「うちの経営課題は人手不足と売上の伸び悩みで、どこの会社とも変わらない」。経営課題の調査やランキングでは毎年よく似た項目が上位に並ぶため、自社の課題も上位の項目から選べば足りると考える経営者は多いはずです。

しかし、経営企画や部門長の方々と、自社の実務課題を題材に課題の整理へ取り組んできた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、一覧から選んだ項目名は経営課題の入口にすぎない、ということです。同じ「人材の強化」でも、どの差を、誰が、どの力で埋めるかまで書き出して、初めて手を打てる課題になります。

本記事では、領域別の経営課題の一覧と例から、自社の課題を洗い出す手順、人材と組織の課題への落とし込み方まで、課題解決の研修を設計してきた視点で順を追ってお伝えします。

経営課題とは

経営課題とは、会社が目指す姿と現在の姿との差を埋めるために、経営として取り組むべきことです。目指す姿が無いまま「売上が落ちている」と指摘しても、起きている事象を述べただけで、経営課題にはなりません。

経営課題と混同されやすい言葉に、経営問題と業務課題があります。3つの言葉は、何を起点に考えるかと、誰が決めるかで区別できます。

経営課題と業務課題は、上下につながる関係にあります。経営課題を部署ごとに分けた先にあるのが業務課題で、業務課題を下から積み上げても、経営課題の答えにはなりません。部門長が自部署の業務やマネジメントの課題を拾う方法とは出発点が逆で、経営課題は会社全体の目指す姿から考え始めます。

経営課題の一覧と具体例7種類

経営課題の一覧は、収益性、売上と市場、人材、組織とマネジメント、財務と資金繰り、生産性とDX、事業承継とリスク管理の7種類に分けると、漏れなく点検できます。下の表は、種類ごとに表に出やすい症状と、差を測るときに見る数字を並べたものです。

経営課題の一覧は、自社の課題を選ぶ道具ではなく、自社の目指す姿から考えた課題に漏れが無いかを確かめる道具です。一覧の項目名をそのまま掲げても、どの数字の差を埋めるのかが決まらないためです。

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収益性の課題

収益性の課題は、売上に対して手元に残る利益が少ないことに関わる課題です。原材料費や人件費が上がる一方で、上がった費用を販売価格に上乗せする価格転嫁が進んでいない会社ほど、収益性の課題は大きくなります。

経営課題として書くときは、「粗利率を3年で〇ポイント引き上げるため、値上げ交渉の進め方を変える」のように、利益率の差と、差を埋める手段の両方を入れます。「コストを削減する」とだけ書くと、どの費用をどこまで下げるかが決まらず、現場の行動が変わりません。

売上と市場の課題

売上と市場の課題は、顧客数や取引単価が伸びず、売上が頭打ちになっていることに関わる課題です。既存の顧客と既存の商品だけで売上を立てている会社では、主要な顧客の発注が減った年に、業績がそのまま落ちます。

売上の差は、新規顧客の獲得、既存顧客との取引の拡大、新商品の投入のどこにあるかで分けられます。「売上を伸ばす」ではなく「既存顧客1社あたりの取引額を2割増やす」と差のある場所まで書くと、営業と開発のどちらが担うかが決まります。

人材の課題

人材の課題は、事業に必要な人を採用し、育て、定着させることに関わる課題です。人手不足が続く業界では、採用できないことよりも、採用した人が戦力になる前に辞めることの損失が大きくなる場合があります。

人材の課題は、採用、育成、定着のどこで差が生じているかを分けて考えます。入社3年以内の離職が多いなら定着の課題、管理職が部下を育てられないなら育成の課題で、打ち手がまったく違います。

組織とマネジメントの課題

組織とマネジメントの課題は、役割分担や意思決定の仕組みが、事業の規模に合っていないことに関わる課題です。創業時からの延長で社長がすべてを決めている会社では、事業が大きくなるほど、社長の判断待ちで現場が止まります。

管理職が部下の業務を把握できていない、部署間の調整が社長を通さないと進まない、といった症状が組織とマネジメントの課題の表れです。人材の課題と重なって見えますが、人を入れ替えても仕組みが変わらなければ同じ症状が繰り返す点で区別できます。

財務と資金繰りの課題

財務と資金繰りの課題は、事業に必要なお金を、必要な時期に用意できるかに関わる課題です。損益計算書の上では黒字でも、売掛金の回収が遅い、在庫を多く抱えているといった理由で、手元の資金が足りなくなることがあります。

設備投資や賃上げのように、先にお金が出ていく施策は、資金繰りの見通しが立たないと実行できません。収益性や人材の課題に手を打つ前提として、財務と資金繰りの課題もあわせて点検します。

生産性とDXの課題

生産性とDXの課題は、同じ人数と時間で、どれだけの価値を生み出せるかに関わる課題です。DX（デジタル技術を使った業務や事業の作り替え）は、ツールを入れること自体が目的になると、入力の手間が増えるだけで終わります。

経営課題として書くときは、「受注から出荷までの事務作業を月〇時間減らし、営業が顧客と話す時間に回す」のように、浮いた時間の使い道まで入れます。使い道が決まっていないと、業務が速くなっても売上や利益の数字は変わりません。

事業承継とリスク管理の課題

事業承継とリスク管理の課題は、経営者の交代や取引先の喪失が起きても、事業を続けられるかに関わる課題です。後継者の候補がいない、特定の取引先や特定の社員に売上が偏っているといった状態は、平時には課題として見えにくいものです。

事業承継は、後継者に株式を渡すだけでは終わりません。後継者が自分で経営判断を下せるようになるまでには年単位の時間がかかるため、承継の時期から逆算して、育成を先に始めます。

経営課題ランキングと中小企業の傾向

経営課題ランキングでは、収益性向上と人材の強化の2つが上位に並び続けており、中小企業ではさらに人手不足や価格転嫁の課題が重なります。

経営課題ランキングの上位項目

経営課題ランキングの上位は、収益性向上と人材の強化の2つで、どちらも約5割の経営者が挙げています。日本能率協会が1979年から毎年行っている経営者向けの調査で、2025年度も2024年度に続いて2つの課題が他を大きく引き離しました。

ランキングから読み取れるのは、多くの会社が何に悩んでいるかで、自社がどれから手を付けるべきかではありません。人材の強化が上位の年でも、資金繰りに余裕の無い会社が採用を先に進めれば、増えた人件費が利益を圧迫します。

中小企業に多い経営課題

中小企業に多い経営課題は、人手不足、価格転嫁、賃上げの原資の確保、事業承継の4つです。4つはばらばらに見えますが、価格転嫁が進まないと賃上げの原資が出ず、賃上げできないと採用でも定着でも不利になる、というつながりがあります。

中小企業には、経営課題を考える時間軸が短くなりやすい傾向もあります。日本能率協会の同じ調査では、経営課題を議論するときに想定する未来を「3年程度以内」とした中小企業が36.4％で、最も多い回答でした。目の前の資金繰りや受注を優先するのは合理的ですが、人材育成や事業承継のように効果が出るまで数年かかる課題は、短い時間軸のままだと後回しにされ続けます。

経営課題を洗い出す5つの手順

経営課題を洗い出す手順は、目指す姿の言語化、現状の数値化、差の書き出し、原因の分解、優先順位の決定の5つです。一覧から選ぶ方法と違って自社の目指す姿から出発するため、他社と同じ項目名になっても、中身は自社の数字と期限を持った課題になります。

目指す姿の言語化

目指す姿の言語化とは、3年後や5年後に会社がどうなっていたいかを、売上や利益の数字と、事業や組織の状態の両方で書き出すことです。「業界で信頼される会社」のような言葉だけでは、現状との差を測れません。

数字と状態をそろえて書くと、「売上30億円、営業利益率8％、主力事業に次ぐ2本目の事業が売上の2割」のようになります。経営理念やビジョンが既にある会社も、期限と数字を加えて書き直すと、次の手順で差を測れるようになります。

現状の数値化

現状の数値化とは、目指す姿で使った物差しと同じ物差しで、今の会社を測ることです。目指す姿を営業利益率で書いたなら、現状も営業利益率で測り、事業別や顧客別にまで分けておきます。

数字に表れない組織の状態は、管理職や社員への聞き取りで補います。経営層が思い描いている会社の姿と、現場が感じている会社の姿は、たいてい食い違っています。食い違いの大きさは、組織の課題を見つける手がかりになります。

差の書き出し

差の書き出しとは、目指す姿と現状を並べ、届いていない項目をすべて書き出すことです。経営課題の一覧が役に立つのは差の書き出しの段階で、7種類のそれぞれに差が無いかを点検すると、売上や利益の差ばかりに目が向き、人材や財務の差を見落とす事態を防げます。

書き出す段階では、重要度で絞り込まずに全部挙げます。差が20項目を超えても構いません。絞り込みは、最後の優先順位の決定で行います。

原因の分解

原因の分解とは、書き出した差がなぜ生じているかを、手を打てる大きさになるまで分けていくことです。「利益率が目標より低い」という差は、値付け、原価、販売管理費のどこに原因があるかを分けないと、打ち手を選べません。

分解には、目的に合わせてフレームワーク（考えを整理するための枠組み）を使います。経営課題の分解でよく使う3つのフレームワークは、向いている使い方が次のように異なります。

経営課題の分解で最も使い回しが利くのは、ロジックツリーです。SWOT分析と3C分析は、目指す姿を決める段階や、外部環境に原因がありそうな差を調べる段階で補助的に使うと、分析のための分析で終わりにくくなります。

優先順位の決定

優先順位の決定とは、分解した原因のうち、どれから手を付けるかを決めることです。判断の軸は、目指す姿への影響の大きさと、手を打ってから効果が出るまでの期間の2つです。

影響が大きく早く効果が出るものから着手し、影響が大きく時間のかかるものは今年度から仕込みを始めます。人材育成や事業承継は時間のかかる側に入りやすく、効果が出るのは3年後だからと先送りすると、3年後も同じ差が残ります。

経営課題を人材と組織の課題に落とし込む方法

経営課題を人材と組織の課題に落とし込むには、課題ごとに担い手を決め、担い手に足りない力を見極め、研修、採用、仕組みのどれで補うかを選びます。経営課題の多くは、最後は「誰が解くのか」という問いに行き着きます。

洗い出して優先順位まで決めたのに、1年たっても経営課題が進まない会社があります。原因をたどると、施策の中身よりも、担い手が決まっていないか、担い手に課題を解く力が足りないかのどちらかであることが多いと感じています。経営課題を担い手と足りない力まで落とし込むと、次のようになります。

課題ごとの担い手の特定

担い手の特定とは、経営課題1つごとに、解決まで責任を持って進める人を、個人の名前で決めることです。「営業部」や「全社」を担い手にすると、誰も自分の仕事として扱わず、進み具合を報告する人もいなくなります。

担い手には、経営課題を業務課題に分け、部下に割り振れる立場の人を選びます。中堅・中小企業で担い手を決めようとすると、社長しか候補がいない課題がいくつも出てきます。社長に担い手が集中している状態そのものが、組織とマネジメントの課題として扱うべき差です。

担い手に足りない力の見極め

足りない力の見極めとは、担い手が経営課題を解くのに必要な力と、今の力との差を確かめることです。経営課題の担い手に共通して求められるのは、課題を分解する力、計画を立てる力、関係者を巻き込んで進める力の3つです。

とりわけ見落とされがちなのが、知識として知っていることと、自社の課題で実際に使えることの差です。ロジックツリーを知っている管理職でも、自社の利益率の差を分解させると、原因の候補が重なったり、手を打てない大きさのまま止まったりします。足りない力は、本人の自己評価や知識の確認ではなく、自社の課題を実際に解かせてみて見極めます。

研修と採用と仕組みの使い分け

足りない力を補う打ち手は、研修で育てる、採用で外から迎える、仕組みで補うの3つで、どれを選ぶかは期限と、同じ力を必要とする人の数で決まります。期限が1年以内で社内で育てる時間が無いなら、採用か外部の専門家を選びます。同じ力が複数の管理職に必要なら研修、個人の力に頼らずに回したいなら会議体や決裁ルールのような仕組みが向いています。

研修を選ぶときは、自社の経営課題を演習の題材にできるかを確かめます。一般的なケースで手法を学んでも、自社の課題に当てはめる段階で手が止まりやすいためです。課題解決力強化道場の導入事例でも、製造業の経営企画室の担当者が、自社の課題を整理する研修を経て、経営陣を巻き込みながら経営指標の見直しに着手しています。

管理職が自部署で解くべき課題を見つける方法は、マネジメント課題の見つけ方で詳しく解説しています。

経営課題の洗い出しでつまずく3つの場面

経営課題の洗い出しでつまずくのは、一覧の使い方、同時に進める課題の数、課題を決める顔ぶれのどれかを誤ったときです。どの場面でも、洗い出した課題が現場の行動につながらないという同じ結果になります。

一覧の項目を自社の課題に写すとき

一覧の項目をそのまま自社の課題に写すと、「人材の強化」「収益性向上」のように、どの会社にも当てはまる言葉だけが経営課題として並びます。項目名だけの課題には担い手も期限も付かず、翌年も同じ言葉が並びます。

一覧の項目は、差の書き出しで漏れを点検するときにだけ使います。経営課題として掲げる文には、自社の数字と期限を必ず入れます。

課題を一度に全部解こうとするとき

課題を一度に全部解こうとすると、担い手が足りず、すべての施策が中途半端なまま年度末を迎えます。差を書き出した段階で20の課題があっても、同時に進められる数は担い手の人数で決まります。

今年度は手を付けない課題も捨てずに、次の年度の候補として差の一覧に残しておきます。

経営層だけで課題を決めるとき

経営層だけで経営課題を決めると、現場が感じている差が抜け落ち、現場からは上が決めた課題に見えます。担い手になる管理職が決める過程に関わっていないと、課題を自分の仕事として受け止めにくくなります。

最終判断は経営層が下しますが、差の書き出しと原因の分解には、担い手になる管理職を入れます。管理職が自部署の数字と経営課題のつながりを自分で説明できれば、部下への指示も「社長が言っているから」ではなく、数字の根拠を持った指示に変わります。

経営課題を中期経営計画につなげる流れ

洗い出した経営課題は、中期経営計画の中で、期限、目標の数字、担い手、予算を持った施策に置き換えて初めて実行に移ります。経営課題を掲げただけで計画に落とさないと、予算や人員の配分は前年の延長で決まります。

1. 01経営課題ごとに、計画最終年に達成する数字と各年度の中間目標を決める
2. 02中間目標を、部署ごとの目標と担い手の業務に分ける
3. 03四半期ごとに経営会議で進み具合を確かめ、差が縮まらない課題は原因の分解からやり直す

計画期間は3年とする会社が多いものの、人材育成や事業承継の課題は3年で終わらないことがあります。計画期間を超える課題は、3年後の到達点を中間目標として置くと、次の計画に引き継げます。計画書の構成や策定の進め方は、中期経営計画を策定するにはで解説しています。

よくある質問

経営課題はいくつに絞ればいい？

経営課題は、経営層が毎月の会議で進み具合を追える数に絞り、3から5つ程度を目安にします。ただし、担い手として名前を挙げられる人が2人しかいなければ、掲げる課題も2つまでにします。課題の数の上限は、重要度の高さではなく、課題を進める人の数で決まります。

経営課題は社員にどこまで共有する？

経営課題は、少なくとも課題名、目標の数字、期限、担い手の4つを全社員に共有します。社員が自分の業務と経営課題のつながりを知らないと、日々の判断の基準が変わらないためです。取引先との交渉の状況や個人の評価に関わる情報のように、開示すると支障が出るものは、担い手と経営層の間にとどめます。

経営課題はどのくらいの頻度で見直す？

経営課題は、進み具合の確認を四半期ごと、課題そのものの入れ替えを年に1回行うのが目安です。ただし、主要な取引先を失った、事業に関わる法律が大きく変わったなど、目指す姿の前提が崩れる出来事が起きたときは、時期を待たずに目指す姿から見直します。

経営課題の整理を外部に頼むべき？

経営課題の整理は、社内に分解と計画づくりを担える人がいれば自社で行い、いなければ外部の力を借ります。外部に丸ごと任せると、整理された課題は手に入っても、社内に課題を解く力が残りません。整理の過程に担い手になる管理職を参加させ、外部にはやり方の指導と結果の点検を頼むと、翌年からは自社で回せるようになります。

経営課題を解く人材育成なら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、経営課題の担い手となる管理職や経営企画の方々が、自社の実務課題を題材に、課題の分解から計画づくりまでを実践する法人向けの研修プログラムです。少人数制、ハンズオン、超実践型を掲げ、アクセンチュア、KPMGコンサルティング、デロイトトーマツコンサルティング、PwCコンサルティング出身の現役コンサルタントが講師を務めます。

課題解決力強化道場はこれまで、大手企業から中小企業、教育機関まで、約800名超の受講者と課題解決に取り組んできました。その経験から言えるのは、経営課題が進まない会社に足りないのは課題の一覧ではなく、課題を自社の数字で分解して進められる担い手だということです。

• ✓事前のヒアリングで、貴社の経営課題を演習の題材に組み込む
• ✓1クラス10名以内で、毎回の個別フィードバックシートと研修企画者の方との振り返りを行う
• ✓1回2.5時間、最短5回の12.5時間で、業務を止めずに受講できる
• ✓経営層、管理職層、リーダー層の階層に合わせて難易度を調整できる

料金は非公開で、ヒアリングのうえ個別にお見積もりします。洗い出した経営課題を、担い手が自分の手で進められる状態にしたいとお考えでしたら、いま抱えている課題と担い手の顔ぶれをお聞かせください。貴社の課題に合わせたカリキュラムをご提案します。