「選択と集中って、結局は赤字の事業を切ることですよね」。1990年代から2000年代にかけて、電機メーカーの事業売却や工場閉鎖を伝える報道に「選択と集中」の語が繰り返し添えられたため、撤退やリストラと同じ意味で受け取っている人は多いはずです。

しかし、これまで800名を超える受講者と自社の実務課題に向き合ってきた課題解決力強化道場の立場から言えるのは、選択と集中の成否を分けるのは何を切るかより、空いた人と資金をどこへ寄せるかだ、ということです。撤退する事業から議論を始めるより、集中先を先に決めてから手放すものを選んでも遅くありません。

本記事では、選択と集中の意味と広まった経緯から、メリットとデメリット、進め方、日立製作所やシャープの事例、古いと言われる理由、部署の業務への当てはめ方まで、管理職研修で事業や業務の判断を扱ってきた視点で順を追ってお伝えします。

選択と集中とは

選択と集中とは、自社が強みを持つ事業を選び、ヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を選んだ事業へ集める経営戦略です。企業の中期経営計画や決算説明で使われるほか、部署やチームが業務を絞り込む場面でも使われます。

経営資源をコア事業へ集める戦略

選択と集中の「選択」は続ける事業と手放す事業を分ける判断を、「集中」は続ける事業へ人材や投資を厚く配る判断を指します。コア事業（収益と競争力の中心になる事業）を決め、コア事業から外れた事業は売却や縮小、撤退の対象にします。

選択を「切ること」とだけ受け取ると、何を残して伸ばすかの議論が後回しになります。選択と集中は、撤退より先に集中先を決める戦略です。手放す事業の候補は、集中先が決まってはじめて絞り込めるからです。

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ウェルチのGE改革から広まった経緯

選択と集中は、1981年に米ゼネラル・エレクトリック（GE）の最高経営責任者に就いたジャック・ウェルチ氏の事業再編を指す言葉として、日本で広まりました。ウェルチ氏は各事業に市場で1位か2位になることを求め、届かない事業は立て直すか、売るか、閉じるかを選ぶ方針を打ち出しています。GEは就任から4年ほどで100を超える事業を手放しました。

日本では、バブル崩壊後の1990年代から2000年代に「選択と集中」が経営の言葉として定着しました。多角化で事業を広げすぎた電機メーカーなどが、事業を絞り込む方針として掲げたためです。「誰の言葉か」と聞かれたら、方針の出どころはウェルチ氏で、「選択と集中」という呼び名は日本で定着したものと答えるのが実態に近いでしょう。

選択と集中の言い換えと対義語

選択と集中の言い換えには「事業の絞り込み」「コア事業への集中」「事業ポートフォリオ（会社が持つ事業の組み合わせ）の再編」があり、対義語には「多角化」と「分散投資」が挙げられます。言い換えの語は、伝えたい中身が撤退なのか投資の集中なのかで選ぶと、読み手の受け取り方がずれません。

選択と集中と多角化の違い

選択と集中と多角化の違いは、経営資源を少数の事業に寄せるか、複数の事業に広げるかにあります。多角化は既存事業とは別の市場や製品へ進出して収益源を増やす戦略で、1つの事業が不振でも他の事業で補えます。

選択と集中と多角化は二者択一ではなく、企業は時期によって両者を行き来します。電機メーカーをはじめ多くの日本企業は、高度成長期から1980年代に多角化で事業を広げ、バブル崩壊後に選択と集中で絞り込みました。集中先が固まった後に、強みを生かせる周辺分野へ広げ直す企業もあります。

選択と集中の3つのメリット

選択と集中のメリットは3つあり、いずれも手放した事業の人と資金を集中先へ移したときにはじめて表れます。下の表では、メリットごとに成り立たない場面も並べています。

3つのメリットのうち、数字にすぐ表れるのはコストの減少で、コア事業の強化は研究開発や人材の育成を通じて数年かけて表れます。短期の利益改善だけで選択と集中の成否を判断すると、集中先への投資を途中で止める判断につながりやすいと見ています。

選択と集中の4つのデメリット

選択と集中のデメリットは4つあり、どれも手放す判断が社員と将来の選択肢に及ぼす影響から生まれます。

1. 01人材の流出と従業員の反発（撤退する事業の技術者や営業担当が他社へ移る）
2. 02コア事業への依存（主力市場が縮むと会社全体の業績が落ちる）
3. 03選択を誤ったときの損失の大きさ（集中投資した分だけ後戻りが難しい）
4. 04縮小均衡（コストは下がっても売上も縮み、次の柱が育たない）

人材の流出は、撤退の決定から公表までの説明が足りないときに起こりやすくなります。撤退する事業の担当者に配置転換先を示さないまま発表すると、社外でも通用する技術者から先に辞めていくためです。

とりわけ見落とされがちなのが、縮小均衡のリスクです。赤字事業を切るたびに利益率は上がりますが、売上の規模も縮み、将来の柱になり得た小さな事業まで「今は赤字」という理由で手放してしまいます。選択の基準を足元の利益だけで決めると、選択と集中は縮小の繰り返しで終わります。研究開発の段階にある事業は、利益ではなく市場の伸びと自社技術の生かしやすさで評価すると、縮小均衡を避けやすくなります。

選択と集中を進める3つの手順

選択と集中は、集中する事業の選定、撤退する事業の決定、空いた経営資源の再配分の順に進めます。選択と集中の成果は、空いた人と資金を集中先へ実際に移せたかどうかで決まります。

集中する事業の選定

集中する事業は、次の3つの基準をすべて満たすかで選びます。

• ✓市場が今後も伸びる見込みがあるか
• ✓自社の技術や顧客基盤を他社より生かせるか
• ✓投資に見合う利益を出せるか

全社の事業を一覧で比べるときは、ボストン・コンサルティング・グループが考案したPPM（市場の成長率と自社のシェアの2軸で事業の位置を比べる分析）がよく使われます。GEのように「市場で1位か2位」を基準に置く方法もあり、基準を1つの数字で示すと、事業部門の責任者が自分の事業の位置を判断しやすくなります。

撤退する事業の決定

撤退する事業は、選定の基準を満たさない事業の中から、4つの手放し方のどれを使うかまで含めて決めます。

撤退の判断を遅らせるのは、たいていの場合、これまでの投資額を惜しむ気持ちだと見ています。過去に投じた資金は撤退してもしなくても戻らないため、判断の材料にはこれからの収支だけを使います。たとえば「2期続けて営業赤字なら売却を検討する」と撤退の基準を先に決めておくと、担当役員の思い入れで判断が先送りされるのを防げます。

空いた経営資源の再配分

空いた経営資源の再配分とは、撤退で生まれた人材と資金を、集中先のどの業務へいつ移すかを決める手順です。撤退と同時に移し先を決めておかないと、人員は社内に残ったまま力を発揮できず、選択と集中が単なる縮小で終わります。

人材の移し先は、集中先の事業で足りない職種から逆算して決めます。撤退する事業の営業担当を主力事業の営業へ移すのか、技術者を研究開発へ移すのかで、必要な研修の中身と期間が変わるからです。資金の行き先も、集中先の設備投資と研究開発と買収のどれに充てるかを、撤退の発表と同じ計画書に書きます。

撤退の理由と人の移し先を社員に説明する場面では、なぜ集中先を選び、なぜ撤退する事業を手放すのかを筋道立てて話せる管理職が欠かせません。課題解決力強化道場では、経営層向けには事業戦略、管理職向けには部署横断の課題というように、自社の実務課題を題材にして判断の筋道を受講者自身が組み立てる演習を行っています。

選択と集中の成功事例と失敗事例

選択と集中の事例としては、成功例に日立製作所とキヤノン、失敗例にシャープがよく挙げられます。3社を分けたのは、集中先を複数の柱として持ったか、1つの事業に大型投資を重ねたかの違いです。

日立製作所の事業ポートフォリオ再編

日立製作所は、2009年3月期に国内製造業で最悪となる7873億円の最終赤字を計上した後、ITと社会インフラに経営資源を集める再編を進めました。2009年には上場子会社5社を株式の公開買い付けで完全子会社化し、2012年にはテレビの自社生産をやめています。

日立は2010年代以降も、かつて「御三家」と呼ばれた日立化成工業や日立金属のほか、日立物流や日立キャピタルなどの有力子会社を売却しました。2009年時点で22社あった上場子会社を、本体に取り込むか売却するかで整理した点に特徴があります。売却先には業績の良い会社も含まれ、集中先との結び付きの弱さで手放す事業を選んだ点で、赤字事業だけを切る進め方とは性格が違うと見ています。

キヤノンの不採算事業からの撤退

キヤノンは、1995年に社長に就いた御手洗冨士夫氏のもとで、パソコンや電子タイプライターなどの赤字事業から撤退しました。1997年には自社ブランドのパソコン事業を販売子会社へ移して電算機事業から手を引き、デジタルカメラやプリンターなどの周辺分野へ経営資源を集めています。

“選択した事業を世界のナンバーワンにすることを目標とし、計画をほぼ達成することができた― 御手洗冨士夫氏（2006年5月の社長交代会見で、2001年からの5か年計画を振り返って）

キヤノンの事例は、撤退と同時に「残した事業で世界1位」という集中先の目標を数字で示した点に特徴があります。

シャープの液晶事業への集中

シャープは、液晶パネルからテレビまでを自社で一貫生産する「亀山モデル」で成功した後、大阪府堺市の液晶工場へ巨額の投資を重ね、経営危機に陥りました。2011年の地上デジタル放送への完全移行後にテレビの需要が縮み、韓国や台湾、中国のパネルメーカーとの価格競争が激しくなったためです。

2016年3月期には2559億円の最終赤字で債務超過となり、同年に台湾の鴻海精密工業から約3888億円の出資を受けて傘下に入りました。シャープの事例は、集中先の市場が縮んだときに業績を支える別の柱が無かった例として語られています。

選択と集中が古いと言われる理由

選択と集中が古いと言われるのは、事業環境の変化が速くなり、資源を寄せた事業が外れたときに立て直せないと考えられるようになったためです。古いと言われる理由は、次の3つに分けられます。

1. 1. 1.主力市場が数年で入れ替わり、集中先の見立てが外れやすくなったこと
   2. 2.赤字事業を切り続けた日本企業で、新しい事業が育たなかったこと
   3. 3.既存事業の深掘りと新事業の探索を同時に進める「両利きの経営」が注目されたこと

両利きの経営は、チャールズ・オライリー氏とマイケル・タッシュマン氏が唱えた考え方で、既存事業で稼ぎながら新しい事業の種を別の組織で育てることを指します。選択と集中で手放しすぎた企業ほど、探索に回せる人材が社内に残っていないと感じています。

ただし、選択と集中そのものが時代に合わなくなったと言い切るのは早計です。GEはウェルチ氏の時代も、航空機エンジンや医療機器、金融など多くの事業を抱える複合企業のままでした。ウェルチ氏が求めたのは事業を1つに絞ることではなく、抱える事業をそれぞれ市場の上位に置くことだったのです。

古いと言われているのは、選択と集中を「事業を1つに絞ること」と読み替えた進め方です。複数の柱を持ちながら資源の配分に濃淡を付ける考え方は、今も企業に求められています。経済産業省が2020年に公表した「事業再編実務指針」や、2021年に改訂されたコーポレートガバナンス・コードも、事業ポートフォリオの見直しを企業に促しています。

選択と集中を部署の業務に当てはめる方法

選択と集中は、部署やチームの業務にも同じ考え方で当てはめられます。研修の場で管理職の方が持ち込む業務課題を見ていると、「重点施策に集中する」と掲げながら、やめる業務を1つも決めていない計画が目立ちます。

やめる業務を決めないまま集中を掲げると、重点施策は既存業務の上に積み増され、担当者の残業が増えるだけです。部署で進めるときは、次の3つの手順を踏みます。

1. 01部署の目標を、数字を含む1文で書く
2. 02業務を棚卸しし、目標への寄与と自部署でやる必要の2軸で分ける
3. 03やめる業務と、空いた時間の行き先を上司と合意する

業務を分ける2つの軸は、目標の数字を動かす業務か、自部署でなければできない業務か、という問いに置き換えると判断しやすくなります。2軸で分けた4つの区分ごとに、取る行動は次のように変わります。

やめる業務の候補になりやすいのは、誰が読んでいるか分からない定例報告や、目的を確かめないまま続いている会議、他部署と重複している集計作業です。ロジックツリー（目標を要素に分けて木の形に書く整理法）で部署の目標を分解し、どの枝にもつながらない業務を探すと、やめる理由を感覚ではなく目標との関係で説明できます。

上司との合意では、やめる業務ごとに「やめると困る人」と「困ったときの代わりの手段」を添えて示しましょう。担当者の独断で業務を廃止すると、後から別の部署で支障が出たときに、廃止したはずの業務が復活しやすくなります。

よくある質問

集中と選択と選択と集中は同じ意味？

「集中と選択」と「選択と集中」は、同じ経営戦略を指す言葉として使われています。語順による経営学上の区別はなく、新聞や企業の資料でも両方の言い方が見られます。先に集中する分野を決めてから手放すものを選ぶという順序を強調するために、あえて「集中と選択」と言う人もいます。

選択と集中は英語で何と言う？

選択と集中は、英語では「selection and concentration」と直訳されるほか、文脈に応じて「focus」や「focus on core business」と表現されます。ウェルチ氏の方針として英語圏で知られているのは、市場で1位か2位を目指し、届かない事業を「fix（立て直す）」「sell（売る）」「close（閉じる）」から選ぶ考え方です。日本語の「選択と集中」を誤訳と呼ぶ声があるのは、日本語の呼び名から「立て直す」の選択肢が抜け落ち、撤退だけを指すように受け取られやすいためと見ています。

選択と集中は個人の仕事にも使える？

選択と集中は、個人の仕事にも使えます。自分の役割の目標を決め、目標につながらない作業を減らして、空いた時間を目標に直結する作業へ回すという流れは部署と変わりません。ただし、減らす作業を上司と事前に合意しておかないと、評価の場で「やるべき仕事をしていない」と受け取られることがあります。

政策で使われる選択と集中は何が違う？

政策で使われる選択と集中は、限られた国の予算を、成果が見込める分野や研究拠点へ重点的に配ることを指します。科学技術政策では、総合科学技術会議（当時）が予算の優先順位付けにあたり「選択と集中」の徹底を掲げてきました。一方で、国立大学の運営費交付金（国が大学に配る基盤的な経費）の削減と重なり、研究力の低下を招いたとして国会や研究者から批判も出ています。

選択と集中の判断力を鍛えるなら課題解決力強化道場へ

課題解決力強化道場は、これまで800名を超える受講者と、自社の実務課題を題材に判断の筋道を組み立てる研修を重ねてきました。選択と集中で問われるのは、手放す理由と集中先を、数字と筋道で社内に説明できるかどうかです。

課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型の研修です。外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが、1クラス10名以内の受講者に毎回個別のフィードバックを行います。自社の事業の絞り込みや部署の業務の見直しを研修の題材にしたい場合は、いま抱えている課題をお聞かせください。貴社の状況に合わせたカリキュラムをご提案します。