという流れは管理職が部下を育てる流れと同じで、研修で型を学んでおくと、数年後に部下を持ったときにもそのまま使えます。

新人に説明するために、指導者は自分の業務の手順と理由を言葉にし直します。普段は感覚でこなしていた業務の抜けに、指導者が自分で気づくきっかけにもなるでしょう。

OJT指導者研修を導入する4つの手順

OJT指導者研修を導入する手順は、新人の到達目標の整理、指導者の選定と事前の説明、研修の実施、OJT期間中の振り返りの4つです。人事が研修会社に申し込むだけで終えると、研修の中身が自社の業務とかみ合わず、指導者は学んだことを現場で使えません。

新人の到達目標の整理

研修の前に、人事と配属先の上司で、新人に1年後どの業務を一人でできるようになってほしいかを決めておきます。到達目標が決まっていないと、指導者は研修で育成計画書を書く演習をしても、ゴールの欄を埋められません。

到達目標は部署ごとに違ってかまいません。ただ、報告の仕方や社内の手続きのように全部署で共通の項目は、人事が一覧にして渡すと、指導者ごとの抜け漏れを防げます。

指導者の選定と事前の説明

指導者は、担当業務を一人で回せていて、新人と話す時間を週に数時間取れる社員から選びます。業務の成績が最も高い社員が向いているとは限らず、感覚で仕事をこなしている社員ほど、手順を言葉にして教えることに苦労するのです。

選んだ社員には研修の前に、指導者に任せる範囲と、困ったときに相談する相手を伝えます。任される範囲が分からないまま研修を受けると、指導者は「全部自分で教えなければならない」と受け止め、負担感だけを抱えて職場に戻ります。

自社の業務を題材にした研修の実施

研修では、一般的なケースだけでなく、自社の業務と実際に受け持つ新人を題材にした演習を入れます。架空の新人で育成計画書を書いた場合、研修の場では書けても、配属後に自分の部署の計画を書くときに一から考え直さなければなりません。

外部の研修会社に頼むときは、事前のヒアリングで自社の業務や新人の配属先を伝えられるかを確かめましょう。公開講座で自社の題材を扱えないときは、研修の後に社内で計画書を書く時間を別に設けると、学んだ型を自社の業務に当てはめられます。

OJT期間中の振り返り

研修の後は、OJTの期間中に指導者を集め、育成計画書と新人の進み具合を持ち寄って振り返る場を設けます。1回の研修だけで終えると、指導者は最初の数週間は学んだとおりに教えても、繁忙期に入ると元のやり方に戻りやすいからです。

振り返りの場は、OJTの区切りに合わせて次のように置くと続けやすくなります。

1. 01配属1か月後：最初の育成計画とのずれを確かめる
2. 02配属3か月後：任せる業務を増やすかを決める
3. 03配属6か月後：残りの期間の計画を立て直す

振り返りの場では、うまくいかなかった指導を責めず、新人がつまずいた原因と次の手を指導者同士で話し合います。人事が進行役を務めて上司も同席すれば、指導者だけでは決められない業務量の調整まで、振り返りの場で決められます。

新人がつまずく3つの原因

新人がつまずく原因は、仕事の知識の不足、やり方の練習の不足、目的への納得の不足の3つに分けられます。指導者が同じ説明を繰り返しても新人が変わらないとき、多くは3つのうち別の原因に手を打っているのです。

業務の課題を原因ごとに分けてから打ち手を選ぶ課題解決の進め方は、新人の育成にもそのまま当てはまります。教え直す前につまずきの原因を3つに切り分けると、指導者は打つ手を選べます。新人の様子から原因を見分ける目安は、次のとおりです。

仕事の知識の不足

知識の不足は、業務の手順や用語、判断の基準をまだ身につけていない状態です。教えた側は「説明した」と思っていても、一度に多くの手順を伝えていると、新人の記憶には残っていないことがあります。

知識の不足に対しては、1回に教える業務を1つに絞り、手順を書いたメモか社内の資料を渡します。口頭だけで教えると、新人は聞き返しにくく、指導者も何を教えたかを後から確かめられません。

やり方の練習の不足

練習の不足は、手順を言葉では説明できるのに、実際の作業で時間がかかったり間違えたりする状態です。知識の不足と見分けにくく、指導者が手順を説明し直すほど、新人は「分かっているのに」と感じて質問しなくなります。

練習の不足に対しては、同じ業務を回数多く任せ、1回ごとに短く確かめます。説明を足しても、練習の代わりにはなりません。とりわけ見落とされがちなのが、任せた後に確かめる時間を指導者の予定に入れておくことです。確かめる時間が無いまま任せると、間違ったやり方のまま回数だけが重なります。

目的への納得の不足

納得の不足は、やり方は身についているのに、業務を後回しにしたり確認を省いたりする状態です。やる気の問題に見えますが、業務が誰の何に使われているかを知らないまま、作業だけを任されている場合が多いと見ています。

納得の不足に対しては、業務の目的と、手順を省いたときに後工程で何が起きるかを伝えます。たとえば入力の確認を省く新人に「確認して」とだけ言わず、「入力の誤りは請求書の金額の誤りとして顧客に届く」と伝えると、新人は確認を省かない理由を自分で持てます。

新人のつまずきを原因ごとに分けて打ち手を選ぶ考え方は、課題解決力強化道場が研修で扱う課題整理の進め方と同じ考え方です。指導者に自部署の育成の悩みを題材に考えてもらう研修を探している場合は、課題解決力強化道場の研修の進め方もあわせてご覧ください。

OJT指導者研修の3つの注意点

OJT指導者研修の注意点は、指導者に育成を任せきりにしないこと、指導の時間を業務量に含めること、上司にも研修の内容を伝えることの3つです。3つとも研修の中身ではなく、研修の後に職場で指導者を支える体制にかかわります。

指導者に育成を任せきりにしないこと

研修を受けた指導者がいても、新人の育成の責任まで指導者一人に負わせないようにします。到達目標の決定と評価は上司、指導の方法の相談先は人事と役割を分けておくと、指導者は判断に迷ったときに一人で抱え込まずに済みます。

任せきりにしたOJTでは、指導者が異動や繁忙で手を離したとたんに、新人の育成が止まります。育成計画書を上司と人事も持っておけば、指導者が代わっても、次の担当者が同じ計画から引き継げます。

指導の時間を業務量に含めること

OJTの指導には、業務を見せる時間と、新人の作業を確かめる時間、面談の時間がかかります。指導者の担当業務を減らさないまま新人を任せると、確かめる時間と面談の時間から削られ、研修で学んだ振り返りが行われません。

新人を受け持つ期間は、指導者の目標に育成の項目を入れ、担当業務の量を見直しましょう。育成の項目が評価に入っていなければ、指導者は自分の成果につながる業務を先に片付けようとするはずです。

上司にも研修の内容を伝えること

指導者だけが研修を受け、上司が中身を知らないままだと、職場で指導者のやり方と上司の指示が食い違うことがあります。指導者が育成計画書どおりに簡単な業務から任せていても、上司が急ぎの仕事を新人に直接振れば、計画は崩れます。

研修の後に、学んだ内容と育成計画書を上司に共有する時間を取るか、上司向けの短い説明会を開きます。上司が計画書を読んでいれば、急ぎの仕事を新人に振るときも、指導者と先に相談する流れができます。

OJT指導者研修を選ぶ3つの基準

OJT指導者研修を選ぶ基準は、自社の業務を題材に演習できること、少人数で個別の助言を受けられること、回を分けて現場の実践を挟めることの3つです。研修の形式は公開講座、自社だけで行う一社研修、社内での内製の3つに分かれ、形式ごとに基準の満たしやすさが違います。

公開講座の費用は1人ごと、一社研修の費用は1回ごとにかかる形が一般的です。受講する指導者の人数と、自社の業務を題材にしたいかどうかで、どちらの形式を選ぶかが決まります。

自社の業務を題材に演習できること

自社の業務を題材にできる研修なら、受講した当日に、受け持つ新人の育成計画書の下書きまで仕上げられます。申し込む前に、事前のヒアリングがあるかと、ヒアリングで何を聞かれるかを確かめます。

業務の一覧や新人の配属先まで聞いてくる研修会社であれば、演習に自社の題材を組み込める見込みが高いと見ています。ヒアリングが日程と人数の確認だけで終わる研修では、演習は一般的なケースが中心になるでしょう。

少人数で個別の助言を受けられること

OJT指導者研修の演習は、育成計画書を書くことと、指導の場面をロールプレイで練習することが中心です。受講者が多いと、講師が一人ひとりの計画書やロールプレイを見て助言する時間が取れず、受講者は書いたものに助言をもらえないまま研修を終えます。

申し込む前に、1クラスの人数と、講師が受講者ごとに助言する時間があるかを確かめましょう。10名前後までのクラスなら、講師が全員の計画書に目を通す時間を取れるはずです。

回を分けて現場の実践を挟めること

数時間の回を何回かに分け、回の間に職場で実際に指導してくる形式なら、指導者は現場で困ったことを次の回に持ち込めます。1日で全部を学ぶ研修は日程を確保しやすい反面、学んだ型を現場で試した後の疑問を、講師に聞く機会がありません。

OJT期間中の振り返りを人事だけで回すのが難しい会社は、研修会社に振り返りの回まで含めて頼めるかも確かめておくと、研修とOJTの期間を一続きで設計できます。

OJT指導者研修のよくある質問

OJT指導者は何年目の社員が担う？

OJT指導者は、入社2年目から5年目ほどの若手から中堅の社員が担うことが多いです。2年目や3年目の社員は年次が近く新人が相談しやすい一方で、自分の業務の進め方がまだ固まっていない場合があります。中途入社の社員を受け持つときは、社内の年次より同じ職種での経験年数で指導者を選ぶと、教える内容とかみ合います。

OJT指導者研修はいつ受けるとよい？

OJT指導者研修は、新人の配属の1か月から2か月前に受けるのが基本です。配属前に受けておけば、新人を迎える前に育成計画書の下書きまで済ませられます。指導を見直す経験者向けの研修は、配属から3か月から半年ほどたち、指導者が自分の指導の悩みを言葉にできる時期に受けると、研修の中身を自分の場面に当てはめやすくなります。

OJTの期間はいつまでが目安？

OJTの期間は、新人が担当業務を一人で回せるようになるまでで、3か月から1年ほどを目安にする会社が一般的です。手順が決まった事務の業務なら短く、顧客や案件ごとに判断が変わる営業や技術の業務なら長くなります。期間を先に決めるより、育成計画書の到達目標をすべて満たした時点を区切りにすると、新人ごとの進み方の差に合わせられます。

オンラインの研修でも身につく？

OJT指導者研修は、オンラインでも育成計画書の作成やロールプレイの練習ができます。少人数のグループに分かれて演習する形式なら、対面と同じように講師の助言を受けられます。ただし、大人数がカメラを切ったまま聞く形式では演習の時間が短くなり、講義を聞くだけで終わりやすくなります。

OJT指導者の育成なら課題解決力強化道場へ

OJT指導者研修の成果は、教え方の技術より、新人のつまずきを原因ごとに切り分け、育成計画に戻して手を打つ力で決まります。課題解決力強化道場はこれまで、累計で約800名を超える受講者に、自社の実務課題を題材にして受講者本人が答えを出す研修を提供してきました。

課題解決力強化道場は少人数制・ハンズオン・超実践型の研修で、1クラス10名以内、1回2.5時間の講座を最短5回で行う形式です。外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが講師を務め、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者との振り返りの打ち合わせで、回ごとに次の方針をすり合わせます。

OJT指導者に、新人のつまずきを切り分けて育成計画を立て直す考え方を身につけてもらいたい場合は、自社の育成の課題を伺ったうえでカリキュラムをご提案します。料金はヒアリングのうえ個別にお見積りしますので、指導者の人数と新人の配属時期をあわせてお知らせください。