ROIC経営やROICツリーという言葉を、有価証券報告書や経営会議の資料で目にする機会が増えたのではないでしょうか。東証がPBR1倍割れ企業へ改善を求めて以降、資本効率を軸にした経営への関心は一段と高まりました。ところが実務の現場では、きれいなツリーを描いたのに数字が動かない、現場の担当者が「自分の仕事とどうつながるのか分からない」と戸惑う、といった声が後を絶ちません。

この記事では、ROIC経営とROICツリーの基本をおさえたうえで、なぜツリーを作っただけでは経営が変わらないのか、そして現場で機能させるために何が必要なのかまで踏み込んで解説します。計算式の紹介にとどまらず、導入でつまずきやすい落とし穴と、その回避の考え方までをひととおり持ち帰っていただける内容を目指しました。

ROIC経営とは何か

ROIC（Return On Invested Capital／投下資本利益率）とは、事業に投じたお金に対して、どれだけ効率よく利益を生み出したかを示す指標です。読み方は「ロイック」。株主から集めた資金だけでなく、銀行などから借りた資金も含めた「事業に使っているお金全体」を分母に置くところに特徴があります。

ROIC経営とは、この指標を経営の共通言語として、投資判断や事業評価、目標設定を組み立てていく経営の進め方を指します。売上や利益額といった規模の物差しだけでなく、「使った資本に見合う稼ぎができているか」という効率の視点を全社に通すことが狙いです。

ROICの計算式と投下資本の考え方

ROICは、税引後営業利益を投下資本で割って求めます。

分子のNOPAT（ノパット）は、本業で稼いだ営業利益から税金相当分を差し引いたものです。財務活動や特別損益の影響を除き、事業そのものの稼ぐ力を映すために使います。

分母の投下資本には、大きく二通りの捉え方があります。財務の借方から見る場合は「有利子負債＋自己資本」、事業資産から見る場合は「運転資本＋固定資産」で算出します。どちらでも近い値になりますが、ツリーで現場に落とし込む場面では、後者の事業資産アプローチのほうが扱いやすいという実感があります。売上債権や在庫、設備といった、現場が日々触れている勘定と直結するからです。

なぜROIC経営が広がったのか

背景には、日本企業の資本効率の低さへの問題意識があります。2014年に公表された経済産業省の「伊藤レポート」は、ROE8％を最低ラインとする目標水準を掲げ、実務界に大きな反響を呼びました。8％という水準は、多くのグローバル投資家が想定する資本コストを上回る目安として示されたものです。

流れを決定づけたのが、2023年の東証の要請です。東京証券取引所はプライム・スタンダード両市場の全上場会社に対し、「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応」を求めました。プライム市場の約半数、スタンダード市場の約6割がROE8％未満かつPBR1倍割れという現状認識が背景にあり、資本収益性の改善が経営の宿題として突きつけられたのです。

ここでROEではなくROICに軸足を置く企業が増えたのには理由があります。ROEは財務レバレッジ（借入の効かせ方）によって数字が動いてしまうため、事業そのものの実力が見えにくくなりがちです。ROICであれば、借入を含めた資本全体に対する稼ぐ力を測れるため、事業部門ごとの実力を横並びで比べやすいという利点があります。事業別に管理し、資源配分の判断につなげたいという狙いが、ROIC経営の広がりを後押ししました。

ROICとROE・ROA・ROIの違い

似た指標が並ぶと混乱しやすいので、ここで整理しておきましょう。いずれも「利益÷元手」という構造は共通ですが、分母に置く「元手」が異なります。

ROEとの違い

ROE（自己資本利益率）は、株主が出したお金に対する利益の割合を示します。分母は自己資本のみです。株主目線では分かりやすい一方、借入を増やして自己資本を圧縮すれば数値だけは上がってしまう性質があります。ROICは借入も含めた資本全体を分母に置くため、財務のテクニックに左右されにくく、事業の素の効率をとらえられます。

ROAとの違い

ROA（総資産利益率）は、会社の資産全体に対する利益率です。分母には事業に直接使っていない資産も含まれます。ROICは事業に投じた資本に絞って測る点で、事業の収益性をより純粋に映す指標だと言えるでしょう。ざっくり言えば、ROAが会社全体の効率、ROICが事業の効率、という住み分けです。

ROIとの違い

ROI（投資利益率）は、特定の投資案件に対するリターンを測るときに使います。ある設備投資や施策が回収できているかを個別に見る指標です。これに対しROICは、事業や会社という継続的な単位を対象に、資本効率を経営指標として管理するために使います。ROIは案件単位のスポット評価、ROICは事業単位の継続評価と押さえておくと、使い分けに迷いません。

ROICツリーとは

ROICツリーとは、ROICという一つの数字を、それを構成する要素へと段階的に分解していく樹形図です。なぜ分解する必要があるのでしょうか。ROICは経営全体を映す指標であるがゆえに、「ROICを上げよう」とだけ言われても、現場は何をすればよいか分かりません。分解によって、抽象的な財務指標を、現場が手を打てる具体的な要素まで下ろしていくためにツリーを描くのです。

ツリーの基本構造

ROICは、まず大きく二つの掛け算に分解できます。

ひとつは「売上高税引後営業利益率」、つまり売上に対してどれだけ利益を残せるかという収益性です。もうひとつは「投下資本回転率」、つまり投じた資本を使ってどれだけ売上を生み出せるかという効率性を表します。ここからさらに枝を伸ばしていきます。

利益率の枝は、売上・売上原価・販管費へと分かれ、原価率や人件費といった項目まで下ろせます。回転率の枝は、運転資本（売上債権・棚卸資産・仕入債務）と固定資産へと分かれ、在庫回転や設備稼働といった項目にたどり着きます。末端まで下ろすと、現場が日々動かしている数字とつながるところにツリーの価値があります。

ROICツリーの作り方

作成の手順は、おおむね次の流れで進めます。

1. 01ROICを利益率と回転率に分解する
2. 02それぞれをPLとBSの構成要素へ枝分けする
3. 03末端の要素を、現場が動かせるKPIに翻訳する
4. 04各KPIの担当部門と目標値をひも付ける

ここで多くの企業が04を軽視します。しかし担当と目標がひも付かないKPIは、絵に描いた餅で終わります。「在庫回転率を改善する」で止めず、「どの部門が」「いつまでに」「どの水準まで」を決めきることが、ツリーを動かすための分岐点になるのです。

先進企業の公開ツリーに学ぶ

ROICツリーを社外に公開している企業も存在します。たとえばオムロンは、自社のROIC逆ツリーを開示していることで広く知られています。逆ツリーとは、財務指標から要素へと下ろす通常の方向とは逆に、現場の改善活動から出発して、それがどう資本効率につながるかを示す考え方です。現場の言葉から出発して財務指標へ橋を架けるという発想は、ツリーを実務に根づかせるうえで示唆に富みます。

ROIC経営がうまくいかない理由

ここからが本題かもしれません。ROICツリーを描き、目標値を掲げたにもかかわらず、経営が変わらない企業は少なくありません。コンサルティング各社が「ROIC経営ウォッシュ」「落とし穴」といった言葉で警鐘を鳴らしているのも、形だけの導入が広がっているからです。よくあるつまずきを三つに絞って見ていきます。

ツリーを作ることが目的になる

最も多いのが、ツリーの作成そのものがゴールになってしまうケースです。ツリーは現状を分解して見せる診断ツールであって、それ自体が処方箋を出してくれるわけではありません。分解した末端のどこに問題があり、どの枝から手を打つのかを決めるのは、あくまで人の判断です。図を完成させた瞬間に満足してしまい、意思決定に踏み込まない——ここでつまずく組織は驚くほど多いものです。

「率」だけを見て「額」を見失う

ROICは比率であるがゆえの落とし穴を抱えています。分母である投下資本を減らせば、ROICは機械的に上がります。すると「資本を圧縮すれば数字が良くなる」という力学が働き、成長のための投資まで絞り込む誘因が生まれてしまうのです。結果として、ROICは高いのに稼ぐ力の総量は縮んでいく、縮小均衡の罠に陥りかねません。

これを避けるには、比率であるROICと、稼ぎの絶対量であるNOPATの額を、必ず両方の目でとらえることが欠かせません。効率と規模はどちらか一方では語れないという感覚を、経営から現場まで共有しておく必要があります。

現場と財務指標が分断される

三つ目は、指標と現場活動の断絶です。ROICも投下資本回転率も、財務の言葉です。製造ラインや営業の担当者に「投下資本回転率を上げてほしい」と伝えても、日々の動作には結びつきません。指標が現場語に翻訳されないまま宙に浮くと、ツリーは経営企画の資料の中だけで生き、現場では誰も見ないものになります。

逆に言えば、「在庫日数を短くする」「回収サイトを縮める」「遊休設備を整理する」といった具体的な行動へ落とし込めたとき、はじめてROIC経営は動き出します。この翻訳作業こそが、ROIC経営の成否を分ける最大の関門だと言ってよいでしょう。

ROICを改善するための打ち手

落とし穴を踏まえたうえで、実際にROICを高める打ち手を整理します。ツリーの二つの枝、すなわち利益率と回転率に沿って考えると、施策の見通しが立てやすくなります。

売上高営業利益率を高める

利益率の枝では、値上げや高付加価値化による単価の引き上げ、原価低減、販管費の見直しが基本の打ち手になります。ただし単純なコスト削減は、将来の稼ぐ力を削るリスクと隣り合わせです。削るべき費用と、投じ続けるべき費用を見極める目が問われます。研究開発や人材への投資まで一律に削ってしまえば、短期のROICは上がっても、数年後に事業が痩せ細るおそれがあるのです。

投下資本回転率を高める

回転率の枝では、運転資本の圧縮と固定資産の効率化が中心になります。過剰在庫の削減、売上債権の早期回収、支払条件の見直しによって、事業に寝かせる資金を減らせます。設備面では、稼働率の低い資産の整理や、投資判断の厳選が効いてきます。回転率の改善は現場の日常業務と直結するため、成果が見えやすいのが特徴です。まずはこの枝から着手すると、ROIC経営の手応えをつかみやすいでしょう。

資本コストを上回る水準を意識する

忘れてはならないのが、資本コストとの比較です。ROICが資本コスト（WACC）を上回って初めて、企業は価値を生み出したと評価されます。その差はROICスプレッドと呼ばれ、ROICが高くても資本コストを下回っていれば、事業は価値を毀損していることになります。

“ ROICの絶対値だけを追うのではなく、自社の資本コストという物差しと重ねて評価する。この視点が抜けると、数字の上下に一喜一憂するだけの管理に陥ってしまいます。

事業ごとにリスクが異なれば、本来の資本コストも異なります。全社一律のハードルで各事業を裁くと、リスクの高い成長事業を不当に低く評価してしまうこともあり得ます。事業特性に応じた基準づくりが、画一運用の弊害を防ぐ鍵になるでしょう。

ROIC経営を現場に根づかせるには

ここまで見てきたつまずきは、突き詰めると一つの力に行き着きます。財務の指標を現場の課題に翻訳し、具体的な打ち手へと落とし込む力です。ROICツリーの作成は、まさにこの力そのものを問う作業だと言えます。

指標を現場の言葉に翻訳する力

ツリーを描くという行為は、大きな問いを構造的に分解し、原因と打ち手の候補を洗い出していく作業です。ロジックツリーで課題を切り分け、どの枝が効くのかを見極める。これは論理的思考の王道であり、日々の課題解決とまったく同じ筋肉を使います。ROIC経営が動くかどうかは、この分解と翻訳を担える人材が現場にいるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません。

裏を返せば、経営企画がどれほど精緻なツリーを用意しても、現場に受け止めて動かせる人がいなければ、指標は宙に浮いたままになります。指標を配って終わりにするのではなく、現場の一人ひとりが「自分の仕事のどこを変えればROICが動くのか」を自ら考えられる状態をつくること。ここに投資してはじめて、ROIC経営は絵に描いた餅から脱します。

学びを行動につなげる仕組み

課題を分解し打ち手に落とす力は、座学だけでは身につきにくいものです。フレームワークの名前を覚えても、自社の事情に当てはめて使えなければ意味がありません。だからこそ、自社の実務課題そのものを題材にして、手を動かしながら鍛える機会が要ります。

ここで一つの選択肢になるのが、課題解決力強化道場です。外資系コンサルティングファーム出身の現役コンサルタントが講師を務め、自社の実務課題を題材にしたアウトプット型の演習を通じて、論理的思考力と実行力を鍛える人材育成プログラムです。少人数制で一人ひとりに個別のフィードバックが返るため、ROICツリーの分解のような「分かってはいるが、いざ自社でやると手が止まる」領域を、実践形式で埋めていける設計になっています。

“ いま組織に必要な課題解決力とは＝各種知識を思考力で組み立て、解決に向けたアクションを実行すること。知識・思考力・実行力のどれもが欠けても成果は生まれません。 ― 課題解決力強化道場 公式サイト

知識を得ても行動が変わらなければ成果は出ない、という考え方は、ROIC経営のつまずきとそのまま重なります。指標を配るだけでは動かず、それを解釈し、翻訳し、実行に移す力があってはじめて数字が変わる。ROIC経営の定着を、指標の問題ではなく人材の問題として捉え直すと、打つべき手が見えてくるのではないでしょうか。

現場で動くROIC経営を目指すなら課題解決力強化道場へ

ROICツリーは、描いて終わりではなく、現場が自ら分解し、打ち手に落とし込めてはじめて価値を生みます。課題解決力強化道場は、少人数制・ハンズオン・超実践型を掲げ、自社の実務課題を題材に論理的思考力と実行力を鍛えるプログラムです。ROIC経営を「学んで終わり」にせず、現場が動く状態まで持っていきたいとお考えでしたら、まずは資料請求やご相談からお気軽にお問い合わせください。貴社の状況に合わせたカリキュラムをご提案いたします。