ダイバーシティを経営に活かす｜表層と深層の違いと推進のコツ
「女性管理職の比率は上がったが、業績やイノベーションにはつながっていない」——ダイバーシティマネジメントに取り組む企業の多くが、こうした実感を持っています。数字としての多様性は進んでも、それが経営の成果に結びついていないという課題です。
ダイバーシティマネジメントとは、性別・年齢・国籍・価値観など多様な人材を活かし、組織のパフォーマンスを最大化する経営手法です。この記事では、ダイバーシティマネジメントの意味、表層と深層という2つの視点、求められる背景、メリットとデメリット、そして推進のポイントまで解説します。
ダイバーシティマネジメントとは何か
ダイバーシティマネジメントとは、多様性を尊重しながら人材を活用し、組織としてのパフォーマンスを最大限に引き出す経営手法です（NTT HumanEX：ダイバーシティマネジメントとは？求められる背景と成功のポイント）。単に多様な人材を雇用するだけでなく、その違いを企業の成長や価値創造に結びつけるところまでを含む概念です。
表層的ダイバーシティと深層的ダイバーシティ
ダイバーシティ・マネジメント研究の第一人者である早稲田大学商学学術院の谷口真美教授は、ダイバーシティを「表層」と「深層」という2つの次元に分けて説明しています（ソフトバンクニュース：ダイバーシティについて説明できる？意外と知らない定義と企業経営に必要な理由）。
2つの次元のダイバーシティ
表層的ダイバーシティ：性別・人種・年齢など、外から見て分かりやすい属性
深層的ダイバーシティ：職歴・スキル・価値観・仕事観など、外からは見えにくい個性
谷口教授によれば、表層的ダイバーシティへの取り組みは対外的なアピール効果が高く成果が見えやすい一方、本当の意味で企業の価値創造につながるのは、深層的ダイバーシティを活かすことだと指摘されています（『日本の人事部』：谷口真美さん 日本企業が生き残るための「ダイバシティ・マネジメント」）。「女性活躍を推進している」という事実だけでは、その人が持つ知識や経験を活かせているとは限りません。属性ではなく、その人の内面にある専門性や考え方まで踏み込んで理解することが、表層から深層へ進むための分かれ目になります。
なぜ今、求められているのか
ダイバーシティマネジメントが注目される背景として、少子高齢化による労働人口の減少、ビジネスのグローバル化、そして労働者や消費者の価値観の変化が挙げられます（カオナビ人事用語集：ダイバーシティマネジメントとは？）。働き手の確保が難しくなるなかで、これまで活躍の機会が限られていた人材層に目を向けることは、選択というより必然に近づいています。
経済産業省は「新・ダイバーシティ経営企業100選」をはじめ、ダイバーシティ経営を推進する企業を表彰する取り組みを続けています（Michael Page：ダイバーシティマネジメントとは？メリットや事例をわかりやすく紹介）。国としてもダイバーシティ経営を後押ししていることが、各企業の取り組みを加速させる一因になっています。
取り組むメリットとデメリット
ダイバーシティマネジメントに取り組むメリットは、次のように整理できます（カオナビ人事用語集：ダイバーシティマネジメントとは？）。
- 01人材不足の解消——これまで採用対象として広く見ていなかった層にも目を向けられる
- 02イノベーションの創出——異なる視点や経験が、新しい発想につながる
- 03環境変化への対応力強化——多様な人材がいることで、変化に対する組織の柔軟性が高まる
- 04企業評価の向上——投資家や求職者からの評価にも良い影響を与えやすい
一方で、取り組みには相応の期間が必要であり、評価や待遇の複雑化、価値観の違いによるコミュニケーションの摩擦、一時的な生産性低下のリスクといったデメリットも存在します（カオナビ人事用語集：ダイバーシティマネジメントとは？）。多様性そのものは「居心地が悪い」状態を生むこともある、という前提を持って取り組むことが、過度な期待や失望を防ぐうえで大切です。
「ダイバーシティのための多様化」で終わらせないために
谷口教授は、企業のダイバーシティへの取り組み姿勢を「抵抗」「同化」「多様性尊重」「分離」「統合」という5つの段階で説明しています（アデコグループ：「深層のダイバーシティ」を活かすことがビジネスの成果に結びつく）。多くの日本企業は、違いの存在を認めながらもビジネス上の価値を明確にできていない「多様性尊重」の段階にとどまっているとされています。
女性管理職の比率を増やすこと自体は重要な指標ですが、それが「多様化のための多様化」で終わってしまうと、組織変革やイノベーションには結びつきにくいというのが、谷口教授の指摘の核心です。数値目標を追うだけでなく、増えた人材が持つ知識や経験を、実際の経営判断や事業開発にどう活かすかまで設計してはじめて、ダイバーシティが経営戦略として機能し始めます。
推進のためのポイント
ダイバーシティマネジメントを成功させるためのポイントとして、次のような取り組みが共通して挙げられています（NTT HumanEX：ダイバーシティマネジメントとは？求められる背景と成功のポイント）。
- 1.多様な働き方ができるよう制度を整備する
- 2.従業員の意見を尊重し、密なコミュニケーションを図る
- 3.会社のビジョンを従業員に浸透させる
- 4.研修を通じてダイバーシティへの理解を深める
制度を整えるだけでは、ダイバーシティは経営の成果につながりません。違いを持つ人たちが安心して意見を出せる関係性と、その意見を実際の意思決定に反映する仕組みがあって初めて、深層的ダイバーシティが組織の力として活きてきます。
自社だけで推進する難しさ
表層と深層の違いや、推進のポイントは、書籍や記事を読めばすぐに理解できます。ただし、多様な背景を持つメンバーの意見を実際の意思決定に組み込み、対立を避けながら議論を深める力は、知識として知っているだけでは身につきません。「多様性尊重」の段階から「分離」「統合」の段階へ進めるかどうかは、現場のマネジメントの質に大きく左右されます。
“ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。今後の組織を担う担当者だけでなく、部下を持つ人間は、受けたほうがいい内容だと思います。― 製造業 経営企画室（課題解決力強化道場 受講者の声）
ダイバーシティマネジメントを組織に根付かせるなら課題解決力強化道場へ
課題解決力強化道場の人材紹介業への導入事例では、部門長クラスへの論理的思考力強化研修を通じて、全体の87%が「マネジメントの変化」を実感しています。課題分析の方法が統一され、各部門長が施策の背景に焦点を当てる重要性を体感したことで、部門会議が活性化したという変化も報告されています。
“課題解決力強化道場は、一言で言うと「研修型のコンサルティング」だと思います。手法を教えてはもらいますが、最終的に答えを持っているのは、受講者本人なので、うまくフィードバックをしてもらいながら、支社長主体で、弊社流の営業体制が構築出来ました。― 保険業 部門長（課題解決力強化道場 受講者の声）
課題解決力強化道場は、少人数制 × ハンズオン × 超実践型のコンセプトのもと、アクセンチュア・KPMG・デロイトトーマツ・PwC出身の現役コンサルタントが自社の実務課題を題材に直接指導します。多様なメンバーの意見をまとめ、経営の成果につなげる力を身につけたい方は、まずご相談ください。料金については個別のヒアリングをもとにカスタマイズ見積もりとなりますので、資料請求からお気軽にご確認いただけます。
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