「次世代リーダーを育てなければならない」という言葉は、ここ数年、ほとんどの経営会議で一度は口にされてきました。ところが、実際にプログラムを走らせている企業は多数派ではありません。日本経済新聞社が実施した調査では、次世代リーダーの育成を重要な経営課題だと認識している企業が84％に達する一方、実際に取り組んでいる企業は33％にとどまっています。必要性の認識と実行の間に、およそ50ポイントもの開きがあるわけです。

なぜ、これほど重要だと分かっている取り組みが動き出さないのでしょうか。理由は「予算がない」でも「時間がない」でもなく、多くの場合、育成の設計そのものにあります。次世代リーダー育成の定義から、候補者の選び方、研修の組み立て方、そして選定時に見るべき条件までを、実務の順番に沿って整理していきます。

次世代リーダー育成とは何を指すのか

次世代リーダー育成とは、将来の経営や事業の中核を担う候補者を選び、リーダーとしての意識と能力を計画的に高めていく一連の取り組みを指します。ポイントは「一連の」という部分にあります。選抜、研修、配置、評価という流れが連続してはじめて成立するもので、単発の集合研修を実施することを次世代リーダー育成と呼ぶわけではありません。

言い換えれば、研修はあくまで構成要素のひとつにすぎないのです。にもかかわらず、研修の実施だけをもって「取り組んでいる」と整理してしまう企業は少なくありません。ここが最初のつまずきになりがちでした。

管理職研修との違いは「今のポスト」か「まだ就いていないポスト」か

次世代リーダー育成と管理職研修は、しばしば混同されます。両者を分ける基準はシンプルで、いま就いているポストで成果を出すための研修か、まだ就いていないポストに備えるための研修かという違いです。

管理職研修は、目の前のチーム運営や労務管理といった、明日から使う知識を扱います。対して次世代リーダー育成が扱うのは、部門を越えた意思決定や、前例のない課題への向き合い方といった、現時点では使う場面のない能力です。使う場面がないからこそ、受講者本人が必要性を実感しにくく、学びが定着しにくい。次世代リーダー育成の難しさは、この構造から生まれています。

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人事課題の最上位に居座り続けている

HR総研が実施した人事の課題に関する調査では、採用・人材育成・配置・人材ポートフォリオ面での課題として「次世代リーダー育成」が最多の56％で挙げられ、「マネジメントスキル向上」の42％、「新卒採用」の41％を上回りました（HR総研「人事の課題とキャリアに関する調査」）。しかも同社は、この項目が例年トップに位置していると指摘しています。

数年にわたって最重要課題であり続けている。裏を返せば、何年取り組んでも「解決した」と言えない性質の課題だということでもあります。採用のように年度で区切って成否を判定できるものではなく、成果が見えるまでに5年から10年を要する。短期の業績評価とは相性が悪く、後回しにされやすい構造を抱えています。

育成にかけられる時間そのものが短くなっている

もうひとつ、無視できない前提の変化があります。母集団の縮小です。総務省の情報通信白書によれば、日本の生産年齢人口は1995年をピークに減少しており、2050年には5,275万人と2021年比で29.2％減少する見込みとされています（総務省「令和4年版 情報通信白書」）。

かつての日本企業は、大量に採用した新卒を長期間かけて観察し、その中から自然に浮かび上がってきた人材を経営層に引き上げる、という選抜の仕方ができました。分母が大きく、離職も少なかったからこそ成立していた方法です。分母が縮み、転職が当たり前になった今、同じやり方は機能しません。少ない候補者に対して、意図的に、早い段階から、集中的に投資する。次世代リーダー育成が「計画的な取り組み」でなければならなくなった背景には、こうした人口動態の変化が横たわっています。

次世代リーダーに求められる資質とスキル

では、企業は次世代リーダー候補にどのような能力を期待しているのでしょうか。HR総研の調査結果は、この点について示唆に富む数字を示しています。

“ 「次世代リーダー候補者のスキル・特性として重視すること」については、「リーダーシップ」が最多で66％、次いで「組織・人材マネジメント」が55％、「目標達成意欲・行動力」と「問題解決力」がともに52％などとなっている。（中略）「財務・会計に関する知識」（22％）や「デジタルリテラシー」（24％）、「法務知識」（11％）などの具体的知識・スキルよりも、より総合的な「人を動かす能力」や「目標や課題に立ち向かう能力」が重視されている ― HR総研「次世代リーダーの育成」に関するアンケート

注目すべきは、上位項目と下位項目の性質の違いです。上位に並ぶのは、いずれも定義しづらく、測定しづらい能力ばかり。下位に沈んでいるのは、テキストと試験で習得度を確認できる知識です。企業が本当に欲しがっているのは、教えやすい知識ではなく、教えにくい能力だという事実が、この数字からは読み取れます。

リーダーシップは「引っ張る力」より「巻き込む力」

リーダーシップという言葉を、部下を率いて前進する力だと捉えている方は多いかもしれません。ただ、次世代リーダーに期待される場面を具体的に思い浮かべると、少し違う姿が見えてきます。部門を越えた改革、他部署との利害調整、経営陣への提案。いずれも、指揮命令権が及ばない相手を相手にする場面です。

権限のない相手に納得してもらい、協力を引き出す。この力を鍛えるには、指示すれば通る自部門の中だけで経験を積んでも足りません。部門横断のプロジェクトや、社外の人材と混ざる場が有効だとされる理由は、ここにあります。

組織・人材マネジメントは「自分の再現」を防ぐ力

55％の企業が重視している組織・人材マネジメントについても、誤解が生じやすいところです。プレイヤーとして優秀だった人ほど、部下に自分と同じやり方を求めてしまいます。自分が成功した方法なので、悪気なく再現を求めてしまうわけです。

しかし、部下の強みは自分と同じとは限りません。自分の成功体験を一度分解し、他人が使える形に組み替えられるか。次世代リーダーに求められるマネジメント力の核心は、この作業ができるかどうかにあると考えられます。

目標達成意欲と行動力は「決めきる」ことで測れる

目標達成意欲・行動力が52％で挙がっている点も見逃せません。情報が揃わない状況で判断を下し、動き出せるか。経営に近づくほど、意思決定の材料は不足していきます。全ての情報が揃うのを待っていては、判断のタイミングを逃してしまうでしょう。

候補者を見極めるとき、資料の完成度よりも「いつまでに何を決めたか」を見る。実務ではこの観点が有効に働きます。

問題解決力は「答えを出す力」ではなく「問いを立てる力」

同じく52％で並んだ問題解決力は、次世代リーダー育成において最も誤解されている項目かもしれません。与えられた問題を解く力だと理解されがちですが、経営に近い立場で求められるのは、そもそも何を問題として設定するかを決める力です。

売上が落ちているという事象に対して、「営業の訪問件数が足りない」と設定するのか、「顧客の購買プロセスが変わった」と設定するのか。設定次第で打ち手はまったく別物になります。問題の設定を誤れば、どれだけ精緻に解いても成果は出ません。若手層の育成では与えられた課題を解く訓練で十分ですが、部門長クラス以上では、課題そのものを切り出す訓練へと難易度を上げる必要があります。

次世代リーダー育成が進まない4つの理由

冒頭で触れた84％と33％のギャップに戻ります。重要性は共有されているのに実行されない。この状態には、いくつかの共通したパターンが見られます。人事の現場で繰り返し観察される4つの理由を挙げてみます。

理由1｜実行の主語が決まっていない

次世代リーダー育成は、人事部門だけでは完結しません。候補者を選ぶのは現場の役員や部門長ですし、育成のための業務経験を与えるのも現場です。人事が旗を振っても、現場が「うちのエースを研修に出す余裕はない」と考えれば、そこで止まります。

先の日本経済新聞社の調査では、世代間の視座の差を実感している企業が86％にのぼり、88％が将来的なリーダー育成の質に影響すると回答しました。課題認識は驚くほど揃っています。揃っているのに動かないのは、誰が推進責任を負うのかが決まっていないからです。経営会議の議題に「次世代リーダー育成」を載せるだけでなく、誰がいつまでに候補者リストを出すのかまで決める。着手できている企業とそうでない企業の分かれ目は、案外このあたりにあります。

理由2｜候補者選抜が現在の業績に引きずられる

選抜の場面でよく起きるのが、直近の業績が良い人材をそのまま候補に据えてしまうケースです。営業成績のトップ、開発の中心人物。実績があるので反対も出にくく、選びやすい。

ただ、プレイヤーとしての成果と、リーダーとしての適性は別の軸で動きます。個人で数字を作れる人が、他人に数字を作らせられるとは限りません。むしろ自分で動いたほうが早いと感じてしまい、権限委譲でつまずくこともあります。

HR総研の2026年の調査では、次世代リーダー候補者の多くが経験しているキャリアパスとして「複数部門を経験後、マネジメント層へ」が43％で最多、「特定分野のスペシャリストからマネジメント層へ」が39％で続きました（HR総研「次世代リーダーの育成」に関するアンケート結果報告）。複数部門の経験が重視されているのは、単一部門での成功パターンだけに依存しない人材を求めているからだと読み取れます。

理由3｜研修と実務が切り離されている

3つ目が、おそらく最も根深い問題です。同じくHR総研の調査によれば、実施している選抜型研修の内容は「リーダーシップ研修」が61％で最多、「組織・人材マネジメントに関する研修」が35％と続いています。研修そのものは実施されているのです。

問題は中身の設計にあります。汎用的なケース教材を使った研修では、受講者は無意識のうちに「講師が想定している正解」を探しにいきます。教材に答えが存在する以上、避けがたい反応でしょう。しかし現実の経営課題に、教科書的な正解はありません。正解探しの訓練を何度重ねても、正解のない状況で判断する力は育たない。ここに、研修を実施しているのに成果を実感できないという状態が生まれます。

理由4｜成果を測る時点が遠すぎる

4つ目は評価の問題です。前掲のHR総研の調査では、育成成果として「期待ポストへの就任」を実感している企業は約4割、より広範な組織的成果の実感は3割にとどまりました。

成果指標を「候補者が役員になったかどうか」に置くと、判定できるのは早くて5年後です。5年待たなければ効果が分からない施策に、毎年予算を確保し続けるのは容易ではありません。途中経過が見えないため、担当者が交代した瞬間に立ち消えになることもあります。

実務的には、もっと手前に中間指標を置くことをおすすめします。会議での発言が現象の報告から構造の説明に変わったか、部下との1on1で相手の言葉を引き出せるようになったか、稟議の起案で前提条件を明示するようになったか。半年以内に観察できる変化を指標に設定できるかどうかが、施策の寿命を左右します。

次世代リーダー育成の進め方

ここからは、実際に育成を組み立てる手順を追っていきます。大枠は次の5段階です。

1. 01求める人材像を自社の言葉で定義する
2. 02候補者を早めに、複数の目で選ぶ
3. 03研修で判断の共通言語をつくる
4. 04実務の課題にアサインする
5. 05振り返りの間隔を短くする

求める人材像を自社の言葉で定義する

最初にやるべきは、要件の言語化です。ただし、一般的なリーダーシップ論をそのまま持ち込んでも機能しません。3年後に自社がどの事業で戦っているのか、そのとき現場で起きているであろう問題は何か。事業計画から逆算して人材像を描く必要があります。

製造業で既存事業の収益性改善が主戦場になるなら、求められるのは既存プロセスを疑い、指標を組み替える力でしょう。新規領域への展開が主戦場なら、不確実性の高い状況で仮説を立てる力が前に出ます。人材要件は事業戦略の従属変数であり、事業の方向が決まらないうちに要件だけを固めても、後から作り直すことになります。

候補者を早めに、複数の目で選ぶ

選抜のタイミングは、思っているより早めが有効です。従来は課長昇進後に候補者を絞る企業が多かったものの、人材の流動化が進んだ現在、優秀層が他社に移るまでの時間は短くなりました。20代後半から30代前半の段階で候補群を作っておく企業が増えているのは、そのためです。

選抜の際は、直属の上司だけの評価に依存しないことが肝要です。上司との相性で評価が上下する余地を減らすには、他部門の役員による面談や、部門横断プロジェクトでの働きぶりといった複数の情報源を組み合わせる方法が現実的でしょう。

研修で判断の共通言語をつくる

集合研修の役割を、知識のインプットだと考えると設計を誤ります。選抜された候補者を集める最大の価値は、組織内に判断の共通言語が生まれることにあります。

課題を分解するときの型、優先順位のつけ方、数字の読み方。同じ型を共有した人材が各部門に散らばると、部門間の議論が噛み合うようになります。ある部門長が「まず論点を分けましょう」と言ったとき、別部門の部門長が同じ意味で受け取れる。研修の効果は個人のスキル向上だけでなく、組織のコミュニケーション速度にも現れるのです。

実務の課題にアサインする

研修で型を渡したら、使う場を用意します。HR総研の調査では、育成施策として約4割の企業が挑戦的な任務やプロジェクトへのアサインを最も重視しており、成果が出ている企業の半数以上は、短期的な業績悪化のリスクを取ってでも挑戦機会を提供していると報告されました。

短期の業績悪化リスクを引き受ける、という部分が重要です。育成のためのアサインは、必ず一定の失敗確率を伴います。失敗を許容しない前提でアサインすると、上司は無難な仕事しか渡さなくなり、候補者は成功体験だけを積み上げて終わってしまうでしょう。

あわせて、同調査は育成成果が出ている企業の半数以上が「現役経営者との対話」を選抜研修に取り入れていると指摘しています。経営者が何に迷い、どの情報をもとに決断したのかを直接聞く。教科書では得られない、意思決定の生の過程に触れる機会が効いているのだと考えられます。

振り返りの間隔を短くする

最後の段階が振り返りです。多くのプログラムでは、全日程が終わった後に一度だけ総括を行います。しかし、5回のプログラムの5回目に「1回目の理解が浅かった」と分かっても、取り返す時間は残っていません。

毎回の終了後に、受講者の理解度と現場での適用状況を確認し、次回の内容を調整する。手間はかかりますが、投じた時間に対する回収率は明確に上がります。研修を発注する側としても、各回の後に企画担当者と講師がすり合わせの場を持てるかどうかは、確認しておきたい条件のひとつです。

次世代リーダー育成研修の選び方

外部研修を活用する企業は増えています。産労総合研究所の調査では、2024年度の従業員1人あたりの教育研修費用は36,036円で前年度より1,430円増加し、2025年度に重点的に取り組む教育研修として「選抜型幹部候補者教育」が上位に挙げられました（産労総合研究所「2025年度 教育研修費用の実態調査」）。投資は確実に向かっています。だからこそ、選定の目を持っておきたいところです。

題材が自社の課題になっているか

最初に確認すべきは題材です。汎用ケースを使うのか、自社の実務課題を持ち込めるのか。事前ヒアリングを通じて自社の課題を演習に組み込む形式であれば、研修中に出したアウトプットがそのまま業務の下書きになります。研修の時間と業務の時間が二重に発生しない設計かどうかを見てください。

確認したい質問

• ✓事前ヒアリングでカリキュラムをどこまで変更できますか
• ✓演習で扱う課題は誰が決めますか
• ✓受講者の階層によって難易度を変えられますか

1クラスの人数とフィードバックの粒度

次に人数です。30名規模の講義形式では、講師が一人ひとりの思考プロセスに踏み込む時間はありません。発言できるのは一部の受講者に限られ、残りは聞いているだけで終わります。次世代リーダー育成のように「考え方の癖」を修正することが目的であれば、10名以内の少人数制が現実的な上限になるでしょう。

あわせて、フィードバックが口頭のみか、記録として残るかも確認しておきたい点です。書面で残れば、受講者本人が後から読み返せますし、上司や人事が変化を追跡する材料にもなります。

業務を止めない時間設計になっているか

候補者に選ばれるような人材は、例外なく多忙です。半年から1年にわたる長期プログラムは、体系性の面では優れているものの、途中で業務都合の欠席が重なり、脱落が生じやすいという弱点を抱えています。

1回あたり2時間から3時間程度で、複数回に分けて実施する形式であれば、通常業務と並行しやすくなります。回と回の間に実務で試す期間が生まれるため、学んだ内容を現場で使う機会が自然に確保される点も見逃せません。

講師が現役の実務者かどうか

講師の経歴も判断材料になります。理論を体系的に教えることに長けた講師と、いま実際に案件を回している実務者では、伝えられる情報の質が異なります。後者からは、フレームワークの使い方だけでなく、うまくいかないときの修正の仕方や、現場での抵抗をどう乗り越えたかといった、教科書に載らない話が出てきます。

ここまで挙げた条件を満たす選択肢のひとつが、課題解決力強化道場です。少人数制とハンズオン、超実践型をコンセプトに、アクセンチュアやKPMGコンサルティング、デロイトトーマツコンサルティング、PwCコンサルティング出身の現役コンサルタントが講師を務めます。

公式サイトには、次のメッセージが掲げられています。

“ いま組織に必要な課題解決力とは＝各種知識を思考力で組み立て、解決に向けたアクションを実行すること。知識・思考力・実行力のどれもが欠けても成果は生まれません。 ― 課題解決力強化道場 公式サイト

知識だけを渡す研修でも、思考の型だけを教える研修でもなく、3つを一続きで鍛える設計になっている点が特徴です。累計受講者数は約800名を超え、平均満足度は95.6％、現場での活用度合は84.5％と公表されています。受講料は非公開のため、具体的な金額は資料請求のうえで確認する流れになります。

実務課題を題材にした研修で起きた変化

設計の話が続きましたので、実際に何が変わったのかを見ていきます。以下は課題解決力強化道場の公式事例集に掲載されている3社の内容です。

人材紹介業｜部門長クラスの87％がマネジメントの変化を実感

東京都新宿区に本店を置く従業員数約500名の人材紹介業では、急速な事業拡大にマネジャーの力量が追いつかず、各拠点の成果が部門長個人の裁量に依存する状態が続いていました。経営陣と現場の間に温度差も生まれていたといいます。

各拠点の部門長クラスを対象に論理的思考力強化研修を実施した結果、全体の87％がマネジメントの変化を実感したと報告されています。現状を客観的に整理する習慣がつき、統括部長の管理負担が軽減。課題分析の方法が統一されたことで部門会議が活性化し、各部門長が施策の背景に焦点を当てるようになりました。

“ これまでロジックツリーの概要は知っていたものの、実際にどう切り分ければよいか分からず苦戦していました。今回の研修では区分けの仕方を実践的に学ぶことができ、早速活用しています。ロジカルでないと会議が長引いたり本筋からズレたりする点にも共感しました。 ― 課題解決力強化道場 事例集

製造業｜経営企画室が経営指標の見直しに着手

大阪府大阪市に本店を置く従業員数約500名の製造業では、安定して利益が出ているために既存事業を見直す動きが起きにくく、部門横断の取り組みも推進が棚上げになっていました。

研修後、次世代の組織を担う経営企画室の担当者が自社の課題を整理し、経営陣を巻き込みながら経営指標の見直しに着手します。ゴールに向けた計画の精度が上がり、定期的な進捗報告会が実施されるようになりました。各部下との1on1を導入し、成長を定期的に確認する体制へと移行した点も報告されています。

“ ロジカルシンキング等は本で学んでいたので、自分でできているという自負がありましたが、実際に講師の方のフィードバックを受けて、まったくできていないことを痛感しました。今後の組織を担う担当者だけでなく、部下を持つ人間は、受けたほうがいい内容だと思います。 ― 課題解決力強化道場 事例集

本で学んだ知識と、実際に使える状態との間には距離がある。次世代リーダー育成において最も見落とされやすい点を、率直に言い当てているコメントだといえます。

保険業｜支社長が営業体制を構築し自走化

東京都中央区に本店を置く従業員数約150名の保険業では、全国での支社立ち上げを強化していたものの、担当者のスキル不足で拠点数が頭打ちになっていました。ノルマのみを追う風土から離職も増加していたといいます。

研修を通じて論理的思考力と営業プロセスの型化が進み、支社数は前年比で大きく向上。プロセス別に失注分析を行うことで、成果とプロセスの両方を重視する組織体制へと変わりました。各支社の成功事例を共有する流れが生まれ、支店間の連携も強化されています。

“ 課題解決力強化道場は、一言で言うと「研修型のコンサルティング」だと思います。手法を教えてはもらいますが、最終的に答えを持っているのは、受講者本人なので、うまくフィードバックをしてもらいながら、支社長主体で、弊社流の営業体制が構築出来ました。 ― 課題解決力強化道場 事例集

3社に共通しているのは、研修の受講者が自ら仕組みを作り直している点です。講師が正解を渡していれば、受講者は与えられた仕組みを運用する側に回っていたでしょう。答えを本人に出させたからこそ、施策が自分事になり、研修終了後も動き続けたのだと考えられます。次世代リーダー育成が目指すべき状態も、まさにここにあります。

次世代リーダー育成を前に進めるなら課題解決力強化道場へ

次世代リーダー育成は、重要性が誰の目にも明らかでありながら、着手のハードルが高い取り組みです。成果が出るまでに時間がかかり、途中経過が見えにくく、現場の協力も要る。それでも、生産年齢人口が縮小し、候補者の母数そのものが減っていく環境では、先延ばしにするほど選択肢は狭まっていきます。

最初の一歩は、大がかりな制度設計である必要はありません。求める人材像を事業計画から一枚に書き出し、候補者を10名選び、答えのない自社の課題を渡してみる。半年後に観察できる変化を決めておく。小さく始めて、振り返りの間隔を短く回すほうが、立派な体系を作って動かないまま終わるよりも、はるかに前に進みます。

課題解決力強化道場は、少人数制とハンズオン、超実践型を軸に、自社の実務課題そのものを題材として扱う研修です。毎回の個別フィードバックと研修企画者との振り返りMTGを重ねることで、知識を得た状態から実際に使える状態までを一続きで支援します。カリキュラムは事前ヒアリングをもとに個別に組み立てるため、貴社の状況に合わせた設計が可能です。まずは資料をご覧いただくか、現在お困りの点をお聞かせください。